2017.01.17 제1회 해피브릿지 협동조합 경영포럼


지난 1월 17일 해피브릿지 본사에서는 제1회 경영포럼이 열렸습니다.


왠지 경영포럼이라고 하면 으리으리한 호텔이나 컨퍼런스홀에서

수 천명의 사람이 멋진 정장을 입고 앉아있으면 스티브 잡스같은 사람이 앞에 나와서 강연하는 모습을 연상하실텐데요.


해피브릿지의 경영포럼은 그런 화려한 행사보다는

해피브릿지의 경영이슈를 중심으로 조합원들과 함께 고민하고 토론하는 조촐한 모임으로 시작했습니다.


그렇기 때문에 포럼의 주제도 이사회에서 정했고 기조발제도 해피브릿지 배현주 이사가 진행했습니다.

지정토론자도 외부에서 초청한 전문가 외에 평조합원 대표로 한성림 조합원이 함께 해주셨습니다.


포럼의 목적 자체가 

'우리의 고민과 이슈를 함께 고민하고 이야기하자' 였기 때문입니다.


하지만, 해피브릿지 조합원과 직원들끼리만 이야기하면 집단사고에 갇힐 수 있기에

다양한 관점에서 논의를 진행하기 위해서 외부의 전문가를 초청해 함께 이야기를 나누어봤습니다.


첫 번째 외부 초대 손님은

한국협동조합연구소 강민수 부소장님과 

성공회대 일반대학원 협동조합경영학과 박상선 교수님이였습니다.



첫 번째 포럼의 주제는 "조합원의 경제적 참여와 분배"였습니다.


약간은 폭넓은 주제였지만,

조합원들이 가장 관심이 많고 이사회에서도 가장 고민이 되는 주제였습니다.


역시나 관심있는 주제였기에 2시간이 넘는 긴 시간이였지만

열띤 토론이 이루어졌고 다양한 질문들이 이어졌습니다.


첫 모임이다보니 진행 상의 미흡한 점도 많이 나타났지만,

첫 모임이기에 그동안 공론화되지 못했던 다양한 이슈가 한 번에 터져나오는 계기가 되었습니다.


그리고 조합원 간의 견해 차이를 다시 한 번 확인해볼 수 있었고,

외부의 전문가와 함께함으로써 논의가 정리되고 사고의 폭이 넓어지는 효과를 가져올 수 있었습니다.


전체 조합원이 함께 하지 못하고 선배그룹들 위주로 논의가 흘러갔다는 아쉬운 점이 있었지만,

이러한 점들을 보완해 다양한 목소리를 담아낼 수 있다면 더욱더 효과적인 공론장이 될 수 있다는 가능성을 발견한 자리였습니다.


또한, 조합원의 경제적 참여와 분배라는 이슈에 대해서 이렇게 다양한 주제로 다루어질지는 예상도 못했습니다.


출자금에 대한 내용, 그리고 보상과 배당의 이슈, 비분할 적립금까지 논의는 확산되었고

결국 '조합원은 왜 참여하는가?' 또는 '노협으로써 해피브릿지는 어떤 역할을 해야하는지' 까지 논의가 확산되었습니다.




물론, 2시간이 넘는 논의가 이루어졌지만

아쉽게도 딱부러지는 결론을 내지는 못했습니다.


그럼에도 불구하고 현재 해피브릿지에서 논의가 되야하는 이슈가 무엇인지

끄집어 낼 수 있었다는 점에서 높은 평가를 받았습니다.


그리고 행사를 주체한 HBM연구소에서는

여기서 논의된 이슈들이 해피브릿지만의 고민은 아니라는 사실도 확인할 수 있었습니다.


노동자협동조합이라면 어디서나 고민할 수 밖에 없는 주제였으며,

해피브릿지가 고민한 내용들이 앞으로 늘어날 협동조합들의 고민에 중요한 단서를 제공할 수 있다는 것을 깨달았습니다.


올 한 해 HBM연구소와 해피브릿지는 지속적으로 경영포럼을 열기로 했습니다.


해피브릿지의 고민을 가지고 이야기를 하겠지만,

그 내용을 다른 협동조합들에게도 도움이 될 수 있도록 정리해서 공유할 예정입니다.


첫 번째 포럼은 시범적으로 운영되었기에 내부 보고서 형태로만 정리 되었지만,

두 번째 포럼부터는 좀 더 세밀하게 준비해 외부에도 공유될 수 있도록 연구보고서 형태로 정리할 예정입니다.


해피브릿지의 필요에 의해서 조촐하게 시작되었지만

아마도 2017년 HBM연구소에서 도전하는 가장 큰 프로젝트 중에 하나가 될 듯합니다.


앞으로 진행될 내용에 대해서는 정기적으로 업데이트해서 공유하도록 하겠습니다.

[HBM] 2016.04.29_몬드라곤 연수단 - Ep.14 에로스키(Eroski) 소비자 협동조합

몬드라곤 협동조합이라고 하면 대부분 제조업을 떠올립니다.


최초의 협동조합 ULGOR 역시 제조업이 기반이며,

전세계적으로 제조업 분야에서 몬드라곤만큼 성공한 협동조합이 없기 때문입니다.


(http://monitor.coop)


The World Co-operative Monitor 자료를 봐도

매출액 기준으로 전체 협동조합에서는 31위의 규모이지만,

제조업 기준으로 봤을 때는 월등히 높은 부동의 1위를 기록하고 있습니다.


하지만, 몬드라곤 자체로만 놓고 봤을 때

몬드라곤의 매출 중 가장 큰 규모를 차지하는 것은 유통부분의 Eroski 그룹입니다.


2014년 기준으로 보면 Eroski의 매출액 비중은

몬드라곤 그룹 전체의 52%(62억 유로 / 8조 2천억원)까지 상승합니다.


몬드라곤에서 매출액보다 더 중요하게 여기는 고용인원 숫자에서도

Eroski의 고용인원은 38,686명으로 전체 74,117명의 52.2%에 해당합니다.

(노동자조합원의 숫자는 12,295명으로, 전체 직원의 30%를 차지합니다)


그룹 차원에서 차지하는 실질적인 비중은 매우 높지만

제조업 분야에서의 신화적인 성공으로 인해서 상대적으로 별로 주목을 못받는 분야이기도 합니다.

(소비자협동조합만 놓고봤을 때도 세계에서 15번째로 규모가 큰 성공사례입니다)



몬드라곤의 역사를 살펴봐도

초기 설립자들 역시 소비자협동조합에는 큰 관심이 없었습니다.


당시 바스크 지방에는 이미 몇 개의 소비자 협동조합이 존재했기 때문에

몬드라곤의 초기 설립자들은 굳이 소비자협동조합을 만들 필요를 못 느꼈기 때문입니다.


하지만, 1960년대 말 기존의 소비자협동조합 중 9개가 재정과 조직 운영 면에서 어려움을 겪으면서

Caja Laboral에 찾아와 자신들의 조직을 통합해서 새로운 협동조합 복합체를 만들어달고 요청합니다.


소비자협동조합에 대한 경험이 전혀 없던 Caja Laboral의 경영진은

이를 위해서 연구팀을 만들어 프랑스와 스위스의 성공 사례에 대한 현지 조사까지 진행합니다.


하지만, 당시 스페인의 법률에서는 비조합원에게 물건을 판매하는 것이 금지되어있었기 때문에,

최소한의 금액을 납부하는 사람이면 누구나 조합원이 될 수 있는 길을 마련합니다.


조합원 가입을 위한 출자금을 최소로 낮춰서

최초 방문 고객의 경우에는 계산대에서 즉시 조합에 가입할 수 있도록 해줬으며,

조합원 배당 제도를 도입하지 않아서 다수의 조합원을 관리하는 사무업무를 최소화시켜버립니다.


배당을 실시하지 않는 대신 물건가격을 낮추고 제품과 서비스의 품질을 높임으로써,

조합원들에게 혜택을 돌려주면서 오히려 조합원들이 급증하는 효과를 가져옵니다.


월간 소비자 잡지를 무료로 출간하며, 여행과 숙박 상품을 싼 가격에 제공하는 등

추가적인 혜택과 교육 프로그램 제공 등의 활동은 큰 호응을 얻게 됩니다.


+


이렇게 탄생하게 된 Eroski는 거버넌스 측면에서 매우 독특한 구조를 가지게 됩니다.


다른 소비자협동조합들의 경우에는 소비자들만 조합원이 될 수 있으며,

조합원들은 이사를 선출할 때 1인 1표의 투표권을 가지게 됩니다.


하지만, Eroski의 경우에는 처음부터 소비자 조합원과 노동자 조합원이 동시에 존재하는

혼성 조직으로 출발했으며, 이사회의 구성도 소비자 대표와 노동자 대표가 같은 수로 선출됩니다.

(단, 이사장은 항상 소비자 조합원이 맡게 됩니다.)


이러한 거버넌스 구조는 전세계 소비자 협동조합 중에서도 유일무이한 구조였습니다.


최근에 소비자 협동조합들 가운데 노동자들의 처우와 경영 참여에 대한 문제제기가 이루어지면서

다른 소비자협동조합들도 에로스키의 거버넌스 구조에 대한 관심을 갖기 시작합니다.


몬드라곤 그룹 내에 별다른 주목을 못받았던 Eroski 였지만,

1980년대 후반에 들어서 기존 공업협동조합들의 성장이 둔화되면서

상대적으로 급성장을 이루고 있던 Eroski에 대한 관심이 급증하기 시작합니다.


Eroski의 경우 1984년에 이미 소비자 조합원은 13만명을 넘어섰고

노동자 조합원도 1,220명이 되면서 고용 창출 면에서도 큰 협동조합들과 어깨를 나란히 하게 됩니다.


1990년대 이후 eroski의 성장은 더욱더 눈부실 정도입니다.

고용인원과 매출은 20여년간 약 20배 정도 늘어나면서 매년 20% 정도의 성장을 기록합니다.


1990년 2,600명이던 노동자는 1995년 1만명을 돌파하더니

2000년 25,000명, 2005년 34,000명, 2010년 42,000명으로 지속적으로 늘어납니다.

(2000년대 이후 몬드라곤 내 신규 고용의 70%가 Eroski에서 발생합니다.)


매장의 형태도 하이퍼마켓, 맥시마켓, 슈퍼마켓 등으로 다양화하였으며,

의류 및 가정용품 전문 매장, 여행사무소, 헬스클럽 등의 생활 전 분야로 사업도 확장해나가면서,

2010년에는 매장 수가 2,100여개까지 증가하게 됩니다.


