2017 Humanity at work (몬드라곤 사례연구) - The Young Foundation


영국의 대표적인 사회혁신 연구재단인 The Young Foundation에서

몬드라곤협동조합에 대한 연구 보고서를 내놨습니다.


그동안 몬드라곤에 대한 연구는 많았지만,

사회혁신 생태계(Social Innovation ecosystem)의 관점에서 몬드라곤을 분석한 연구보고서는 처음인 듯합니다.


특히 영파운데이션은 몬드라곤이 파고르 가전부문의 파산에도 불구하고 위기를 극복할 수 있었던 것과 

학교와 대학, 병원, 복지 시스템 등 지속가능한 인프라를 구축했다는 점에 주목하고 있는데요.


이러한 것들의 원동력을 노동자가 소유하고 있다는 점에서 찾고 있고,

이것이 몬드라곤의 강력한 경쟁력으로 승화되고 있다는 점을 강조하고 있습니다.


특히나 몬드라곤이 이룩한 경제적 성과뿐만 아니라 지역 사회의 지속가능성을 높였다는 점에서,

몬드라곤은 사회 변화를 위한 강력한 모델이 될 수 있다고 설명하고 있습니다.


+

이 보고서에서는 특히 몬드라곤의 외부 협력(intra Co-operation)과 내부 협력(inter co-operation)에 주목하고 있는데요.

이것은 단지 공존(co-exist)이 아니라 함께 협력한다(collaborate together)는 의미임을 강조합니다.


기존의 사회 혁신 생태계에 대한 연구들이 외적요인에 지나치게 의존했다면,

몬드라곤의 사례는 보완적인 기관들을 내부적으로 발전시켰다는 점에서 차이가 존재합니다.


몬드라곤은 내생적으로 성장했다는 것뿐만 아니라 자생적이라는 측면에서도 매우 중요합니다.

(not only grown endogenously but is also self-sustaining)


은행이나 학교를 통해서 자본과 인력의 선순화 구조를 만들었다는 점도 주목할만한 포인트이죠.


하지만, 무엇보다도 노동자 주권의 원칙(the principle of labour sovereignty)이라는

공유된 가치(shared values)를 중심으로 사람을 최우선의 자산으로 오늘날의 몬드라곤을 만들어냈습니다.


몬드라곤은 단순히 다른 형태의 사회적경제적 변화를 만들었다는 점뿐만 아니라,

부의 분배 또는 사회경제적 혜택의 창조가 어떻게 성공적으로 확산될 수 있는지를 보여줍니다.


특히나 사람과 가치에 중심을 두고,

어떻게 혁신이 상호 협력, 노동 주권 및 연대와 같은 가치에 기반한 역량 사용하고 참여를 독려하여 변화의 시스템을 구축할 수 있는지를 몬드라곤은 보여주고 있습니다.


몬드라곤이 우리에게 주는 시사점은 크게 5가지로 요약할 수 있습니다.


1) 시장에서의 경쟁력을 손상시키지 않고도, 사회적 가치를 추구할 수 있다.


2) 뛰어난 개인 기업가에 의존하기 보다 공공선에 대한 공유된 가치가 내재되어있다면

사람들은 긍정적인 변화를 가져올 수 있다.


3) 사회경제적 불평등을 경험하고 있는 사람들과 공동체들은

함께 협력하는 새로운 아이디어를 통해 가장 효과적이고 혁신적인 해결책을 찾아낼 수 있다.


4) 강한 공유된 가치는 사회경제적이며 조직 실천이 내재된 공정한 행동에 있어서 강력한 동력이 될 수 있다.


5) 부는 세금에 의해서 분배될 필요가 있지만, 불평등의 구조적 원인에 대항하는 대안적인 접근으로

임금 비율을 조절하는 것을 통해 부의 재분배가 이루어질 수 있다.

+


어떤 분들은 겨우 이 정도 결론을 내놨냐고 이야기하실 수도 있습니다.

이미 많이 알려진 이야기들이고 새로운 것은 거의 없다고 하시는 분도 있을 것입니다.


하지만, 협동조합 연구에서만 개별적으로 나열되었던 정보들을 사회혁신생태계라는 관점으로 다시 정리했다는 점이 중요해보입니다.


단순히 몬드라곤이 새로운 대안이며 좋다고 이야기하기보다는

몬드라곤은 새로운 사회혁신 생태계의 모델이 될 수 있다고 이야기하는 것이 더 영향력이 있기 때문입니다.


영파운데이션의 보고서에 동의하지 못하는 분들도 있을 것입니다.

어짜피 모든 연구가 완벽할 수는 없기에 이는 어쩔 수 없는 부분일 것입니다.


다만 기존의 접근과는 다른 관점으로 접근했다는 점에서

특히 사회혁신이라는 새로운 분야와 협동조합 간의 연결고리를 만들어줬다는 점에서 큰 박수를 보내고 싶습니다.


앞으로도 더 많은 분야에서 더 다양한 관점으로

몬드라곤 사례에 대한 활발한 연구가 이어지길 기대합니다.


<보고서 원문 보기>

http://www.thenews.coop/wp-content/uploads/Humanity-at-Work-online-copy.pdf


2007_파고르사람들, 브란트사람들 (Les fagor et les brandt)

최근 협동조합 관련 영화들이 국내에 많이 소개되고 있습니다.


