1991년 설립된 LKS (Lan kide sustaketa)는 국내에는 약간 생소한 기관입니다.
'란 키테 슈스타케타'라는 이름부터가 약간 생소한데요.
바스크어를 우리식으로 해석해보면 '노동, 조합원, 개발'의 약자라고 볼 수 있겠네요.
Lan = work
kide = friend and member
sustaketa = promotion or development
하지만, '노동인민금고의 기업국'이라고 하면
아마도 많은 분들이 몬드라곤에 대한 책이나 강연에서 한 번쯤 들어보셨을 것입니다.
노동인민금고(Caja Laboral)가 처음 설립된 1959년부터 자금을 담당하는 은행국과 함께
오늘날의 몬드라곤이라는 거대한 복합체를 만드는데 아주 중요한 역할을 한 곳이기 때문입니다.
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Caja Laboral 내의 기업국은 과거의 다양한 분야에서의 경험들을 축적하고
이를 활용해서 새로운 기업을 만들고 운영하는데 도움을 준다는 취지에서 만들어졌습니다.
예비창업자들이 은행을 방문하면 제조업진흥부에서는 그들 가운데 대표역할을 하는 좋은 매니저를 선출하고,
가능성있는 상품 아이디어를 가지고 있으면 이들과 계약을 체결하는데, 상품 아이디어가 없을 경우에는 아이디어를 제공해주기도 했습니다.
예비창업자들에게 멘토의 역할을 하는 '대부(padrino)'가 붙게되고 사무실과 매니저에 대한 보수가 지원됩니다.
대부는 창업과정 전반과 새로운 아이디어의 실현 가능성에 대해 함께 검토를 하며, 기업국 내 다양한 부서에서는 기술적 지원을 해주었습니다.
매니저에 대한 보수는 통상적으로 18~24개월까지 지급되며, 지원형태는 이자납부가 연기된 대출의 형식을 취합니다.
이 기간동안 매니저는 사업 아이디어에 대한 구체적인 보고서를 작성해야만 하며, 기업국은 이 내용에 대한 타당성 검토를 실시합니다.
상품에 대한 정보, 기업에 대한 정보, 회사 전체의 경제적 가능성에 대한 정보로 구성된 3권을 보고서를 작성하게 되며,
최종보고서가 완성되면 caja Laboral 내 은행국으로 넘어가서 사업 진행에 대한 심사를 받게 됩니다.
이러한 절차를 무사히 마친 경우에는 대부분 최종 지원이 거절되는 경우가 많지 않으며,
최종 지원 결정을 얻은 회사는 협동조합의 형태로 창립 자금을 모으게 됩니다.
(전체 자본의 20%는 출자금, 정부 지원금으로 20%, 나머지 금액은 노동인민금고의 대출로 충당)
초기 창업 이후 안정적인 회사 운영을 위해서 초기 창업 비용 대부분은 원칙적으로 7년 이후에 상황이 시작되며,
창업 이후 2년 동안은 대출에 대한 이자납부는 물론 자본화된 초기 비용의 감가상각도 하지 않고, 3~4년간은 시중보다 낮은 이자율을 적용해주었습니다.
< 그림출처 : 티스토리 블로거 - 아침에 일어나 일할 곳을 정한다 (2012)>
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1970년대까지만 해도 기업국은 새로운 협동조합을 만드는데 지대한 공헌을 하게 됩니다.
하지만, 1980년대 전체적인 불황이 시작되면서 기업국은 어려움에 빠진 협동조합들의 경영에 개입해 도움을 주기 시작합니다.
처음에는 필요에 따라서 산발적으로 개입이 진행되었으나,
경기 불황이 지속되면서 1983년에는 위험단계를 3단계로 구분해 우선순위와 대응 방안을 제도화시키게 됩니다.
기업국은 각 협동조합의 자율성을 보장하기 위해서 계약을 통해서 개입 절차를 진행하였으며,
계약 내용에서는 사업체 운영 실패에 대한 책임은 기업 관리자들과 이사진에게 있고, 회생 절차 역시 그들이 책임진다고 명시하고 있습니다.
또한, 기본적으로 대상 기업의 경영진에게는 '무죄추정 원칙'이 적용되어
기존 경영진이 추진하려는 기업 회생에 대한 노력을 존중하고 이를 지원하는 것을 기본으로 합니다.
하지만 기존 경영진들의 문제가 명백히 들어날 경우에는 경영진 교체가 일어나게 되며,
총체적 부실로 인해서 기업의 회생이 불가능할 경우 폐쇄조치를 단행하고 조합원들의 재배치가 일어나기도 합니다.
이러한 기업국의 위기에 대한 대응과 방어는 상당수 협동조합들의 재생의 원동력이 되어주었으며,
다양한 지원정책을 유지함에도 불구하고 caja Laboral은 가장 안정적으로 운영되는 은행으로 거듭나게 됩니다.