Eroski는 1990년대부터 바스크 지역을 벗어나 스페인 전역으로 사업장을 확대해왔으며,

1999년에는 프랑스 시장에도 진출하였고 2003년과 2007년에는 유통 사기업에 대한 M&A도 단행합니다.


+


하지만, 이렇게 승승장구하던 Eroski도 2008년 글로벌 금융위기 이후

스페인 전체의 경기 침체와 함께 어려운 시기를 보내고 있습니다.


2008년 Eroski는 창립 이후 처음으로 전년 대비 매출 감소를 기록했고,

84억 유로까지 성장했던 매출은 현재 62억 유로까지 감소해 정체기를 겪고 있습니다.


1억 2천 유로(약 160억원)까지 급작스럽게 증가했던 당기 손실은

서서히 안정을 되찾으며 감소추이를 보이고 있는 상황입니다.


Eroski는 자구책으로 10% 노동시간은 무급연장하고, 향후 5년간 임금 동결을 결의했는데,

이럴 경우 결과적으로 보면 5% 정도 급여 삭감 효과를 가져오게 됩니다.


여기에 Fagor 의 위기를 타개하기 위해서 그룹 전체가 1%의 급여를 삭감한 것도 있습니다.


그나마 조합원들은 재배치를 통해서 근무환경을 보장받지만

비조합원의 경우에는 일자리를 잃는 경우도 발생하게 됩니다.


몬드라곤의 경우에는 조합원과 비조합원의 급여차이는 존재하지 않지만,

이러한 위기 상황에 닥치게 되면 비조합원이 상대적으로 손해를 볼 수 밖에 없습니다.


1년 이상 근무해 노동자 조합원 자격을 갖췄을 때

미리 조합원 가입을 했어야 한다는 지적도 있지만 조합비 15000유로(약 2000만원)은

일반직 노동자들이 쉽게 구할 수 있는 돈은 아니기에 마냥 조합원 가입을 안한 이들을 탓할 수는 없습니다.


일반 사기업이라면 더욱더 어이없는 대량 해고 사태가 발생할 수 밖에 없었겠지만,

몬드라곤 역시 사업이 잘 되지 않을 때는 그 한계가 존재함을 드러내는 사건이였습니다.


하지만, 그럼에도 불구하고 이러한 위기를 다함께 극복하려고 노력하는 모습에서

우리가 왜 노동자협동조합에 기대감을 가질 수 밖에 없는지 다시 한 번 생각해볼 수 있었습니다.


 

 



연수단의 공식일정에 Eroski의 방문은 없었습니다.


하지만, 몬드라곤 시내에 큰 Eroski 복합매장이 존재해 식사하기 위해서 방문했고,

빌바오 숙소 앞에도 Eroski 슈퍼마켓이 있었기에 장보기 위해서 추가로 방문해볼 수 있었습니다.


스페인의 다른 매장들을 방문해본 적이 없는 연수단원들이 보기에

Eroski의 매장은 한국의 일반 대형매장들과 큰 차이를 발견하기 어려웠습니다.


하몽이나 치즈, 와인 등이 한국보다 훨씬 많고 다양하다는 정도?

연수팀원들은 Eroski 브랜드가 찍힌 초콜릿과 와인, 차 등을 선물로 사면서 매대를 싹쓸이했습니다.


한국의 이마트나 홍플러스 같은 규모의 대형 매장처럼 없는 품목이 없었기에,

친환경 제품에만 치우쳐있는 한국의 생협들과 비교했을 때 소비자 입장에서는 훨씬 더 편리했습니다.


확실히 사회운동성이 강한 한국과 비교해보면 일반 기업에 가깝다는 인상을 받을 수 밖에 없었습니다.

이러한 Eroski의 전략에 대해서는 연수단원 내에서도 호불호가 갈리는 느낌이였습니다.


거버넌스 측면에서 그리고 사업 전략적인 측면에서

Eroski가 한국의 소비자협동조합에게 주는 특징은 너무나 명확했습니다.


이번 연수에서는 Eroski에 대해서 좀 더 자세히 알아볼 기회는 없었지만,

Eroski는 다시 한 번 방문해서 자세히 뜯어볼만한 가치가 있는 소중한 사례임에는 틀림없어 보였습니다.


[HBM] 2016 몬드라곤 연수단 - 프롤로그


"
몬드라곤"

협동조합은 작고 영세할 밖에 없다는 편견을 완벽하게 깨뜨리며,
60
년이 넘는 역사를 거치면서 스페인 10 기업에 들어가는 규모를 자랑하는 몬드라곤

103개의 협동조합과 125개의 자회사 
조합원 약 28,402명에 총 고용인원 74,117
매출액 약 16조원(118.75억 Euro), 순투자 약 4600억원(3.45억 Euro)


+

취급액으로 봤을 몬드라곤(31위)보다 규모의 협동조합도 많이 존재하지만,
제조업을 기반으로 하는 협동조합 중에는 세계 최대 규모인 노동자협동조합입니다.


(World Co-operative Monitor / 2013년 기준)


북부 이탈리아지역, 영국의 존루이스 파트너십과 함께 노동자협동조합의 대표적인 사례이지만,

수많은 작은 협동조합들이 클러스터를 이루고 있는 북이탈리아와는 다르게,
몬드라곤은 하나의 복합체를 구성하면서 지역을 기반으로 전세계로 뻗어나가고 있습니다.

영국의 존루이스파트너십이 백화점이라는 단일 사업으로 구성된 것과는 다르게,
몬드라곤은 특정 지역을 기반으로 제조업을 비롯한 다양한 사업을 운영하고 있습니다.

이러한 특징들은 지역개발, 노동자협동조합, 협동조합연합체에 주목하는
다양한 사람들이 몬드라곤에 집중하게 만드는 중요한 요인이 되었습니다.

한국에도 몬드라곤에 대한 관심은 지속되어 왔습니다.

1991
김성오선생님이 화이트 부부 책을 번역하면서 본격적으로 소개되어졌고,
1997년 IMF시기 이후에 노동자 자주관리 기업에 대한 이슈가 부각되면서 주목을 받게 됩니다.

노무현 대통령이 재직 당시 국무회의에서
직접 몬드라곤의 현황에 대해서 언급했던 일화도 익히 알려져있습니다.

2010
이후 협동조합에 대한 관심이 급증하면서
국내에도 관련 다큐멘터리뿐만 아니라 서적이나 논문도 작성이 되기도 했습니다.


분류

제목

출간

저자

번역

기타

국내단행본

몬드라곤에서 배우자

2012

윌리엄 화이트

김성오 번역

역사비평사(1992 초판)

몬드라곤의 기적

2012

김성오

역사비평사

협동조합으로 지역개발하라

2012

그레그 맥레오드

이인우 번역

한국협동조합연구소

 국내논문

협동조합 발전의 초기 조건에 대한 연구

2014

이종현

동향과 전망

기업의 사회적 책임과 고성과 작업 시스템의 연계: 몬드라곤 그룹의 사례

2013

최창호

한국경영학회 (KBR)

이탈리아, 몬드라곤, 프랑스 노동자협동조합 발전시스템에 관한 비교분석

2013

장종익

한국협동조합연구

아리스멘디가 꿈꾼 협동조합 질서

2012

황보영조

대구사학

협동 공동체와 폴케 호이스 콜레 

2011

신명직

석당논총

스페인 몬드라곤 협동조합 복합체의 로컬리티와 글로컬리티

2010

장세룡, 류지석

역사학 연구

사람중심기업, 몬드라곤 협동조합의 사례

2009

조은상

한국인사관리학회 (학술대회 발표논문집)

스페인 몬드라곤 협동조합 조직구조의 변화와 전망

2006

김란

농협조사월보

 몬드라곤에서 배운다

2004 

박성철 

 

한국노동자협동조합연합회 


최근에는 많은 사람들이 몬드라곤을 직접 방문하기 시작하면서,
몬드라곤은 어느새 사람들이 방문해야하는 성지 하나처럼 인식되기 시작했습니다.

하지만, 김성오 선생님의 '몬드라곤의 기적' 이후에는
몬드라곤에 대한 최신 정보를 설명해주는 자료들은 찾아보기 어렵습니다.

과연 많은 연수단들은 몬드라곤에서 보고 것은 무엇일까요?
연수단이 체류하는 1주일 동안에도, 저희 팀 이외에 2개의 연수단이 추가로 몬드라곤을 방문했습니다.

소문만 들었지 이렇게 많은 연수단이 방문한다는 사실도 놀라웠지만,
짧은 시간동안 1-2기관만 방문하고 기념 사진만 찍고 돌아가는 모습은 약간 아쉬움을 남았습니다.

대부분의 사람들은 몬드라곤은 문화적으로 특별한 케이스이며,
바스크 지방이라는 지리적 폐쇄성과 역사적 전통, 호세 마리아 신부님의 리더십 등의 결과라고 이야기합니다.

그러면서 몬드라곤은 너무나 특별하기에 다른 곳에는 적용하기 어렵다는 이야기도 합니다.
우리는 한국 상황에 맞는 새로운 모델을 만들어야하며 퀘벡이 가장 적당하다고 이야기합니다.

사실 저도 부분에는 어느 정도 동의합니다.
분명히, 몬드라곤의 모델을 한국사회에 그대로 도입한다는 것은 불가능 할 것입니다.

하지만 '문화적 차이'라는 추상적인 단어로 몬드라곤을 설명해버린다면,
우리는 몬드라곤의 경험을 배우지 못한 체 우리만의 새로운 해결책을 찾아야만 합니다.

문화적 특수성이 있다고 하더도 우리가 배울점은 분명히 존재할 것입니다.
저희는 그것이 과연 무엇이며 그러한 것들을 어떻게 적용할 있을지 고민해보고자 몬드라곤을 방문했습니다.

+

이번 연수단의 가장 특징은 다양한 인맥에 의해서 팀이 구성됐다는 점입니다.

Gsef
의장이신 송경용신부님과 HBM연구소의 송인창 소장을 중심으로 모였지만,
각자 다른 이유로 팀에 합류했고, 너무나 다양한 배경과 사회적 경력을 가지고 있었습니다.

그에 비해서 몬드라곤에 대한 사전 정보를 충분히 접한 사람은
송경용 신부님과 HBM협동조합경영연구소 소속 인원들 밖에 없었습니다.

특정 기관이나 단체 소속이 아니기에 잘하면 어벤져스가 수도 있지만,
잘못하게 되면 팀이 분열되면서 되어버려서 연수 중간에 분위기가 험악해 질 수도 있었습니다.