위캔두잇 (We can do it)

로치데일 선구자들 (The Rochdale Pioneers)

워커즈 (Workers)

미스터 컴퍼니 (Mr. Company / 국내 제작)


그 중에서도 몬드라곤과 관련된

다큐멘터리 영화 한편이 최근에 많이 상영되고 있습니다.


파고르사람들, 브란트사람들 (Les fagor et les brandt) 



국내 방송사에서 몬드라곤에 대한 다큐멘터리를 제작한 적은 있지만,

해외에서 제작된 다큐멘터리가 국내에 들어온 것은 <Together> 정도만 알려져 있었습니다.

(Together의 경우에도 몬드라곤만 다뤘다고 볼 수는 없죠.)


<파고르 사람들, 브란트 사람들>이라는 이 다큐영화는

2007년 제작되서 2008년에는 국제 영화제에서 상도 받을 정도로 주목을 받았던 영상입니다.


영화의 주된 내용은 파고르의 가전 부문이

프랑스의 가전 브랜드 브란트를 인수하는 과정을 다루고 있습니다.


영화에서는 주로 몬드라곤의 이중적인 태도에 주목합니다.


사람을 중요시하는 협동조합이라고 알려졌는데,

실제 브란트를 인수하는 과정을 보면 글로벌 자본주의 회사와 크게 다르지 않다.


나름 균형감 있게 파고르 가전의 경영진 인터뷰도 많이 다루고 있지만,

영상이 던지는 메세지는 명확했고 확실히 프랑스 국민의 관점에서 현상을 보고 있습니다.


영상의 앞부분에 몬드라곤을 길게 설명하는 것도

몬드라곤의 이러한 이중성을 부각시키기 위한 장치로 작용하게 됩니다.

(의도한 것이든 아니든 보는 사람은 그렇게 느끼게 되죠)


영상은 1년이 넘는 기간동안

브란트의 노동자들을 추적하면서

파고르 가전의 경영진과 몬드라곤에 있는 노동자를 인터뷰합니다.


이들의 이야기들이 교차 편집으로 구성되지만,

결국은 몬드라곤 조합원과 브란트 노동자의 차이가 부각되는 구조인 것이죠.


몬드라곤은 기본적으로 노조를 인정하지 않습니다.

노동자협동조합이기에 당연해보이지만, 해외 자회사는 협동조합이 아니죠.


브란트 노동자들은 몬드라곤의 이러한 차별적 태도에 불만을 표시하고,

인력 감축 계획에서 대해서 강하게 저항하게 됩니다.


결국 경영진은 인수 당시 350명의 구조조정을 계획하지만,

1년 7개월이 지나면서 최종적으로 140명의 인력감축이 이루어집니다.

(이 내용을 자막으로 삽입하고 영화는 마무리 됩니다.)


상영시간이 길지는 않지만

스토리가 단순하고 인터뷰가 많아서 약간은 지루하게 느껴집니다.


하지만, 그 안에는 많은 생각꺼리를 던져주고 있습니다.


+




우선 Brandt라는 기업에 대해서 이해하실 필요가 있습니다.


Brandt는 프랑스의 대표적인 가전 브랜드 중에 하나로

1924년 처음 설립되어서 지속적인 M&A과정을 거치면 성장해왔습니다.


대표 브랜드인 Brandt 이외에도 프리미엄 브랜드 De Dietrich

빌트인 가전 브랜드 Sauter, 세탁기 전문 브랜드 Vedette 등을 보유하고 있습니다.


회사 이름도 M&A를 통해서 계속해서 바뀌어왔습니다.

 1956년  Hotchkiss-Brandt

1966년  Thomson-Brandt

1968년 Thomson-CSF

1982년 Thomson SA

1992년 Brandt SA

2000년 Moulinex-Brandt

2001년  Elco-Brandt SA


이미 1992년부터는 이탈리아와 이스라엘 기업과 M&A를 거치면서 

프랑스 브랜드이지만 다국적 기업의 반열에 들어선 상태였습니다.


60억 유로라는 금액에 Fagor가 인수를 할 당시

브란트는 프랑스에서 2위 브랜드였고, 파고르는 스페인 3위 브랜드였습니다.


프랑스 경제규모가 스페인보다 크다는 것을 고려하면,

파고르 가전이 국제화 전략으로 굉장히 공격적인 투자를 한 셈이죠.


당연히 회사의 주인이 바뀌었으니 노동자들은 위기의식을 느낄 수 밖에 없습니다.

그나마 노동자협동조합으로 유명한 몬드라곤의 자회사이기에 어찌보면 큰 기대를 했을 수도 있습니다.


하지만, 파고르의 선택은 노동자들의 기대를 저버리게 됩니다.


+



브란트의 인수는 몬드라곤 입장에서는 굉장히 기대가 컸던 프로젝트입니다.


인수 주체가 몬드라곤의 상징적인 협동조합인 파고르 가전 부문이고,

1990년대부터 실시한 국제화 전략이 가장 두드러지는 순간이였기 때문입니다.