하지만, 재정과 기업 관리 기능을 하나의 조직에서 동시에 맞는 부분에 대한 문제가 제기되었고,
기업국의 분리 운영이 정부의 지원을 받는데도 더 유리하기 때문에 기업국의 분리에 대한 논의가 시작됩니다.
처음 설립될 때부터 기업국은 노동인민금고 내에서도 독립적으로 운영되어왔으며,
몬드라곤 협동조합 그룹(GCM)이 출범하게 되면서 중앙서비스를 제공할 조직이 필요한 시점이였습니다.
이에 LKS는 협동조합 그룹평의회의 이사회 및 경영진을 보좌하고 그룹 경영진과 작업하는 역할을 수행하게 되었고,
1986년 말 노동인민금고 근처의 새로운 건물로 이사를 간 후, 1991년 공식적으로 독립하게 됩니다.
노동인민금고 내에 있을 때는 비용의 60%를 각종 프로젝트 비용으로 충당하고
나머지는 노동인민금고의 지원을 받았으나, 독립 이후에는 GCM관련 업무에 대해서만 보조금을 받게 됩니다.
2014년 현재 LKS는 724명이 근무 중이며
매출 5100만 유로(약 677억 원)를 기록하고 있습니다.
LKS는 현재 몬드라곤의 4개 영역(area)에서 산업 영역에 속해있으며,
Engineering and services 부문(division)에서 전문서비스를 제공해주고 있습니다.
노동인민금고에서 분리되면서 예전처럼 원스톱으로 신규 사업을 지원해주는 역할은 사라지게 됩니다.
조직 체계에서도 지식 영역이 아닌 산업 영역으로 분류되고 있다는 점에서 다시 한 번 확인할 수 있죠.
주로 경영컨설팅과 기술컨설팅, 법률 상담, 건축 엔지니러링, 재무 컨설팅 등을 수행하고 있으며,
전략기획이나 행정서비스, 제조 경영기법 등에 대한 혁신이 일어날 수 있도록 지원해주고 있다고 합니다.
(1970년대까지의 기업국의 역할은 사라지고 1980년대 이후의 역할만 계승되었다고 볼 수 있겠네요)
사실 1년 전까지만 해도 주로 바스크지역에만 국한되어서 컨설팅을 진행해왔는데,
최근 들어서는 외부로 지속적으로 뻗어나가고 있으며 몬드라곤의 사회혁신 모델을 전파하고 있다고 합니다.
(현재는 몬드라곤 복합체 내의 프로젝트의 비중은 30% 정도 된다고 합니다)
특이한 점은 매출 규모에 비해서 인원수가 매우 많다는 점입니다.
(엑센츄어 코리아가 400여명의 직원으로 720억의 매출(2006)을 올리는 것에 비하면 인원이 2배 정도됩니다)
이는 1인당 부가가치가 그만큼 떨어진다는 것을 알 수 있지만,
이들이 컨설팅을 하는 대상은 대기업들이 아닌 소규모 협동조합이라는 점을 감안하면 이해가 가는 대목입니다.
평균 연봉도 약 40000유로(약 5311만원) 정도로
맥킨지나 베인&컴퍼니 같은 평균 억대 연봉을 받는 컨설팅 회사와는 접근 자체가 다르다고 봐야합니다.
몬드라곤의 성장 역사를 감안한다면,
이들의 주요 역할은 컨설팅을 통해서 이익을 많이 창출하는 것이 아니라,
의뢰 기업들에게 도움을 주고 장기간에 걸쳐서 함께 성장하는 방법을 찾아 왔던 것입니다.
그렇기 때문에 더 많은 직원들이 필요하게 되고
일인당 평균 급여 수준은 더욱더 낮아지는 추이를 보이게 됩니다.
(한국에서 주로 행해지는 컨설팅과는 목적 자체가 많이 차이가 있다고 볼 수 있습니다)
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새로운 시대에 맞춰서 새로운 방법과 새로운 접근이 점차 필요해지면서,
신규 창업을 지원해주는 역할은 사이올란(Saiolan)이라는 새로운 기관에 역할이 넘어가게 됩니다.
사이올란이 설립된 것은 1985년으로 1986년 기업국이 분리되어 건물을 옮겨가기 전입니다.
당시는 스페인 전반적으로 경기가 어려웠고 바스크 지역 대학졸업생 실업률이 60%에 달했으며,
청년들도 초기 몬드라곤 내의 활발했던 혁신적인 기업가 활동보다는 안정적 직장을 원하고 있었습니다.
이에 몬드라곤 내의 혁신적인 기업가 정신을 되살리고
아이디어를 가진 학생들이 새로운 기업을 만들어 새로운 일자리를 만들 수 있게 한다는 목적으로
위험을 수반하면서도 새로운 일을 벌인다는 실습 위주의 교육을 시작합니다.