하지만, 사회적 경제 협동조합 전문가들과 외부 기관의 전문가들의 결합은
단순히 이념이 아닌 새로운 시각으로 몬드라곤을 있는 좋은 기회가 되었습니다.

종교인, 대학관계자, 비영리재단, 노동운동가, 

대기업 임원, 오너 경영인, 대기업 사회공헌 담당자...
이들이 바라본 몬드라곤은 너무나 다채로웠고, 많은 고민을 하게 만드는 매력이 있었습니다.


어떻게 보면 이번 연수의 가장 큰 매력은

함께했던 사람들에게 있었던 것 같습니다.

HBM
연구소에서는 지난 6일간의 연수 기록을 블로그에 남고자 합니다.

이는 몬드라곤에 대한 정보를 많은 사람들과 공유하고자 하는 욕심과
저희의 발자취를 기반으로 다음 사람들은 많은 것을 보고 느끼고 생각하길 바래서 입니다.

아직은 부족하지만 저희의 지식이 공유될 위에 많은 지식들이 쌓이기 마련이며,
우리가 과연 몬드라곤에서 무엇을 배울 있을지 깊은 고민을 하는 원동력이 것입니다.

제가 기록한 내용에는 수많은 오류들이 존재할 수도 있습니다.
그리고 제가 기록한 내용이 연수단 전체 구성원들의 동의를 얻은 내용도 되지 못합니다.

다만, 이것이 몬드라곤을 이해하고자 하는 누군가에 도움이 되길 바라는 마음에
부족한 글솜씨로나마 내용을 정리해보고자 합니다.

댓글로 많은 의견을 남겨주시길 기대하겠습니다.
많은 분들의 적극적인 대화가 새로운 지식을 창출할 것으로 기대합니다.


2016_What do we really know about worker co-operatives? - Virginie Pérotin


"노동자협동조합에 대해서 우리는 무엇을 알고 있나요?"


영국 Leeds 대학의 Virginie Pérotin 교수는 이런 도발적인 질문을 던집니다.

Virginie Pérotin 교수가 ICA(국제협동조합연맹)이 아니라 ILO(국제노동기구)에서 주로 활동하던 분이라는 것을 감안한다면,

굉장히 도전적인 질문이라고 보입니다.


하지만, 그만큼 노동자협동조합은 미지의 영역이고,

이러한 신진 연구자들의 연구결과가 매우 신선하게 다가오는 분야이기도 합니다.

(신진이라고 하기에는 나이는 좀 있으신 편입니다.)


Virginie Pérotin 교수는 지난 20년간의 노동자협동조합에 대한 연구결과들을 모아서

비교 분석한 내용을 작년 터키에서 열린 ICA-ILO학회에서 발표했습니다.



그 연구결과가 영국의 Co-operative UK를 통해서 보고서로 발간되었네요.


보고서 전문 보러가기

(http://www.uk.coop/sites/default/files/uploads/attachments/worker_co-op_report.pdf)


+


연구 결과를 보니 흥미로운 통계들이 눈에 띄는군요.


첫번째는 유럽 주요 국가들의 노동자협동조합 숫자가 생각보다는 많다는 점입니다.


이탈리아 25,000개

스페인 17,000개

프랑스 2,600개

영국 500~600개 


"Worker co-operatives represent a very small proportion of all firms in most countries. However, they are more numerous than is usually thought. At least 25,000 can be found in Italy, about 17,000 (employing some 210,000 people) in Spain, 2,600 (employing 51,000 people) in France and about 500 to 600 in the UK(p.5)."


두번째로는 노동자협동조합의 규모가 일반기업들과 비교해서 오히려 크다는 점입니다.


이는 몬드라곤이나 존루이스파트너십같은 초대형 협동조합들의 특별한 사례를 이야기하는 것이 아니구요.

일반적인 협동조합들의 크기와 일반적인 회사들의 크기를 비교한 데이터입니다.


사람들은 초대형 기업들만 기억하지만, 일상에 존재하는 기업들과 협동조합들을 비교한다면,

오히려 평균 구성원 수에서는 노동자협동조합의 구성원 수가 높다는 것입니다. 

(일반 기업의 경우에는 대체로 10명 미만에 몰려있는 현상이 모든 국가에서 동일하게 나타납니다)


국가별 비교를 해봤을 때 협동조합이 강세를 보이는 산업에는 차이가 있어서,

특정산업에서만 협동조합이 강세를 보인다는 결론을 내리기는 어려운 상황입니다.


+


세번째로는 노동자협동조합의 생존률은 일반기업과 비슷하며, 탄생률도 비슷합니다.


이 결과는 일반적인 통설과는 다른 약간은 의외의 결과였는데요.

지난 20년간의 연구 결과들을 비교 분석해보니 딱히 생존률과 탄생률이 높거나 낮다는 이야기를 하기는 어려웠습니다.


다만, 협동조합이 몰려있는 지역에서 협동조합을 만드는 것이 훨씬 쉽다는 것은 일치되었습니다.

아무래도 협동조합에 친숙하고 법률적인 부분이나 재정적 제한 등에서 자유롭기 때문으로 보입니다.


일부 국가에서는 경기부양책으로 협동조합을 활성화시키려는 모습도 나타났습니다.

최근에 한국에서 협동조합에 주목하는 것과 일치되는 모습입니다.



네번째로는 노동자협동조합은 자본집약도가 일반기업보다 더 낮을 필요가 없다는 점입니다.


노동자협동조합의 자본집약도는 일반기업보다 낮을 것이라는 것이 통념이지만,

이탈리아의 사례를 보면 오히려 더 높으며, 프랑스에서도 산업별로 차이가 존재합니다.


자본투자가 부족한 노동자협동조합의 경우에는 오히려 자본을 끌어당기는 힘이 조합원에게 있기에

조합원들의 투자가 생존에 필수적이라는 점을 감안한다면 사실은 놀라운 결과도 아닙니다.


이러한 문제를 해결하기 위해서 많은 협동조합들은 매년 최소 규모의 수익을 남기고,

상당수의 금액을 협동조합에 재투자하는 형태로 조합원들의 부담을 줄이고 사업을 확장해나갑니다.



다섯번째로는 노동자협동조합의 생산성과 고용안정성은 더 높고, 근로자간의 급여 차이는 더 적다는 점입니다.


사실 생산성에 대한 부분은 비교 기준이 너무 다양하기 때문에 논란의 여지가 있는데요.

여기서는 노동자협동조합은 다른 기업들과 다르게 생산을 조직화하기 때문에 더 효율적이라고 설명합니다.

(안타깝게도 이부분에 대해서는 관련된 자료도 많지 않고 연구자도 자세히 언급하지 않고 있네요.)


고용안정성과 근로자간의 급여 차이는 너무나 잘 알려진 사실이고,

협동조합의 원칙만 생각해보면 너무나 당연하고 명확한 이야기입니다.


+


협동조합 연구의 밖에 있던 사람이 협동조합에 대한 연구들을 바라봐서일까요?


지난 20년간 노동자협동조합에 대한 연구 자료들을 살펴본

Virginie Pérotin 교수는 그동안 노동자협동조합에 대해 가지고 있던 편견에 대해서 이의를 제기합니다.


노동자협동조합은 규모가 작고, 특수화하며, 자본투자가 적다는 것은 편견에 불과하며,

실증자료들은 오히려 노동자협동조합들은 규모가 크고 자본집약도가 낮지 않으며,

자본집약도가 낮은 산업에서는 오히려 더 많이 생성되고 있고, 국가별로 활성화된 산업이 다르다는 것을 보여줍니다.


생존률의 경우에는 최소한 일반기업들보다 낮지는 않으며,

오히려 더 생산적이고, 불황기에는 고용을 더 잘 유지하며, 지역 공동체의 고용률을 높여주기도 합니다.


처음에는 편견에 도전하는 듯 보였던 Virginie Pérotin 교수는 결론에서는

노동자협동조합은 전통적인 기업보다 기업의 이익을 높일 수 있다고 주장합니다.


Virginie Pérotin 교수도 결론에서 언급했듯이 20년간의 연구를 분석했지만,

관련된 연구 자료가 많지도 않고 단순히 데이터 위주로만 분석을 한 것이라서 분석의 깊이는 좀 떨어집니다


이탈리아와 스페인의 성공적인 사례를 분석해서

영국와 프랑스보다 더 발달하게 된 원인을 분석해보겠다고 하니 앞으로의 연구가 벌써 기대되네요.


Virginie Pérotin 교수의 다음 연구 내용을 기대하면서,

한국에서도 그에 걸맞는 추가적인 연구들이 이어지길 기대해봅니다.

2015.11.10_ICA-ILO 국제학술컨퍼런스 HBM연구소 참가기

ICA(국제협동조합연맹)에는 학술적인 분야를 담당하는 

CCR(Committee on Co-operative Research)라는 위원회가 있습니다.


1957년 설립된 이래로, 1970년부터는 CCR이라는 이름으로 활동하고있고,

기업의 협동조합 모델에 대해 관심있는 누구나 참여가 가능한 열린 네트워크를 지향하고 있습니다.


CCR에서는 국제적인 규모의 학술컨퍼런스와 지역별 학술 컨퍼런스를 지원하고 있으며,

 Review of International Co-operation 을 비롯한 다양한 연구자료들을 제공해주고 있습니다.


아래 ICA의 조직도를 보시면, 맨 오른쪽에 테마별 위원회가 있구요.

Gender equality, Communication, Human Resources Development 와 함께,

협동조합 연구(Co-operative research)가 위치하고 있음을 확인하실 수 있습니다.


CCR에서는 매년 국제 학술컨퍼런스(International Research Conference)를 개최해

전세계의 협동조합 연구자들이 함께 모여 그동안의 연구성과를 공유합니다.


올해는 지난 5월 프랑스 파리에서 "Future of the Cooperatives model"라는 주제로 개최됐습니다.

(http://www.ica-paris2015.com)


하지만, 올해는 특별히 ILO(국제노동기구)의 지원을 받아서

국제 학술컨퍼런스(International Research Conference)가 한차례 더 열렸습니다.


"Co-operatives and the World of Work"라는 주제로

터키 안탈랴(Antalya)에서 ICA총회 및 글로벌 컨퍼런스와 함께 진행되었고 

HBM협동조합경영연구소도 발표자로 참석해 "해피브릿지의 협동조합 전환" 사례를 발표했습니다.




CCR/ILO 공동주최로 진행된 이번 협동조합 국제 컨퍼런스의 경우에는

ILO가 공동주최로 참여하면서 노동자협동조합과 일자리 문제에 중점을 두었다는 점이 특징입니다.