몬드라곤 입장에서는 투자액이 컸기 때문에,

효율적인 경영운영은 굉장히 중요한 요소였습니다.

경영 효율성의 관점에서 보면 FagorBrandt의 결정은 어찌보면 당연한 것입니다.


협동조합이 아닌 자회사의 성격으로 인수한 것이기에,

협동조합적 경영원칙을 따르기보다는 기존 주식회사의 방식으로 접근했던 것입니다.


Fagor의 경영진들은 자신들의 결정을 항변합니다.


협동조합도 자본주의에 존재하는 회사이기에 경쟁력을 갖춰야 한다.

경쟁에서 살아남으려면 과학적 관리와 효율성의 문제에서 자유로울 수 없다.


몬드라곤은 기업이지 NGO가 아니다.

협동조합은 자본주의의 대안이 될 수 없다.

특정인에게 부가 독점되는 것을 막을 뿐이며, 모든 사람에게 다같이 배분할 수 있는 것은 아니다.


몬드라곤은 파업에 대한 아픈 상처가 있습니다.

1974년 노동자협동조합인 몬드라곤에서 파업이라는 초유의 사태가 벌어집니다.


노동자협동조합이기에 노동조합이 없었지만,

이에 대한 문제제기가 이루어지면 대규모 파업이 일어나고 17명이 해고됩니다.


3년 후 총회를 거쳐서 17명이 복직되기는 하지만,

'노동조합과 노동자협동조합이 같이 갈 수 없다'라는 명확한 태도를 유지합니다.


그렇기 때문에 새로 인수한 브란트의 파업이 반갑지만은 않습니다.

하지만, 비정규직이 1/5가량되는 주식회사에서 노동조합이 없다는 것도 아이러니입니다.


해외 자회사가 계속해서 늘어나면서

전체 직원의 조합원 비중은 이미 50%수준에 다다르고 있습니다.


분명 몬드라곤은 1990년대 이후의 국제화전략으로

변화는 국제정세에 대응하면서 잘 살아남았지만 그 후유증을 겪고 있는 것입니다.


몬드라곤은 자국에 있는 조합원들에게는 좋은 회사이지만

프랑스를 비롯한 해외의 자회사들에서는 그렇지 않다는 점이 점점 부각됩니다.


과연 이러한 모습을 어떻게 받아들여야 할까요?


몬드라곤의 궁극적인 목적은 이윤 극대화가 아니라

신규 일자리 창출이기에 어찌보면 몬드라곤의 방향성과 맞지도 않습니다.


그럼에도 불구하고

몬드라곤은 인력 감축이라는 초강수로 사업을 확대하면서 인원을 줄입니다. 

영화가 만들어진 2007년만 해도 경영진의 결정은 자기모순에 빠진 것으로 보입니다.


하지만, 그 이후의 역사는

경영진의 고뇌가 괜한 노파심이 아니였음을 증명해줍니다.


+


2008년 글로벌 경제 위기가 밀려옵니다.

스페인 입장에서는 밀려왔다는 표현이 가장 적당할 듯합니다.


금융위기 이전까지만 해도 스페인 건축업은 호황이였습니다.

특히 지중해를 끼고 있는 안달루시아 지방의 부동산 거품은 장난이 아니였습니다.


건축업이 호황을 이루면서 빌드인으로 들어가는 가전업도 호황이였습니다.

아무래도 이러한 가전 산업의 호황으로 파고르가 사업을 확장할 수 있었습니다.


하지만, 글로벌 경제 위기로 대규모 자본이 갑자기 빠져나갑니다.

부동산 거품은 완전히 빠지고 새로 짓고 있던 건물들은 모조리 중단되어버립니다.


파고르의 매출은 85%가 급감하는 상황을 경험하게 됩니다.


파고르의 경영진은 다시 고민에 빠지게 됩니다.

또 다시 인력을 감축해야하는 상황에 처한 것입니다.


파고르-브란트는 2007년 겨우 140명을 줄이는 것으로 마무리 했는데,

2008년 금융위기가 터졌다고 또 구조조정을 해야했습니다.


파고르 가전부문은 인원감축 없이 1~2년을 그냥 버텼습니다.

하지만, 그것도 한계가 있기에 50%의 인원을 감축하고 급여를 20% 삭감합니다.


하지만, 그것으로도 회복은 안됩니다.

이미 시기를 놓쳤고 부채는 눈덩이처럼 불어나버렸습니다.


2013년 몬드라곤 본사에서 6000만 유로를 긴급 지원 받아서 큰 불을 끕니다.

하지만, 몇 개월 후 다시 4000만 유로의 지원을 요청하게 됩니다.


결국 몬드라곤은 파고르 가전 부문을 포기하게 됩니다.

2013년 11월 Fagor appliances는 결국 파산하고 말았습니다.


여기서 흥미로운 것은 몬드라곤의 Fagor appliances가 파산을 발표하기 몇 시간 전

프랑스의 Fagor-Brandt가 먼저 파산을 발표하고 법정관리를 신청합니다.


이는 가장 큰 계열사인 Fagor-Brandt의 파산이

모기업인 Fagor appliances 파산의 결정적 원인 중 하나라는 것을 의미합니다.