'saiolan' = experience work
('일을 통한 실험'이라는 뜻의 바스크 언어)
몬드라곤 대학 내에 설치된 사이올란 센터에서는
대학졸업생과 이미 사회 경험이 있는 기업가를 대상으로 교육을 진행합니다.
입학 후 일정기간 동안 사업 아이디어를 만들고 이를 구체화해서 사업체를 만들게 되는데,
모든 과정은 팀을 기반으로 한 협업을 통해서 진행되며 모든 학생은 커다란 작업실을 공유하게 됩니다.
각자 아이디어에 대한 상호 개방을 기본으로 하며 철저히 외부 기관들과 협력을 통해서 진행됩니다.
특히 경쟁과 협력을 어떻게 조화시킬 것인가에 대해서 학습하며 네트워크 구축에 대한 학습도 진행합니다.
학생들에 대한 선생들의 관찰과 지도는 이루어지지만,
모든 사업에 대한 지적재산권은 새로 만들어지는 기업에 귀속되고 책임도 스스로 지게 됩니다.
교육 내용은 특정 분야에 대한 전문 교육보다는
다양한 분야에 대해서 이해할 수 있는 제너럴리스트를 양성하는데 초점이 맞춰져 있습니다.
교육과정은 3단계(아이디어찾기 - 사업성 검토 - 실습)으로 진행되며,
제품에 대한 프로토 타입 제작은 물론 실제 사업을 진행하는 것으로 목적으로 진행됩니다.
사이올란의 신규 사업 개발을 위한 논리적 프레임워크를 보시는 분들 중에는
요즘 시대가 어느 때인데 아직도 이런 프레임워크를 쓰고 있냐고 하시는 분들도 계실 것입니다.
최근 창업분야에서 유행처럼 번지고 있는 디자인씽킹의 프레임워크와 비교하면
확실히 고전적 스타일의 프레임워크임에는 틀림없습니다.
몬드라곤 대학 내의 또 다른 창업 프로그램인 MTA에 코치로 참여하는
Inigo Blanko 역시 사이올란은 너무 올드패션한 스타일을 고집한다고 이야기하더군요.
하지만, 1980년대 중반부터 이러한 접근을 시도했다는 점은 인정받아야 할 듯합니다.
(물론 지금 사용하고 있는 프레임워크가 그 당시 개발된 것은 아니였을 것입니다.)
그리고, 사이올란에서 기본적으로 삼고 있는 원칙들은
MTA의 기본 원칙과 상당부분이 유사합니다.
'Learning by doing', 'sharing & team work' 등은
MTA가 설립되기 전부터 몬드라곤에서 기본으로 삼아온 원칙임을 확인할 수 있습니다.
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암튼 사이올란은 1990년대 수많은 협동조합이 설립되는 원동력이 됩니다.
가장 큰 성공요인은 더 이상 Caja Laboral에만 의존하지 않고 다양한 기관과 협력했다는 점입니다.
몬드라곤 대학뿐만 아니라 바스크 주 정부 기관, 이켈란 같은 연구소,
몬드라곤 내 다양한 협동조합 그룹들과 연계를 맺어 실용적인 프로젝트를 진행하게 됩니다.
자금도 Caja Laboral은 물론이고 다른 기관들도 참여할 수 있는 펀드를 조성하게 되고,
오히려 협동조합들이 사이올란 센터에 역으로 아이디어를 제공하며 학생들의 참여를 요청하기도 합니다.
1985~1999년까지 사이올란을 통해 만들어지 사업체는 48개로,
매년 3~4개 정도의 사업체가 만들어졌고 이를 통해 500여개의 일자리가 창출됩니다.
신사업 개발 프로젝트가 Caja Laboral을 벗어나면서 더 많은 기관이 참여할 수 있게 되었고,
현장에서의 경험을 연구소와 학교에서 체계화 시켜줌으로써 종합적인 지식 시스템으로 만들어냅니다.
사이올란은 이렇게 다양한 기관들을 연결시켜주는 역할을 수행하면서,
모여진 지식을 기반으로 새로운 기회와 일자리를 만들어내는 중요할 역할을 수행해 왔습니다.
하지만, 최근에는 규모와 비중이 예전에 비해 많이 줄어들었다고 합니다.
아무래도 기술이 너무 빨리 변화하고 개별 협동조합들이 자체적인 활동도 많이 하기 때문이겠지요.
또한, 몬드라곤 대학에서 내의 창업 교육에 대한 관심이
경영대학 내에 있는 MTA로 넘어간 것도 영향이 있을 듯합니다.
(사이올란은 공업대학 내에, MTA는 경영대학 내에 있는 창업교육 프로그램입니다.)
MTA에 대한 내용은 다음 포스트에서 좀 더 자세히 다루겠습니다.