ICA내에서도 부문조직으로 노동자협동조합연합회(CICOPA)가 있지만,

이렇게 대대적으로 일자리의 문제에만 집중한 협동조합 국제 학술 컨퍼런스는 처음이라고 하네요.


현재 ILO에서도 국제적인 노동문제와 일자리 문제를 해결하기 위해서 

협동조합 분과를 따로 만들어 운영할 정도로 협동조합에 대한 관심이 높은데요.

이번 컨퍼런스도 전적으로 ILO의 지원으로 운영되었다고 합니다.


이번 컨퍼런스는 ICA와 ILO의 공동개최로 인해서

기존의 협동조합 국제 학술컨퍼런스에서 볼 수 없었던 특징들이 나타났습니다.



첫 번째는 노동 문제에 철저히 초점을 맞췄다는 것입니다.


협동조합은 전통적으로 금융, 농업, 소비자 협동조합 등이 발전을 주도했기에,

노동자 협동조합이라는 분야는 아직까지 소수에 불과합니다.


그럼에도 불구하고 최근에 가장 주목을 받고 있는 분야이기도 하구요.

키노트 스피치도 철저하게 일자리 유지와 새로운 일자리 창출에 주목하는 내용이였습니다.


이미 5월에 한 차례 국제학술컨퍼런스가 진행되었기에 참가자가 적을수도 있었지만,

총 26개국의 112명이 참가해 파리(37개국 150명)에 비해서 크게 줄지 않았다는 점도 흥미로웠습니다.


일자리와 협동조합에 대한 연구에 이렇게 많은 사람들이 모인다는 것은

그 만큼 전세계적으로 일자리 문제에 대한 답으로 협동조합을 주목한다는 것이겠지요.


협동조합에서 노동자협동조합의 중요성과 

일자리 문제에 대한 관심이 증대되고 있다는 점을 다시 한 번 확인하는 계기가 되었습니다.


+


두 번째는 ILO 공동주최로 새로운 얼굴들이 대거 등장했다는 것입니다.



본 컨퍼런스는 전적으로 ICA의 CCR과 ILO의 협동조합 분과에서 진행했습니다.

전체적인 사회도 Sonja Novkovic (ICA)와 Simel Esim (ILO)가 공동으로 봤습니다.


그리고 전통적으로 협동조합을 연구하던 연구자들뿐만 아니라,

ILO를 통해서 노동문제를 연구하던 많은 연구자와 실무진들이 함께 참여했습니다.


영국 리즈 대학의 Virginie Pérotin 교수나

ILO의 Jürgen Schwertmann 같은 분들이 대표적인 인물이죠.


섹션구성이나 발표자들에서도

노동조합이나 노동운동에 대한 부분이 상당수를 차지하면서 ILO의 영향력을 확인할 수 있었습니다.


매년 ICA의 국제학술컨퍼런스를 참여해왔던

벨기에 리에쥬 대학의 엄형식 연구원의 경우에도 이번에는 처음보는 얼굴이 상당수라고 하더군요.


협동조합 연구자들과 국제노동문제 연구자들의 만남

노동자협동조합 연구에 있어서는 새로운 국면이 될 수도 있겠다는 발견을 했습니다.



+


세번째는 그럼에도 불구하고 아직 갈 길이 많이 멀었다는 점입니다.


50여개의 연구결과가 발표되었음에도 불구하고

대부분의 연구내용은 사례 소개 수준을 넘어서지 못하고 있었습니다.


HBM협동조합경영연구소에서 발표한 해피브릿지에 대한 연구도 사례 연구였지만,

조직 변화와 자기조직화라는 이론을 기반으로 사례를 분석했습니다.


하지만, 대부분의 사례 연구들의 경우에는 이론적 기반이 부족했고,

분석의 수준도 사례를 소개하는 수준에 머무르는 경향이 많이 나타났습니다.


데이터를 분석한 연구에서도

유릭스(EURICSE)의 연구자를 비롯한 몇몇 연구 내용 이외에는 

데이터의 신빙성과 분석 방법에 대해서 많은 문제가 있어보였습니다.


그럼에도 불구하고 이렇게 다양한 연구 결과들이 공유됐다는 점에서는

높은 평가를 받을만한 자리였습니다.


특히 한국의 '해피브릿지'와 '우진교통'의 사례는 해외의 많은 연구자들의 관심을 받았고,

한국의 노동자협동조합에 대한 관심을 증대시켰습니다.


호주 뉴캐슬 대학의 Anthony Jensen교수와

캐나다 위니퍼그 대학의 Claudia Sanchez Bajo 교수는


한국의 노동자협동조합과 자주관리기업의 전환사례는 해외에서도 보기 힘든 독특한 사례이며,

조직 학습 이론과 지속적인 변화의 관점에서 분석한 내용은 매우 인상적이라는 코멘트를 남겼습니다.


특히, 아시아 협동조합들에 대한 비교연구를 주도하고 있는 Jensen교수는

한국의 농협과 생협에 대해서만 관심을 가지고 있었는데 노협 분야도 매우 흥미롭다는 의견을 제시했습니다.


+


이번 학술대회에서는 한국인이 5명이나 발표를 했다는 특징도 있습니다.


성공회대에 협동조합경영학과 설립된 이후에

2011년부터 꾸준히 ICA 국제학술컨퍼런스에서 한국 협동조합 사례들이 소개되어왔습니다.


2014년 ICA 국제학술컨퍼런스에도 무려 5편의 논문이 발표되었지만,

모두 성공회대 협동조합경영학과 소속의 학생들이였고 발표 주제에서도

5편 중 4편이 iCOOP생협에 대한 내용이였습니다.


반면에 이번 학술대회는 연구 주제면에서 다양한 모습이 나타났습니다.


성공회대의 3명의 박사과정 학생 이외에도

미국 Denver대학의 지민선 연구원(박사과정)과

벨기에 리에쥬 대학의 엄형식 연구원(박사과정)이 함께하였고,


해피브릿지, 우진교통, 구로구 협동조합협의회, 미국 택시 협동조합 등으로

연구 대상도 다변화되는 모습이 나타났습니다.


이는 매우 흥미로운 변화였고 한국에 농협(NACF)와 iCOOP생협 이외에도

다양한 협동조합들이 존재하고 새로운 흐름이 나타난다는 것을 국제 사회에 알린 좋은 계기가 되었습니다.

(아쉽게도 5명이 모두 함께 찍은 사진은 없네요...)



+


2016년 ICA의 국제학술컨퍼런스(5월)는 스페인 알메리아(Almeria)에서 열릴 예정이며,

ICA-ILO공동주최의 국제학술컨퍼런스(2017년)은 말레이시아에서 다시 열릴 예정이라고 합니다.


과연 2016년에는 어떤 한국의 이야기들이 소개될 수 있을지,

그리고 세계적인 연구자들은 얼마나 발전된 연구 내용을 소개해줄지 벌써부터 기대가 됩니다.

2016년에는 더 많은 연구자들이 함께할 수 있기를 기대합니다.


2015년 ICA-ILO 국제학술컨퍼런스 관련 자료 다운받기


2016년 ICA 국제학술컨퍼런스 홍보영상 보러 가기


2015.08.27_한살림서울의 해피브릿지 방문기



한살림은 누가 뭐라고 해도

역사와 전통을 자랑하는 한국의 대표 협동조합입니다.


규모면에서는 농협과 수협 등의 더 큰 조직도 있지만,

정부로부터 독립적이고 자발적으로 운영된 협동조합으로는 가장 오랜 역사와 규모를 자랑하고 있습니다.


최근 들어 아이쿱생협이 사업적으로 뛰어난 성과를 보이면서,

많은 주목을 받고 있지만 아직까지는 조합원 규모나 사회적 인지도에서는 한살림이 더 높다고 할 수 있습니다.


사실 한살림에서는 불과 몇년전까지만 해도

협동조합이라는 용어를 잘 사용하지 않았습니다.


그동안 협동조합의 방식으로 운영되기는 했지만,

최근에 이야기되는 ICA(국제협동조합연합회)의 기준으로 만들어진 조직이 아니기 때문입니다.


한살림은 순수하게 생명운동 차원에서 시작했고,

생협운동은 생명운동을 위한 하나의 틀거리의 성격이 강했기 때문입니다.


최근 신생협동조합들이 ICA의 7원칙을 마치 성경처럼 외우고 있지만,

한살림은 ICA 7원칙을 별로 이야기하지 않습니다.


한살림에는 한살림의 사상적 기초가 되어준

<한살림선언>이라는 소중한 자산이 따로 존재하기 때문이죠.



한살림은 생협이라고 불리기 이전에

이미 '한살림'이라는 이름 자체만으로도 존재의 가치가 충분했습니다.


최근들어 협동조합이 사회적 각광을 받고 있기에

한살림도 협동조합이라는 용어를 사용하면서 이 흐름에 합류하긴 했지만,


한살림은 그동안 독자적으로 자신만의 길을 걸어왔고,

이를 통해 독특한 전통과 사상을 확고하게 정착해놓은 상황입니다.


"생산과 소비는 하나다"라는 대명제를 가지고,

생산자가 소비자들의 생활을 책임지고, 소비자가 생산자들의 수입을 책임진다는 사고가 강합니다.


근본적으로 일반 경제 시스템과는 다른 시스템을 구축하고자 한 것이죠.

그래서 수업의 75%가 생산자에게 가고, 나머지 25%는 운영비로 가도록 가격을 책정한다고 합니다.


소비자 중심의 다른 생협들과 가장 차별화되는 부분이지만,

이것이 한 편으로 한살림의 성장이 좀 더 더디게 만드는 부분도 존재합니다.


최근 들어 아이쿱생협의 놀라운 사업 수완으로

취급고(일반 기업의 매출액)에서 아이쿱이 한발 앞서 나가기 시작했고,

한살림과 아이쿱의 조합원이 상당 부분 겹치기에 한살림 내부에서도 새로운 변화의 목소리가 커진다고 합니다.


하지만, 아직까지 한살림은

근본적인 가치를 강력하게 지켜나가는 방식을 채택하고 있고,

이러한 정책이 한편으로는 위기를 가져오지만, 한편으로는 강력한 결속력의 원천이 되고 있습니다.


+


한살림의 여러 조직 중에서도 가장 큰 규모를 자랑하며,

사업적으로도 절반 이상의 비중을 차지하는 것이 바로 '한살림서울' 입니다.

(전체 조합원 40만명 중 30만명이 한살림서울 소속입니다.)