몬드라곤 역사의 상징인 Fagor 가전부문의 파산은 엄청난 사건이였고,

몬드라곤 창립 이래 최대의 위기에 봉착하게 됩니다.


Fagor 가전부문에는

전세계적으로 5600명의 종업원이 종사하고 있었고,

이 중 1700명이 몬드라곤의 조합원이였다.


일단, 900명의 조합원은 우선적으로 재배치를 했고,

은퇴시점이 얼마남지 않은 사람들은 퇴직을 선택해서 고통을 분담해주었습니다.


이후 조합원들의 경우에는 대부분 재배치가 이루어졌지만

아직도 일부 인원은 80%의 급여를 지급받으면서 대기중인 상태라고 합니다.

(아무리 몬드라곤이라고 해도 천 명이상을 재배치하는 것은 엄청난 일이였던 것이죠)


이 과정에서 몬드라곤의 다양한 기금들은 대부분 바닦났고, 

인력배치도 끼워넣을대로 최대한 끼워넣어서 고통을 분담하고 있다고 합니다.


그리고, 해외의 계열사들은 대부분 매각의 절차를 밝게 됩니다.


우선, 가장 큰 계열사인 Fagor-Brandt는

알제리의 Cevital 그룹에 인수됩니다.


2013년 11월 파산을 발표하고 6개월간 법정관리에 들어갔다가

2014년 4월에 스페인과 폴란드의 공장까지 포함해서 Brandt 그룹 전체가 인수됩니다.

(역시 브랜드 파워가 강력하다보니 빠르게 주인을 찾은 듯합니다.)


하지만, 이 과정에서 1800명의 종업원 중 1200명만 고용보장을 받게 됩니다.

(실제로 얼마나 많은 인원이 고용승계가 되었는지는 정확한 자료를 못찾았습니다.)


그리고 2014년 말에는 폴란드에 있던 Fagor Mastercook까지

독일계 가전업체인  BSH Hausgeräte에 인수되면서 대표적인 해외 자회사들이 정리가 됩니다.


+


파고르 가전 부문의 파산은 

몬드라곤의 국제화 전략에 대해서 새로운 시사점을 줍니다.


몬드라곤은 EU의 통합과 국제화 흐름에서 살아남기 위해서

MCC라는 규모화전략과 해외 자회사라는 국제화 전략을 선택했습니다.


그 과정에서 협동조합이 아닌 주식회사의 형태로

해외에 진출하는 부분에 대해서는 수많은 비판을 받아왔습니다.


몬드라곤은 현지의 법제도 때문에 어쩔 수 없었다는 핑계를 댔지만,

솔직히 이야기하면 아직까지 해외 법인은 한 식구로 인정하지 않은 것입니다.


이는 법제도의 문제도 있지만 불확실성에 대한 대응 방식이였습니다.

시장 환경이 어떻게 변할지 모른 상황에서 강력한 연대의 식구를 늘리기는 쉽지 않습니다.


60년 넘는 전통의 같은 동네에 있던 식구들과

해외에 있는 사람들을 동등한 관점에서 한 식구로 받아들인다는 것은

너무나 이상적인 이야기입니다.


솔직히 이야기해서 몬드라곤은 차별을 한 것이고,

이는 전략적 선택이였고 장기적으로 협동조합 전환 계획이 있었는지는 아직 모릅니다.


그러한 결정을 하기 이전에 너무나 큰 사건이 터져버렸기 때문이죠.


아마도 파고르 가전의 실패 사례는

해외 자회사에 대한 태도를 더욱 확고하게 만들듯합니다.


불안전한 시장상황에서 무리한 확장과 투자는 그룹 전체를 위태롭게 할 수 있습니다.


만약 5800명의 종업원이 모두 조합원이였다면,

몬드라곤은 이번 금융위기를 통해서 조합원의 일부를 포기할 수 밖에 없었을 것입니다.


노동자협동조합에서는 진입장벽을 높일 수 밖에 없는 것이죠.

이게 그룹의 밖에 있는 사람들에게는 장벽이고 차별로 느껴질 수 밖에 없습니다.


하지만, 아무하고나 결혼할 수 없듯이

몬드라곤 그룹의 인원으로 받아들인다는 것은 그만큼 위험을 함께한다는 의미입니다.


물론, 브란트의 인수가 성공해서 협동조합으로 전환까지 이어졌다면,

몬드라곤의 국제화 전략은 협동조합 역사에 또 다른 한 획을 긋는 사건이 됐을 것입니다.

하지만, 안타깝게도 이는 쉽지 않은 일임을 다시 한 번 증명되었습니다.


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또 하나 주목할 것은 매출의 급감 이후 경영진의 태도입니다.


경영진은 초반에 인력 구조조정을 하지 않고 버텼습니다.

결국은 이게 파산까지 가는 시발점이 되었고 경영진의 리더십은 큰 문제가 되었습니다.


하지만, 이미 Brandt의 인수과정에서 큰 홍역을 경험한 경영진이

불과 1년만에 다시 한 번 인력감축을 발표하는 것은 쉽지 않은 선택이였을 것입니다.


어찌보면 시기적으로도 절묘하게 꼬인 상황인 것이죠.

결국은 그 덕에 구조조정을 못하고 버티다가 Fagor 가전 전체가 무너져버렸습니다.


몬드라곤 그룹이 여기에 대해서는 많은 고민을 했겠지만,

결국은 Fagor 가전을 희생시키고 고통을 그룹차원에서 분담하는 것으로 정리합니다.


이러한 일련의 과정을 보면 Fagor 경영진의 고뇌가 느껴집니다.

그리고 이러한 몬드라곤의 일련의 선택들이 충분히 이해가 갑니다.


그럼에도 불구하고, 몬드라곤의 결정들에 아쉬움이 남는 것은 사실입니다.

냉혹한 비즈니스의 세계에서 이러한 것을 기대하는 것은 과연 사치일까요?


결국은 몬드라곤도 결정적인 순간에 무너져버렸는데,

한국에서도 비슷한 상황이 발생하게 되면 어떻게 접근해야 할까요?


Brandt의 기대

Fagor의 대응

Mondragon의 결단


어느 것 하나 이해가지 않는 부분이 없다는 것이 참으로 함정이네요...

2012_협동조합의 자금조달, 몬드라곤에서는 어떻게 할까?

"협동조합으로 기업하라!"


참 매력적인 말입니다!!

하지만, 협동조합으로 기업하는 것이 현실에서는 녹녹하지 않습니다.


심지어는 '이렇게 힘들 줄 알았으면 협동조합으로 안했다'는

이야기도 현장에서는 많이 나옵니다.


그럼에도 불구하고 많은 분들이

협동조합으로 기업을 하는 것이 가지는 의미를 잘 살려보려고 노력합니다.


이런 사람들에게 가장 걸림돌이 되는 것이 바로 재무분야입니다.

그 중에서도 바로 자금조달(financing) 문제입니다.


과연 협동조합으로 기업을 할 때

자금조달 문제는 어떻게 접근하는 것이 좋을까요?


역시나, 이럴 때마다 찾게 되는 기업이 있습니다.

바로 스페인의 노동자협동조합인 몬드라곤 그룹이죠~



몬드라곤은 협동조합으로 기업하는 것이

가능하다는 것 뿐만 아니라 오히려 더 잘할 수 있다는 것을 보여줍니다.


그렇다면 이들은 이 문제를 어떻게 해결했을까요?


이에 관련된 자료를 찾다보니,

몬드라곤 대학교 경영학부 금융학과 교수

Izaskun Alzola Berriozabalgotia이 쓰신 논문을 찾았습니다.


The Financing of Mondragon Co-operatives: a legal analysis


2012년 발표됐으니 비교적 최근 논문이라고 할 수 있구요.

법률적 관점에서 접근했기 때문에 그 사이 조금은 바뀐 내용이 있을 수도 있습니다.


Research handbook on sustainable Cooperative enterprise(2014) 라는

책에 실린 논문인데, 인터넷에서 파일로는 못찾았습니다.

(궁금하신 분들은 찾아서 공유해주시면 좋을 듯하네요. 영어로 되어있습니다)


간단하게 내용을 설명드리면,


협동조합도 일반기업처럼 자금조달은 매우 중요하다.


스페인의 협동조합들도 재무적으로 많은 어려움을 겪고 있으며,

이는 조합원들이 개인적으로 출자할 수 있는 금액에는 한계가 있고,

조합원 뿐만 아니라 제3자에게 매력적인 투자처가 되기도 어렵기 때문이다.


기본적인 협동조합의 자금 조달 방식으로는

출자금, 가입비, 특수목적 자금, 준비금 제도 등이 존재하며,

최근에는 제3자의 투자를 활성화하기 위해서 후순위 부채와 채권을 발생하고 있다.


이외에도 악속어음과 IOU등의 개념도 적극적으로 도입하고 있는데,

대부분 고정 이율을 지급해주고 배당에 대한 우선권은 주지만 의결권을 주지 않는다.


참여형 증권의 경우에는 총회에 참석할뿐만 아니라 의견 표명도 가능하지만,

그럼에도 불구하고 의결권은 주지 않음으로써 협동조합의 자율성과 독립성을 유지한다.


몬드라곤의 대부분의 협동조합은

제3자의 참여보다는 자체 해결을 추구하고 있으며,

2002년 Eroski가 처음으로 후순위 부채를 활용했고, 2004년 Fagor가 도입했다.


몬드라곤의 경우에는 자금적인 여유가 다른 협동조합들에 비해서 있는 편이기 때문에,

되도록이면 문제가 발생할 소지가 있는 제3자 참여를 활용하지 않는 편이다.


대신 내부적으로 대안적인 자금조달 방식을 개발해왔다는 특징이 있다.


대표적인 것이 수익 공동 관리(Profit pooling)으로

연말 결산을 통해서 발생한 경제적 결과를 가지고 그대로 배분하는 것이 아니라

협동조합별로 15% 수준에서 공유 자산을 계산한 후 스텝 규모를 고려해서 재분배를 실시한다.


이렇게 할 경우 수익이 많은 곳은 줄어들고 손실이 난 곳은 적자폭이 감소한다.

이러한 방식을 통해서 협동조합 간의 손실의 격차를 줄이는 방식으로 연대를 하는 것이다.


또한 유명한 것이 바로 Inter-co-operative funds이다.