한살림은 아이쿱이나 두레, 행복중심 등의 다른 생협과 다르게

여러 지역 생협들이 모인 연합체로 시작한 것이 아니라 하나의 단일 조직으로 시작해 전국으로 퍼졌습니다.


그러다보니, 사업을 점차 분화시키고 조직은 집중해왔고,

아이쿱생협과는 정반대의 방향으로 성장해왔다고 할 수 있습니다.

(그럼에도 불구하고 한살림서울과 지역생협의 분위기는 굉장히 다르다고 하네요.)


한살림 서울의 경우에는 조직이 워낙 크다보니

8개의 지부로 나눠서 70개 정도의 매장을 운영중입니다.


한살림 서울에 대해서도 사업을 분화시켜야한다는 이야기도 많이 나오지만

아직까지는 여러가지 걸려있는 문제들이 있어서 다양한 형태를 검토하고 있다고 합니다.


각 지부별 조직 활동가와 매장 활동가, 자원 활동가가 존재하며,

이를 뒷받침해주는 실무자들이 별도로 존재합니다.


운동차원에서 시작한 조직이다보니 활동가의 역할과 비중이 굉장히 큰 상황이죠.

하지만, 이런 부분이 최근들어서 새로운 이슈가 되고 있습니다.


운동차원이였기에 무급으로 시작한 활동가들의 활동이

이제는 조직이 점차 커지면서 일도 많아지고 역할도 굉장히 커지게 된 것입니다.


특히 매장 운영에 대한 부분도 지부별로 특색이 존재하기에

이러한 부분을 자율적으로 운영해야한다는 이야기도 나오게 되었습니다.


이러한 문제를 해결하기 위해서 한살림서울에서는

시범적으로 <자주 관리 매장>을 선정해서 운영하고 있는 상황이구요.

<자주 관리 매장>을 노동자협동조합으로의 전환하자는 논의도 이루어지고 있다고 합니다.


오늘 해피브릿지를 방문해주신 분들은 이러한 프로젝트에 참여하고 계신

4개 매장의 실무자분들과 활동가 분들이였습니다.


+



우선 협동조합 분야에 가장 큰 어르신이라 할 수 있는

한살림의 실무자와 활동가 분들이 협동조합으로 전환한지 3년 밖에 안된

 해피브릿지를 직접 찾아와 주신 것에 대해서 해피브릿지 관계자들의 인사말로 이야기를 시작했습니다.


사전에 친절하게 주요 질문들을 보내주셨습니다.

1. 주식회사에서 노동자 협동조합으로의 전환 배경계기경험담

2. 노동자 협동조합으로 전환 후의 어려웠던 점

3. 노동자 협동조합 전환 후의 긍정적인 면과 차이점

4. 실제 노동자가 느끼는 협동조합 전환 전과 후의 차이점

5. 기타 한살림에서 운영하는 매장 점주들의 질문 등


해피브릿지에서는 이러한 궁금증에 대한 실질적인 도움을 드리기 위해서

송인창 이사장을 비롯해 평의회 의장님, 그리고 조합원 대표, 경영 담당 이사 분들이 참석해주셨습니다.


일단 송인창 이사장님 협동조합 전환 배경과 과정에 대해서 브리핑을 해주셨고,

이후에 질의응답 시간에는 실질적인 느낌을 전달하기 위해서 평의회의장님과 평조합원이 주로 답변을 드렸습니다.



송인창 이사장님의 말씀을 모두 전달드리기는 어렵구요~

핵심만 간단하게 요약해서 정리해드리자면,


노동자협동조합은 소비자협동조합과 운영목적이 다르다.

협동조합이기에 공동소유와 민주적 운영이라는 2개의 축을 가지고,

자립과 자율이라는 양날개를 운영되 된다는 점에서는 동일하지만 지향적이 다르기 때문이다.


소비자 협동조합은 조합원을 많이 모으는 것이 이익이 되지만,

노동자 협동조합에서는 조합원이 늘어나면 그만큼 비용도 늘어나게 된다.


자본이라는 부분에 있어서 훨씬 더 민감할 수 밖에 없는 조직이고,

노동자 협동조합은 내 일자리를 지키는 것이 목표이기에 생존만 잘해도 성공한 것이다.


협동조합이라는 로켓을 쏫아올리기 위해서는 비즈니스라는 엔진이 뒷받침되야하는데,

기본법으로 만들어진 협동조합은 대부분 엔진은 없이 몸통만 만들어놓고 운영을 못하고 있다.


노동자협동조합이 자본주의 시장 경제에서 살아남기 위해서는

서로협력하여 네트워크를 형성해서 강력한 엔진을 구축해야만 한다.


+


협동조합으로 전환한 것은 간단히 이야기하면 신념때문이였다.

운영하기 힘들 줄 알면서도 '해고를 하지 말자'는 신념을 지키기 위해서는 선택할 수 밖에 없었다.


지난 20여년간 사업을 하면서 몇 차례 망할 뻔한 사건들이 있었다.

대부분 사업을 잘못해서라기보다는 사실은 외부적인 환경의 변화 때문이였다.

(2003년 광우병 위기 / 2008년 미국발 금융 위기)


하지만, 협동조합을 공부해보니 몇 가지 가설을 세울 수 있었고,

이것이 사업을 운영하면서 지속가능성을 더욱더 높일 수 있겠다는 생각을 하게 되었다.


첫째, 협동조합이 위기에 더 강하다는 생각을 하게 되었다.

협동조합에서는 어려운 시절이 닥쳐도 유능한 사람들이 자신의 자산이기에 떠나지 않게 된다.

유능한 사람들이 자리를 지켜준다면 당장의 위기가 닥쳐도 잘 버티고 이겨낼 확률이 높아진다.


둘째, 외식프랜차이즈라는 사업 모델이 노동집약적 서비스이기 때문이다.

기계로 대체하는 것에는 한계가 존재하는 사람이 하는 사업이기에 끝없이 교육을 해야만 한다.

 시스템으로만 통제가 안되며, 본인이 열심히 하지 않으면 흑자를 보기 어려운 구조이다.

이러한 산업에서 살아남으려면 본인이 주인의식을 가지고 일을 해야만 한다.


셋째, 자기실현에 대한 욕구가 강한 청년들이 참여할 것이다.

해피브릿지가 지속가능하려면 뛰어난 능력을 가진 인재들이 계속 영입되어야만 한다.

하지만, 중소기업의 입장에서는 인재들을 영입하기는 쉽지 않은 것이 현실이다.

그래서 신념을 가지고 자신의 능력을 적극적으로 발휘해보고 싶은 젊은 인재를 영입하고자 했다.

실제로 최근 들어 해피브릿지에는 젊은 인재들이 많이 합류하는 모습들이 나타나고 있다.


+


하지만 막상 전환을 하고 나니 막상 좋은 것만 있는 것은 아니다.

가설은 아직까지 충분히 검증되지 않았고, 조합원들의 의식 수준도 아직은 협동조합화 되지 못하고 있다.

권한에 먼저 왼발이 가면, 의무와 책임이 뒷따라야하는데 그 갭을 매꾸는 것이 쉽지 않은 현실이다.


또한, 해피브릿지가 너무 유명해져서 이제는 무조건 잘되야하는 상황이다.

최근에는 강연에 초청을 받아도 부담스러워서 잘 안가는 것이 사실이다.

그럴 시간에 사업을 조금이라도 더 잘해서 실력으로 증명해보여주는 것이 더 중요한다는 생각이 들었다.

그렇게 된다면, 더 많은 사람들이 협동조합에 큰 희망을 가지게 될 것이다.


+


40분이 넘는 긴 강연을 간단하게 줄이다보니

다소 왜곡되거나 빠트린 부분이 존재할 듯하여 다소 우려가 되는군요.


암튼, 송인창 이사장은 사업성과 경쟁력에 대해서 철저히 강조했습니다.


'노협은 돈을 못벌면 안된다'는 약간은 농담조로 이야기하셨지만,

최근 만들어지고 있는 협동조합들을 보면 그냥 농담으로만 생각할 수 없는 것이 현실입니다.


이 부분을 간과하고 좋은 거니까 협동조합에 도전하는 많은 분들이

현실의 장벽앞에서 많은 실망과 좌절을 경험하고 있기 때문입니다.


이어진 질의응답은 실제 운영에 대한 이야기들이 주를 이루었습니다.


이 부분에 대해서는 평의회의장님과 평조합원님이 허심탄회하게 답변을 해주셨습니다.


너무 솔직한 답변에 한살림 분들이 당황하셨을 수도 있지만,

솔직하면서도 그 안에 담겨있는 진실성과 협동조합에 대한 소감은 많은 영감을 전해주셨습니다.


협동조합으로 전환하니까 맨날 고민하게 만들고, 진짜 피곤하게 만든다.

계소개서 의견을 내야되고, 말이 안되는 이야기라도 뭔가 정리해서 공유해야하고,

정관도 공부해야하고, 경영 상황에 대한 정보도 계속해서 공유되니까 볼 수 밖에 없고,

솔직히 계속 공부해서 피곤한 것은 사실이다.


자기 발전에 대한 동력은 원하지 않아도 계속해서 밀려오고,

협동조합으로 전환하는 것이 다른 것은 몰라도 치매예방에는 큰 도움이 되는 것 같다.


그리고, 외식 산업에서 협동조합으로 식당을 운영하기는 것이 생각보다 힘들다.

5명이 생계를 책임질만큼 수익을 충분히 올려야한다는 이야기인데,

이 정도 규모를 가지려면 초기 투자비용이 엄청나게 올라가기에 영세한 상인들이 시도하기에는 어렵다.


비공식적으로는 안되는 점포를 대상으로 여러명이서 힘을 모아서 운영해보기도 하는데,

굳이 협동조합으로 전환하지는 않고 있다. 너무 영세해서 사실상 얻는 것이 별로 없기 때문이다.



해피브릿지의 꿈은 단순히 망하지 않는 것이며,

현실적인 부분에서 돈을 벌기 위해서 많은 노력을 하고 있다는 너무나 현실적인 답변들...


이상적인 꿈과 희망에 찬 이야기를 기대하신 분들에게는 실망스러웠겠지만,

해피브릿지의 분들은 계속해서 이러한 현실적인 이야기를 해주셨습니다.


"자본주의 시장경제에서 일단 살아남는 것이 중요하며, 노협은 거기에 집중해야한다"


한살림 매장의 노동자협동조합 전환의 경우에는 

사실 해피브릿지의 전환사례보다 고려해야하는 사항들이 너무나 많습니다.