 1991년 노동인민금고가 전통적인 은행 업무에 집중하게 되면서

신규 투자와 관련된 자금조달을 위해서  Inter-co-operative funds가 만들어진다.


Inter-co-operative fund는 3가지 종류로 구성되는데,


첫 번째는

Central Inter-co-operative funds로

매년 수익의 10%를 부담시켜서 신규 사업 투자에 활용한다 (노동인민금고는 20%)


두 번째는

Education and Inter-co-operative promotion funds로

매년 세후 이익의 20%를 부담시켜서 교육과 연구 사업에 활용한다 (노동인민금고는 43%)


세 번째는

The Solidarity fund로

매년 수익의 2%를 부담시켜서 제조업 그룹에 속해있는 협동조합들의 손실을 50%까지 보존해준다


+


한국에도 이미 많이 소개된 Lagun Aro의 경우에도

몬드라곤 관점에서는 굉장히 중요한 자금 조달 경로이다.


스페인 법률에서는 연금을 직장인과 자영업자를 다르게 적용하고 있는데,

협동조합의 조합원은 직장인으로 분류가 되지 않으면서 연금상의 손해를 보는 일이 발생했다.


창립 1세대들이 은퇴할 나이가 가까워오면서

몬드라곤에서는 이에 대한 대안으로 라군아로를 만들어 노후 대책을 마련한다.


처음에는 연금혜택을 보장해주기 위해서 시작했지만,

현재는 조합원의 실직 상태가 발생했을 때 이를 해결해주는 역할도 담당하고 있다.


몬드라곤의 조합원들은 급여의 26%가 라군아로로 빠져나간다.

이중 18%는 연금으로, 6%는 건강보험으로, 2%는 종업원 기금으로 사용된다.


종업원 기금은 굉장히 생소한 개념인데, 이게 바로 실업급여에 해당된다.

협동조합이 위기에 빠지거나 파산이 일어났을 경우에 실직한 사람들에 대한 수당을 부담하며,

실직 수당의 지급기간은 정해져있지 않으며 상황에 따라서 계속해서 지속될 수도 있다.



지난 번에 몬드라곤 원정대가 들은 이야기로는

파고르의 생활가전부분이 파산하면서 실질적으로 해고는 일어나지 않았지만,

이 문제를 해결하는 과정에서 The Solidarity fund와 종업원 기금이 상당부분 고갈됐다고 합니다.


그럼에도 불구하고 아직까지 굳건한 것을 보면

몬드라곤의 자금조달 역량이 엄청나다는 것을 세삼 느끼게 됩니다.


그 비결은 바로 사내 유보금에 있습니다.

몬드라곤의 경우에는 실질적으로 세후 수익의 90%를

조합원들에게 배분하지 않고 사회적 목적이나 재투자를 위해서 사내유보를 시키고 있는 것이죠.


외부에서 자금을 조달하는 다양한 방법들이 최근에 연구되고 있지만,

그럼에도 불구하고 가장 확실하고 안정된 방법을 활용하고 있는 것입니다.


이러한 것이 가능한 것은 배당을 하지 않아도

함께 믿고 연대하는 조합원들의 기본 의식이 존재하기 때문에 가능한 측면도 있습니다.


당장의 배당이나 인센티브보다는

조합 운영에 있어서의 안정성과 지속가능성을 우선 고려하는 것이죠.


지금은 우리 협동조합이 잘해서 수익을 잘 올릴 수 있지만,

서로 어려울 때 도와줌으로써 위기가 닦쳤을 때 같이 극복해나가는 정신...


역시 몬드라곤에는 이러한 협동의 정신이

뿌리깊게 밖혀있는 듯합니다.


한국에서는 몬드라곤의 방식을 도입하기는 쉽지 않습니다.

잘짜여진 자금도달 방식도 없고, 충분한 자금이 있는 것도 아니고 법적 한계도 있고...


문제는 현재 상황을 어떻게 해결할 수 있느냐의 문제입니다.


당연히 법적인 개선은 이루어져야하는 것이지만,

그 외에 어떤 방식으로도 자금조달은 계속적으로 이루어져야하기 때문이죠.


특히, 사내유보금을 사용하기 어려운 경우에는

어떤 식으로 제3자의 자금을 유입시킬지는 고민해볼 필요가 있어보입니다.

이 부분은 협동조합으로 기업하기위해서는 반드시 풀어야하는 숙제인 듯하네요~


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몬드라곤 그룹의 미래: 민주적 토론의 시작 By CICOPA



몬드라곤 그룹의 미래: 민주적 토론의 시작

 

세계에서 가장 큰 협동조합 회사인 몬드라곤은 120여개의 사업체가 포함된 거대한 규모의 회의를 시작했다

향후 2년동안 어떻게 하면 협동조합이 만장일치적이고 자기주도적 관리를 유지하면서 동시에,

연대 기금에 대한 확실한 통제를 도입할지(introducing tighter control of solidarity funding) 에 대한 내부적인 토론이었다.

 

몬드라곤의 최근 컨퍼런스에서 협동조합의 새 회장인 Javier Sotil의 발표가 있었다

조합원들에게 자신감과 함께 위대한 일들을 그룹의 새 영역에서 성취할 수 있다는 생각을 불러 일으키는 것을 어필하었다

그는 협동조합의 원칙과 가치, 그리고 그들의 경쟁력과 지속 가능한 프로젝트에 관한 약속의 중요성을 다시 회복시킬 것을 요청했다.


그는 또한 협동조합들의 참여를 촉진시키길 소망하는

'Mondragon of the future' project' (회사의 다양한 분야를 관통하는 지난 9개월간의 활동 내용을 담은 문서)를 발표했다.


요약하면, 회장은 그들의 결정에 책임감이 있고 그들 자신의 미래에 진정한 주인의식을 가진 협동조합 그들 스스로가 어떻게 프로젝트를 만들어가는지를 강조했다

그들은 일반적인 모델과 서로서로 결속 정신을 지원해야 하는 것 그리고 내부 협동조합의 이야기를 공유했다

그의 발표에서, Javier Sotil은 협동조합 운동에 관한 자신의 자신감을 강조했었다.


"협동조합의 가치들은 우릴 돕고 사회를 변화시킨다. 더욱 공평하고, 그리고 연대의 원칙에 의해 우릴 이끌어간다." 


그는 이런 "협동조합"의 움직임이 계속 되어야 한다고 주장했다

그리고 '경쟁적인' 사업 : 내부 협동조합의 일반적인 가치와 연대가 지지되는 협동조합의 가치를 유지하는것과 동시에 세계무대에서 경쟁력을 유지하는 것을 주장했다.

 

이 문서는 또한 몇몇 중요한 변화의 윤곽을 나타냈다.

"변혁적인 연대(transformative solidarity)"를 통해 기업의 사업들을 산업 분야에 의해 그룹핑해서 순위를 정하는 방식을 더 강조하고 있다

그래서 그들은 협동조합 내 경쟁력에 관한 어떤 이슈들에 대해 더 쉽게 예상할 수 있게 되었다

뿐만 아니라 협동조합 기관의 예산 분배에 관한 더 확실한 통제의 도입(introducing tighter control) 또한 가능해졌다

"더 엄중한 연대의 형태는 우리가 하는 것들의 방식을 바꿀 수 있을 것 이다." 라고 Sotil은 말한다


예산은 몬드라곤을 통한 투자를 통해 비즈니스를 만들고, 몬드라곤 재단은 협동조합의 이익을 통해 자금을 만든다

수입의 20%를 연대에 기부하고, Laboral Kutxa 30%를 준다.

 

그룹이 미래를 위해 취해야할 방법에 대한 논의가 펼쳐진 몬드라곤 컨퍼런스에는 그룹의 협동조합의 총 650명의 대표들이 참석했다.



* 본 기사는 CICOPA(세계노동자협동조합연합회) 홈페이지에 게재된 내용을 번역한 것입니다.


기사 원문 보기 > http://www.cicopa.coop/The-Mondragon-Corporation-of-the.html

[중앙일보] 몬드라곤 시민이 엮은 103개 조합, 스페인 7대 기업으로_ 2015.03.31

몬드라곤 시민이 엮은 103개 조합 … 스페인 7대 기업으로


파고르 실직자는 총 1895명. 이들 중 80%가 현재 다른 일자리를 구했다.
MCC에선 수익이 좋지 않은 조합이 생기면 잘나가는 다른 조합들이 이익금을 나눠준다. 파산하거나 인원을 줄여야 하는 조합의 경우 종사자들을 다른 조합이 고용해준다. 시민들 스스로 일자리를 만들고 고용이 불안해지면 서로 나누는 ‘일·만·나’(일자리 만들고 나누기) 정신을 발휘하는 것이다.


(중략)


MCC가 일자리를 유지할 수 있는 원동력은 국제 경쟁력을 확보한 사업군을 꾸준히 발전시킨 데 있다. 자동차부품·건설·자동화기기 분야에서 MCC는 세계적 수준을 자랑한다. 41개 국가에 생산기지 122곳과 지사 9곳을 두고 있다. 란데르 벨로키 몬드라곤대 경영대학장은 “수익이 안 나면 일자리 나누기도 불가능하기 때문에 세계시장에서 경쟁력을 갖추는 게 중요하다. 현재 생산품의 60%를 해외로 수출한다”고 소개했다. (중략) 벨로키 학장은 “매년 1억6000만 유로(약 1920억원)를 연구개발에 투자해 특허를 발굴하고 15개 연구기술센터에서 신제품을 쏟아낸다”고 말했다.

(중략)

한국에서도 민간 주도의 협동조합들이 생겨나고 있다. 2012년 12월 이후 6800여 개가 만들어졌다. 레사미스는 “조합끼리 협력해야 오래간다. 연구·교육 기관을 공동으로 만들라”고 조언했다. 송인창 해피브릿지협동조합 이사장은 “고용을 만들고 지키자는 취지의 몬드라곤 모델은 민간이 청년실업 문제 등을 해결할 실마리를 보여준다”고 말했다.


+


지난 2월 해피브릿지의 송인창 이사장과 HBM협동조합경영연구소의 Martin교수를 인터뷰했던

중앙일보 기자분께서 몬드라곤 현지를 방문하신 후 드디어 기사를 기고하셨네요.