몬드라곤의 에로스키 사례를 고려해봄직한데,

그곳은 노동자협동조합이 소비자협동조합을 만든 케이스라서 정반대의 접근이였습니다.

(실제 운영의 주체가 직원이나 소비자냐의 이슈도 존재할 수 있겠죠)


소유권을 한살림서울에서 그대로 가진 체

운영권만 각 매장의 직원들에게 넘겨준다면 또 다른 변수가 발생할 수도 있습니다.

(실제 조합원들의 의견이 어떻게 반영되냐는 문제가 생기게 되죠)


각 매장이 지역의 단위조합처럼 완전히 따로 움직이는 것이 아니라면,

오히려 여러가지 혼란만 가중될 수도 있기에 굉장히 어려운 과제가 될 듯합니다.


아무쪼록, 이렇게 해피브릿지를 직접 찾아와주신 협동조합의 대선배님들께 감사를 드리며 

이러한 새로운 시도와 고민들에 대해서는 해피브릿지도 열심히 응원하겠습니다.


꼭 좋은 결과를 만들어내시길 기대합니다!! ^^

2007_파고르사람들, 브란트사람들 (Les fagor et les brandt)

최근 협동조합 관련 영화들이 국내에 많이 소개되고 있습니다.


위캔두잇 (We can do it)

로치데일 선구자들 (The Rochdale Pioneers)

워커즈 (Workers)

미스터 컴퍼니 (Mr. Company / 국내 제작)


그 중에서도 몬드라곤과 관련된

다큐멘터리 영화 한편이 최근에 많이 상영되고 있습니다.


파고르사람들, 브란트사람들 (Les fagor et les brandt) 



국내 방송사에서 몬드라곤에 대한 다큐멘터리를 제작한 적은 있지만,

해외에서 제작된 다큐멘터리가 국내에 들어온 것은 <Together> 정도만 알려져 있었습니다.

(Together의 경우에도 몬드라곤만 다뤘다고 볼 수는 없죠.)


<파고르 사람들, 브란트 사람들>이라는 이 다큐영화는

2007년 제작되서 2008년에는 국제 영화제에서 상도 받을 정도로 주목을 받았던 영상입니다.


영화의 주된 내용은 파고르의 가전 부문이

프랑스의 가전 브랜드 브란트를 인수하는 과정을 다루고 있습니다.


영화에서는 주로 몬드라곤의 이중적인 태도에 주목합니다.


사람을 중요시하는 협동조합이라고 알려졌는데,

실제 브란트를 인수하는 과정을 보면 글로벌 자본주의 회사와 크게 다르지 않다.


나름 균형감 있게 파고르 가전의 경영진 인터뷰도 많이 다루고 있지만,

영상이 던지는 메세지는 명확했고 확실히 프랑스 국민의 관점에서 현상을 보고 있습니다.


영상의 앞부분에 몬드라곤을 길게 설명하는 것도

몬드라곤의 이러한 이중성을 부각시키기 위한 장치로 작용하게 됩니다.

(의도한 것이든 아니든 보는 사람은 그렇게 느끼게 되죠)


영상은 1년이 넘는 기간동안

브란트의 노동자들을 추적하면서

파고르 가전의 경영진과 몬드라곤에 있는 노동자를 인터뷰합니다.


이들의 이야기들이 교차 편집으로 구성되지만,

결국은 몬드라곤 조합원과 브란트 노동자의 차이가 부각되는 구조인 것이죠.


몬드라곤은 기본적으로 노조를 인정하지 않습니다.

노동자협동조합이기에 당연해보이지만, 해외 자회사는 협동조합이 아니죠.


브란트 노동자들은 몬드라곤의 이러한 차별적 태도에 불만을 표시하고,

인력 감축 계획에서 대해서 강하게 저항하게 됩니다.


결국 경영진은 인수 당시 350명의 구조조정을 계획하지만,

1년 7개월이 지나면서 최종적으로 140명의 인력감축이 이루어집니다.

(이 내용을 자막으로 삽입하고 영화는 마무리 됩니다.)


상영시간이 길지는 않지만

스토리가 단순하고 인터뷰가 많아서 약간은 지루하게 느껴집니다.


하지만, 그 안에는 많은 생각꺼리를 던져주고 있습니다.


+




우선 Brandt라는 기업에 대해서 이해하실 필요가 있습니다.


Brandt는 프랑스의 대표적인 가전 브랜드 중에 하나로

1924년 처음 설립되어서 지속적인 M&A과정을 거치면 성장해왔습니다.


대표 브랜드인 Brandt 이외에도 프리미엄 브랜드 De Dietrich

빌트인 가전 브랜드 Sauter, 세탁기 전문 브랜드 Vedette 등을 보유하고 있습니다.


회사 이름도 M&A를 통해서 계속해서 바뀌어왔습니다.

 1956년  Hotchkiss-Brandt

1966년  Thomson-Brandt

1968년 Thomson-CSF

1982년 Thomson SA

1992년 Brandt SA

2000년 Moulinex-Brandt

2001년  Elco-Brandt SA


이미 1992년부터는 이탈리아와 이스라엘 기업과 M&A를 거치면서 

프랑스 브랜드이지만 다국적 기업의 반열에 들어선 상태였습니다.


60억 유로라는 금액에 Fagor가 인수를 할 당시

브란트는 프랑스에서 2위 브랜드였고, 파고르는 스페인 3위 브랜드였습니다.


프랑스 경제규모가 스페인보다 크다는 것을 고려하면,

파고르 가전이 국제화 전략으로 굉장히 공격적인 투자를 한 셈이죠.


당연히 회사의 주인이 바뀌었으니 노동자들은 위기의식을 느낄 수 밖에 없습니다.

그나마 노동자협동조합으로 유명한 몬드라곤의 자회사이기에 어찌보면 큰 기대를 했을 수도 있습니다.


하지만, 파고르의 선택은 노동자들의 기대를 저버리게 됩니다.


+



브란트의 인수는 몬드라곤 입장에서는 굉장히 기대가 컸던 프로젝트입니다.


인수 주체가 몬드라곤의 상징적인 협동조합인 파고르 가전 부문이고,

1990년대부터 실시한 국제화 전략이 가장 두드러지는 순간이였기 때문입니다.


몬드라곤 입장에서는 투자액이 컸기 때문에,

효율적인 경영운영은 굉장히 중요한 요소였습니다.

경영 효율성의 관점에서 보면 FagorBrandt의 결정은 어찌보면 당연한 것입니다.


협동조합이 아닌 자회사의 성격으로 인수한 것이기에,

협동조합적 경영원칙을 따르기보다는 기존 주식회사의 방식으로 접근했던 것입니다.


Fagor의 경영진들은 자신들의 결정을 항변합니다.


협동조합도 자본주의에 존재하는 회사이기에 경쟁력을 갖춰야 한다.

경쟁에서 살아남으려면 과학적 관리와 효율성의 문제에서 자유로울 수 없다.


몬드라곤은 기업이지 NGO가 아니다.

협동조합은 자본주의의 대안이 될 수 없다.

특정인에게 부가 독점되는 것을 막을 뿐이며, 모든 사람에게 다같이 배분할 수 있는 것은 아니다.


몬드라곤은 파업에 대한 아픈 상처가 있습니다.

1974년 노동자협동조합인 몬드라곤에서 파업이라는 초유의 사태가 벌어집니다.


노동자협동조합이기에 노동조합이 없었지만,

이에 대한 문제제기가 이루어지면 대규모 파업이 일어나고 17명이 해고됩니다.


3년 후 총회를 거쳐서 17명이 복직되기는 하지만,

'노동조합과 노동자협동조합이 같이 갈 수 없다'라는 명확한 태도를 유지합니다.


그렇기 때문에 새로 인수한 브란트의 파업이 반갑지만은 않습니다.

하지만, 비정규직이 1/5가량되는 주식회사에서 노동조합이 없다는 것도 아이러니입니다.


해외 자회사가 계속해서 늘어나면서

전체 직원의 조합원 비중은 이미 50%수준에 다다르고 있습니다.


분명 몬드라곤은 1990년대 이후의 국제화전략으로

변화는 국제정세에 대응하면서 잘 살아남았지만 그 후유증을 겪고 있는 것입니다.


몬드라곤은 자국에 있는 조합원들에게는 좋은 회사이지만

프랑스를 비롯한 해외의 자회사들에서는 그렇지 않다는 점이 점점 부각됩니다.


과연 이러한 모습을 어떻게 받아들여야 할까요?


몬드라곤의 궁극적인 목적은 이윤 극대화가 아니라

신규 일자리 창출이기에 어찌보면 몬드라곤의 방향성과 맞지도 않습니다.


그럼에도 불구하고

몬드라곤은 인력 감축이라는 초강수로 사업을 확대하면서 인원을 줄입니다. 

영화가 만들어진 2007년만 해도 경영진의 결정은 자기모순에 빠진 것으로 보입니다.


하지만, 그 이후의 역사는

경영진의 고뇌가 괜한 노파심이 아니였음을 증명해줍니다.


+


2008년 글로벌 경제 위기가 밀려옵니다.

스페인 입장에서는 밀려왔다는 표현이 가장 적당할 듯합니다.


금융위기 이전까지만 해도 스페인 건축업은 호황이였습니다.

특히 지중해를 끼고 있는 안달루시아 지방의 부동산 거품은 장난이 아니였습니다.


건축업이 호황을 이루면서 빌드인으로 들어가는 가전업도 호황이였습니다.

아무래도 이러한 가전 산업의 호황으로 파고르가 사업을 확장할 수 있었습니다.


하지만, 글로벌 경제 위기로 대규모 자본이 갑자기 빠져나갑니다.

부동산 거품은 완전히 빠지고 새로 짓고 있던 건물들은 모조리 중단되어버립니다.


파고르의 매출은 85%가 급감하는 상황을 경험하게 됩니다.


파고르의 경영진은 다시 고민에 빠지게 됩니다.

또 다시 인력을 감축해야하는 상황에 처한 것입니다.


파고르-브란트는 2007년 겨우 140명을 줄이는 것으로 마무리 했는데,

2008년 금융위기가 터졌다고 또 구조조정을 해야했습니다.


파고르 가전부문은 인원감축 없이 1~2년을 그냥 버텼습니다.

하지만, 그것도 한계가 있기에 50%의 인원을 감축하고 급여를 20% 삭감합니다.


하지만, 그것으로도 회복은 안됩니다.

이미 시기를 놓쳤고 부채는 눈덩이처럼 불어나버렸습니다.


2013년 몬드라곤 본사에서 6000만 유로를 긴급 지원 받아서 큰 불을 끕니다.

하지만, 몇 개월 후 다시 4000만 유로의 지원을 요청하게 됩니다.


결국 몬드라곤은 파고르 가전 부문을 포기하게 됩니다.

2013년 11월 Fagor appliances는 결국 파산하고 말았습니다.


여기서 흥미로운 것은 몬드라곤의 Fagor appliances가 파산을 발표하기 몇 시간 전

프랑스의 Fagor-Brandt가 먼저 파산을 발표하고 법정관리를 신청합니다.


이는 가장 큰 계열사인 Fagor-Brandt의 파산이

모기업인 Fagor appliances 파산의 결정적 원인 중 하나라는 것을 의미합니다.


몬드라곤 역사의 상징인 Fagor 가전부문의 파산은 엄청난 사건이였고,

몬드라곤 창립 이래 최대의 위기에 봉착하게 됩니다.


Fagor 가전부문에는

전세계적으로 5600명의 종업원이 종사하고 있었고,

이 중 1700명이 몬드라곤의 조합원이였다.


일단, 900명의 조합원은 우선적으로 재배치를 했고,

은퇴시점이 얼마남지 않은 사람들은 퇴직을 선택해서 고통을 분담해주었습니다.


이후 조합원들의 경우에는 대부분 재배치가 이루어졌지만

아직도 일부 인원은 80%의 급여를 지급받으면서 대기중인 상태라고 합니다.

(아무리 몬드라곤이라고 해도 천 명이상을 재배치하는 것은 엄청난 일이였던 것이죠)


이 과정에서 몬드라곤의 다양한 기금들은 대부분 바닦났고, 

인력배치도 끼워넣을대로 최대한 끼워넣어서 고통을 분담하고 있다고 합니다.


그리고, 해외의 계열사들은 대부분 매각의 절차를 밝게 됩니다.


우선, 가장 큰 계열사인 Fagor-Brandt는

알제리의 Cevital 그룹에 인수됩니다.


2013년 11월 파산을 발표하고 6개월간 법정관리에 들어갔다가

2014년 4월에 스페인과 폴란드의 공장까지 포함해서 Brandt 그룹 전체가 인수됩니다.

(역시 브랜드 파워가 강력하다보니 빠르게 주인을 찾은 듯합니다.)


하지만, 이 과정에서 1800명의 종업원 중 1200명만 고용보장을 받게 됩니다.

(실제로 얼마나 많은 인원이 고용승계가 되었는지는 정확한 자료를 못찾았습니다.)


그리고 2014년 말에는 폴란드에 있던 Fagor Mastercook까지

독일계 가전업체인  BSH Hausgeräte에 인수되면서 대표적인 해외 자회사들이 정리가 됩니다.


+


파고르 가전 부문의 파산은 

몬드라곤의 국제화 전략에 대해서 새로운 시사점을 줍니다.


몬드라곤은 EU의 통합과 국제화 흐름에서 살아남기 위해서

MCC라는 규모화전략과 해외 자회사라는 국제화 전략을 선택했습니다.


그 과정에서 협동조합이 아닌 주식회사의 형태로

해외에 진출하는 부분에 대해서는 수많은 비판을 받아왔습니다.


몬드라곤은 현지의 법제도 때문에 어쩔 수 없었다는 핑계를 댔지만,

솔직히 이야기하면 아직까지 해외 법인은 한 식구로 인정하지 않은 것입니다.


이는 법제도의 문제도 있지만 불확실성에 대한 대응 방식이였습니다.

시장 환경이 어떻게 변할지 모른 상황에서 강력한 연대의 식구를 늘리기는 쉽지 않습니다.


60년 넘는 전통의 같은 동네에 있던 식구들과

해외에 있는 사람들을 동등한 관점에서 한 식구로 받아들인다는 것은

너무나 이상적인 이야기입니다.


솔직히 이야기해서 몬드라곤은 차별을 한 것이고,

이는 전략적 선택이였고 장기적으로 협동조합 전환 계획이 있었는지는 아직 모릅니다.


그러한 결정을 하기 이전에 너무나 큰 사건이 터져버렸기 때문이죠.


아마도 파고르 가전의 실패 사례는

해외 자회사에 대한 태도를 더욱 확고하게 만들듯합니다.


불안전한 시장상황에서 무리한 확장과 투자는 그룹 전체를 위태롭게 할 수 있습니다.


만약 5800명의 종업원이 모두 조합원이였다면,

몬드라곤은 이번 금융위기를 통해서 조합원의 일부를 포기할 수 밖에 없었을 것입니다.


노동자협동조합에서는 진입장벽을 높일 수 밖에 없는 것이죠.

이게 그룹의 밖에 있는 사람들에게는 장벽이고 차별로 느껴질 수 밖에 없습니다.


하지만, 아무하고나 결혼할 수 없듯이

몬드라곤 그룹의 인원으로 받아들인다는 것은 그만큼 위험을 함께한다는 의미입니다.


물론, 브란트의 인수가 성공해서 협동조합으로 전환까지 이어졌다면,

몬드라곤의 국제화 전략은 협동조합 역사에 또 다른 한 획을 긋는 사건이 됐을 것입니다.

하지만, 안타깝게도 이는 쉽지 않은 일임을 다시 한 번 증명되었습니다.


+


또 하나 주목할 것은 매출의 급감 이후 경영진의 태도입니다.


경영진은 초반에 인력 구조조정을 하지 않고 버텼습니다.

결국은 이게 파산까지 가는 시발점이 되었고 경영진의 리더십은 큰 문제가 되었습니다.


하지만, 이미 Brandt의 인수과정에서 큰 홍역을 경험한 경영진이

불과 1년만에 다시 한 번 인력감축을 발표하는 것은 쉽지 않은 선택이였을 것입니다.


어찌보면 시기적으로도 절묘하게 꼬인 상황인 것이죠.

결국은 그 덕에 구조조정을 못하고 버티다가 Fagor 가전 전체가 무너져버렸습니다.


몬드라곤 그룹이 여기에 대해서는 많은 고민을 했겠지만,

결국은 Fagor 가전을 희생시키고 고통을 그룹차원에서 분담하는 것으로 정리합니다.


이러한 일련의 과정을 보면 Fagor 경영진의 고뇌가 느껴집니다.

그리고 이러한 몬드라곤의 일련의 선택들이 충분히 이해가 갑니다.


그럼에도 불구하고, 몬드라곤의 결정들에 아쉬움이 남는 것은 사실입니다.

냉혹한 비즈니스의 세계에서 이러한 것을 기대하는 것은 과연 사치일까요?


결국은 몬드라곤도 결정적인 순간에 무너져버렸는데,

한국에서도 비슷한 상황이 발생하게 되면 어떻게 접근해야 할까요?


Brandt의 기대

Fagor의 대응

Mondragon의 결단


어느 것 하나 이해가지 않는 부분이 없다는 것이 참으로 함정이네요...

2015 해피브릿지 협동조합 회사소개


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해피브릿지 협동조합

해피브릿지 협동조합은 외식프랜차이즈로 시작하여 전국의 400여개 가맹점과 직영점을 확보하고 있으며 직영 제조 및 직영물류를

운영하고 지속적인 교육 및 브랜드, 성장지원 등을 아끼지 않고 고객과 함께 동행하는 견고한 프랜차이즈 시스템을 구축하였으며

내식 사업 및 온라인 쇼핑몰을 운영하여 식품전문기업으로 성장하고 있습니다.

 

노동자 협동조합으로서

협동조합으로서는 노동자 협동조합간 지속가능성을 위한 혁신과 지식 함양을 위해 협동조합간의 연대를 높이는 노력을 하는 한편,

조합원과 직원의 미래를 위해 교육의 원칙을 중요시 하여 인재를 양성하는 리더십을 키우며 조합원들의 결사를 강화하고 있습니다.

 

혁신과 지식의 센터로서

혁신과 지식의 센터로서 외식창업센터와 협동조합경영연구소를 설립하고, 협동조합과 사회적 기업을 지원하여 사회적 경제 생태계를

구축하고 확산시키는 데 힘쓰고 있습니다.


2015.05.22_미국의 노동자협동조합 이야기


미국에서 귀한 손님이 한국을 찾아주셨습니다.


Humanitarian center for workers의 지민선 이사님

현재 미국 Denver Univ.에서 국제정치경제 박사 과정에 재학중이십니다.


1997년 미국으로 건너가셨다고 하니

IMF도 미국에서 경험하셨고 벌써 20년이 다 되어 가시네요~


한국에 계실때는 노동자 야학을 오랫동안 했었고,

미국에서도 우연히 진보적 노조 단체를 만나서

노조를 조직하는 일을 하다가 불법 체류자 문제에 관심을 가지게 되어

관련된 석사논문까지 쓰셨고 지금도 불법 체류자들을 위한 협동조합을 만드는 일을 하고 계십니다.


한국에는 박사 논문을 준비 하시면서

한국의 협동조합/노동자자주기업의 전환사례를 조사하러 오셨구요~

우진교통, 달구벌버스, 해피브릿지 등을 인터뷰하고 계시다네요.


처음에는 미국과 한국, 아르헨티나를 비교하려고 했는데,

사정이 여의치 않아서 아르헨티나는 제외하게 되었다고 하시네요.


암튼, 해피브릿지를 방문하신 김에 또 그냥 보내드릴수는 없기에,

미국의 노동자협동조합에 대해서 들어보는 시간을 갖았습니다.


 


아무래도 외부인사가 오셔서 강연을 하시다 보니

외부에서도 해피브릿지를 많이 찾아서 함께 자리를 해주셨습니다.


해피브릿지의 관계사인 스파이더 분들도 함께하셨고,

한국협동조합연구소, icoop상담지원센터, 한국협동사회경제연대회의 등...


약 2시간 동안 미국의 노동자협동조합의 현황 및 최근 이슈들에 대한 이야기를 해주셨고,

추가적으로 질의응답을 통해서 지민선선생님의 활동에 대한 이야기도 들어보았습니다.


한국에는 의외로 미국의 노동자협동조합에 관한 자료가 많지 않습니다.


주로 미국의 농협과 관련된 자료가 많이 들어와 있는 상황이고,

노동자협동조합과 관련해서는 주로 유럽의 자료들이 대부분인 상황이죠.


미국은 상대적으로 노동자협동조합의 오지로만 알려져왔는데요.

국내에서도 관련해서 읽어볼만한 자료는 아이쿱연구소에서 번역한 자료밖에 없습니다.