중앙일보에 게재된 기사의 원본 하단의 링크에서 확인하실 수 있습니다.


기사 원본 보기 > http://article.joins.com/news/article/article.asp?total_id=17475169&cloc=olink%7Carticle%7Cdefault

[시민일보] 광주시, 세계적 협동조합 전문가 초청, '광주포럼'개최 - 2014.11.21

'스페인 몬드라곤 통해 사회적 경제역할과 의미 조명'

광주 지역 사회적 기업, 협동조합 등 사회적 경제 활성화를 위해 세계적인 협동조합 전문가를 초청, 20일 CMB광주방송에서 포럼 개최


세계 최고의 협동조합으로 자리매김한 스페인 몬드라곤 그룹의 교육기관인 몬드라곤 대학교에서 교수진들을 초빙하여 주제발표와 토론으로 진행되었습니다.

협동조합 원칙과 내부협력의 중요성 강조 및 팀형태로 함께 배우고 행동하며 창조하는 글로벌 교육시스템의 현지화의 중요성을 큰 주제로 하여 광주가 지행해야 할 시스템 구축의 정책 방향을 제시하였습니다.


[기사원문]

http://www.siminilbo.co.kr/news/articleView.html?idxno=377952

출처_시민일보

[한겨레신문] 한국적 경쟁 DNA 극복해야 협동조합 성공 - 2014.08.18

'한국적 경쟁 DNA 극복해야 협동조합 성공'

서울시 사회적 경제지원센터에서 열린 '2회 협동조합 경영 오픈포럼'에서 후안호 마르틴 몬드라곤대 교수의 강연 속 한국 협동조합의 현실에 대해 말하다.


마르틴 교수는 한국 협동조합이 취약한 원인 중 하나로 유사 협동조합의 존재를 지적했습니다.

"한국의 협동조합을 연구한 결과, 형태는 협동조합임에도 운영은 자본주의적인 기업처럼 운영하는 협동조합이 많음을 알게 되었다."

마르틴 교수는 자본주의 기업과 노동자협동조합의 차이 중 '협동'에 대해 특히 강조를 하며

한 문장의 한국어로 압축하며 강의를 마무리 지었다고 합니다.

"우리 함께 갑시다."


[기사원문]

http://www.hani.co.kr/arti/economy/economy_general/651704.html

출처_한겨레신문

[머니투데이] 개천에서 용 낸 '쿠아드리야'의 힘 - 2014.06.20

'국내 협동조합들의 살아있는 전설, 몬드라곤 협동조합 그룹'

산골마을에서 출발한 작은 그룹, 금융자산 30조가 넘는 규모의 경제 일궈낸 몬드라곤의 비결


스페인어로 몬드라곤은 '용의 산', 말 그대로 개천에서 용났다.

"몬드라곤 모델이 한국에서 될까?"

이를 위해 해피브릿지 몬드라곤(HBM)연구소에 파견 나와 있는 후안호 마틴 교수는 이렇게 밝혔다.

"한국과 몬드라곤이 가지고 있는 비슷한 장점, 즉 사람간의 협동이 가능한 문화는 협동조합에 필요한 가치관을 형성하는데 쉬울 것이다" 


[기사원문]

http://www.mt.co.kr/view/mtview.php?type=1&no=2014061815020383812&outlink=1

출처_머니투데이

[머니투데이] 무일푼으로 창업, 8만개 일자리 만든 비결 - 2014.05.23

'노동자협동조합 몬드라곤의 혁신 경영'

무일푼의 노동자들의 기업성장 비결. 몬드라곤에 묻다


국내 해피브릿지 협동조합과 MOU체결을 맺으면서 몬드라곤 대학교 학장인 벨로키 학장이 가장 많이 받았던 질문은 바로 이것이었다고 합니다.

'파고르의 파산 원인이 무엇이냐'

이에 대해 그는 자본주의 기업에서 일어나는 일이 협도조합 기업에서도 일어날 수 있었다며, 오히려 몬드라곤이 추구하는 혁신, 협동의 전통 덕분에  파산한 다른 무수한 기업보다 20년 더 버틸 수 있었다고 밝혔습니다.


[기사원문]

http://www.mt.co.kr/view/mtview.php?type=1&no=2014052206495837182&outlink=1

출처_머니투데이

[기독공보] 협동조합 성공사례-몬드라곤과 볼로냐 - 2013.04.15

'세계 경제 위기의 큰 파도 견뎌내는 협동의 힘 발휘'

금융위기 속 살아남은 협동조합의 성공사례로 스페인의 협동조합복합체 몬드라곤에 대해


민중의 극심한 경제적 어려움을 극복하기 위한 대안으로 스페인의 몬드라곤에서는 협동조합을 생각했습니다.

지역 주민들의 일자리 창출 및 가난을 극복하기 위해 기술 학교를 설립하는 등 조합원들의 단합과 신뢰를 바탕으로 빠른 시일 내에 스페인 내 100대 기업으로 떠올랐습니다.

조합원 해고가 전혀 없는 몬드라곤이야말로 직원들에게는 꿈의 직장이며 전세계적으로 주목받는 이유입니다.


[기사원문]

http://www.pckworld.com/news/articleView.html?idxno=59049

출처_기독공보