Hilary Abell (2014)

Workers Cooperative: Pathway to Scale, The Democracy Collaborative


번역된 자료는 아이쿱협동조합연구소의 홈페이지에서 다운이 가능합니다.


1권(http://icoop.re.kr/?page_id=1282&uid=880&mod=document)

2권(http://icoop.re.kr/?page_id=1282&uid=1128&mod=document)


지민선 선생님의 강의 내용은

사실 이 보고서에서 크게 벗어나지 않았습니다.

아직까지 미국의 노동자협동조합이 많지 않기 때문이겠죠.


Green cleaning for life

 Green worker cooperatives

Ariznedi Bakery

Equal Exchange

CHCA

New Era Windows


하지만, 보고서가 아닌 생생한 이야기를 들어볼 수 있어서 너무 좋았고,

지민선 선생님을 통해서 미국의 노동자협동조합에 대한 뜨거운 열기를 느낄 수 있었습니다.



2008년 이후 미국에서도 부의 불균형과 비정규직 문제 때문에

이를 해결할 수 있는 대안으로써 노동자협동조합에 대한 관심이 증대되고 있다고 합니다.


한 가지 특이한 점은 노조가 노협운동에 적극적이라는 점입니다.

흥미롭게도 노조와 노협은 양립불가능하다는 인식이 존재해왔던 것이 사실입니다.


몬드라곤에서도 노조를 만들려는 움직임이 있어서 큰 파장이 일어난 적이 있죠.

노동자가 주인인데, 왜 굳이 노조를 따로 만들어야하냐는 것이였습니다.


반대로 노조에 입장에서는 노협으로 전환하면 노조는 사라져야하기에

노동자협동조합은 우리와는 다른 약간의 별종 또는 약간의 변절자같은 인식을 가지고 있었습니다.


하지만, 미국에서는 노조가 굉장히 적극적으로 나섭니다.

미국 최대 규모의 노조인 철강노조는 몬드라곤과 MOU를 채결했습니다.


몬드라곤에서 배워서 새로운 노동운동의 지평을 만들겠다는 것입니다.

기존의 노동운동 진영에서는 굉장히 획기적인 발상입니다.


전통적인 마르크스주의자들은 노동자협동조합에 대해서

타협주의자 또는 변절자 취급을 하면서 자본주의 모순을 못 벗어난다고 생각합니다.

(협동조합은 '자본주의라는 바다에 있는 섬'이라는 유명한 표현을 사용했죠.)


하지만, 미국의 노조들은 굉장히 현실적인 선택을 했습니다.

그리고, 독특하게 협동조합으로 전환 이후에는 노조가 그 밑으로 들어갑니다.


노조는 경영에는 참여하지 않고 단체 교섭권과 대정부 투쟁만 한다고 합니다.

기존의 노조와도 다르지만, 노협과도 다른 독특한 구조가 되는거죠.


암튼 이러한 움직임들은 굉장히 신선했고,

1100명의 노조원들이 한 번에 다른 협동조합에 가입한 이야기 등은 매우 흥미로웠습니다.


+


미국에서는 1970년대 레이건 정권이 들어서면서

ESOP(종업원소유기업)이 급속도로 증가했습니다.


이는 노동자를 부유하게 만들자는 노동자 자본주의의 관점이였으며,

결정적으로 세금혜택이 활성화를 부추긴 측면이 강했습니다.


ESOP에 대한 세금혜택이 줄어들면서,

ESOP의 활성화는 한 풀 꺾였고 현상유지만 되고 있는 상황에서

비슷한 세금 혜택을 받을 수 있는 노협이 최근 새로운 대안으로 주목받는 것입니다.


자본보다는 노동집약적인 서비스 산업과 식품 산업에서 주목을 받고 있는데요.

이는 아무래도 자본조달의 방법이나 일자리 창출과 연결이 되는 듯합니다.


미국에서도 자본조달은 한국처럼 항상 이슈입니다.

그럼에도 불구하고 미국은 크라우드 펀딩이나 사립 재단의 도움을 받기 용이합니다.


몬드라곤처럼 사내유보금을 통한 자체 조달방식이 어려울 경우

크라우드 펀딩은 거버넌스 구조를 흔들지 않으면서 활용할 수 있는 아주 좋은 방법입니다.


한국에도 크라우드 펀딩에 대한 시스템은 이미 있지만,

아직까지 사람들이 기부나 크라우드 펀딩에 익숙하지 않은 느낌이 많이 듭니다.

(텀블럭, 와디즈, 굿펀딩 같은 사이트 들이 존재하죠)


미국의 시민NGO가 성장해왔던 루트를 이제는 협동조합들이 활용하는 듯한데,

지민선씨의 협동조합도 결국은 기부를 통해서 건물의 문제를 해결할 수 있었다고 하네요.


암튼 이외에도 뉴욕이나 캘로포니아에서는 시정부차원에서

노동자협동조합을 활성화시키는 법률을 만들려고 노력하고 있고,

이미 뉴욕시를 중심으로 많은 성과들이 나오기 시작해서 점차 확산되고 있는 추세라고 합니다.


그리고 협동조합 교육 아카데미를 활용한 네트워크가

급속도로 확산되고 새로운 협동조합을 만드는데 원동력이 된다고 하네요.



노조와 노협의 공존

새로운 자금 조달 방식들

협동조합 교육 아카데미를 통한 네트워킹


참~ 미국만의 독특한 방식으로

노동자협동조합이 점차 커가는 모습이 인상적이였습니다.


한국에서도 빨리 우리만의 독특한 방식들을 통해서

점차적으로 노동자협동조합이 활성화될 수 있도록 노력해나가야 될 듯합니다.



+

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2012_협동조합의 자금조달, 몬드라곤에서는 어떻게 할까?

"협동조합으로 기업하라!"


참 매력적인 말입니다!!

하지만, 협동조합으로 기업하는 것이 현실에서는 녹녹하지 않습니다.


심지어는 '이렇게 힘들 줄 알았으면 협동조합으로 안했다'는

이야기도 현장에서는 많이 나옵니다.


그럼에도 불구하고 많은 분들이

협동조합으로 기업을 하는 것이 가지는 의미를 잘 살려보려고 노력합니다.


이런 사람들에게 가장 걸림돌이 되는 것이 바로 재무분야입니다.

그 중에서도 바로 자금조달(financing) 문제입니다.


과연 협동조합으로 기업을 할 때

자금조달 문제는 어떻게 접근하는 것이 좋을까요?


역시나, 이럴 때마다 찾게 되는 기업이 있습니다.

바로 스페인의 노동자협동조합인 몬드라곤 그룹이죠~



몬드라곤은 협동조합으로 기업하는 것이

가능하다는 것 뿐만 아니라 오히려 더 잘할 수 있다는 것을 보여줍니다.


그렇다면 이들은 이 문제를 어떻게 해결했을까요?


이에 관련된 자료를 찾다보니,

몬드라곤 대학교 경영학부 금융학과 교수

Izaskun Alzola Berriozabalgotia이 쓰신 논문을 찾았습니다.


The Financing of Mondragon Co-operatives: a legal analysis


2012년 발표됐으니 비교적 최근 논문이라고 할 수 있구요.

법률적 관점에서 접근했기 때문에 그 사이 조금은 바뀐 내용이 있을 수도 있습니다.


Research handbook on sustainable Cooperative enterprise(2014) 라는

책에 실린 논문인데, 인터넷에서 파일로는 못찾았습니다.

(궁금하신 분들은 찾아서 공유해주시면 좋을 듯하네요. 영어로 되어있습니다)


간단하게 내용을 설명드리면,


협동조합도 일반기업처럼 자금조달은 매우 중요하다.


스페인의 협동조합들도 재무적으로 많은 어려움을 겪고 있으며,

이는 조합원들이 개인적으로 출자할 수 있는 금액에는 한계가 있고,

조합원 뿐만 아니라 제3자에게 매력적인 투자처가 되기도 어렵기 때문이다.


기본적인 협동조합의 자금 조달 방식으로는

출자금, 가입비, 특수목적 자금, 준비금 제도 등이 존재하며,

최근에는 제3자의 투자를 활성화하기 위해서 후순위 부채와 채권을 발생하고 있다.


이외에도 악속어음과 IOU등의 개념도 적극적으로 도입하고 있는데,

대부분 고정 이율을 지급해주고 배당에 대한 우선권은 주지만 의결권을 주지 않는다.


참여형 증권의 경우에는 총회에 참석할뿐만 아니라 의견 표명도 가능하지만,

그럼에도 불구하고 의결권은 주지 않음으로써 협동조합의 자율성과 독립성을 유지한다.


몬드라곤의 대부분의 협동조합은

제3자의 참여보다는 자체 해결을 추구하고 있으며,

2002년 Eroski가 처음으로 후순위 부채를 활용했고, 2004년 Fagor가 도입했다.


몬드라곤의 경우에는 자금적인 여유가 다른 협동조합들에 비해서 있는 편이기 때문에,

되도록이면 문제가 발생할 소지가 있는 제3자 참여를 활용하지 않는 편이다.


대신 내부적으로 대안적인 자금조달 방식을 개발해왔다는 특징이 있다.


대표적인 것이 수익 공동 관리(Profit pooling)으로

연말 결산을 통해서 발생한 경제적 결과를 가지고 그대로 배분하는 것이 아니라

협동조합별로 15% 수준에서 공유 자산을 계산한 후 스텝 규모를 고려해서 재분배를 실시한다.


이렇게 할 경우 수익이 많은 곳은 줄어들고 손실이 난 곳은 적자폭이 감소한다.

이러한 방식을 통해서 협동조합 간의 손실의 격차를 줄이는 방식으로 연대를 하는 것이다.


또한 유명한 것이 바로 Inter-co-operative funds이다.

 1991년 노동인민금고가 전통적인 은행 업무에 집중하게 되면서

신규 투자와 관련된 자금조달을 위해서  Inter-co-operative funds가 만들어진다.


Inter-co-operative fund는 3가지 종류로 구성되는데,


첫 번째는

Central Inter-co-operative funds로

매년 수익의 10%를 부담시켜서 신규 사업 투자에 활용한다 (노동인민금고는 20%)


두 번째는

Education and Inter-co-operative promotion funds로

매년 세후 이익의 20%를 부담시켜서 교육과 연구 사업에 활용한다 (노동인민금고는 43%)


세 번째는

The Solidarity fund로

매년 수익의 2%를 부담시켜서 제조업 그룹에 속해있는 협동조합들의 손실을 50%까지 보존해준다


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한국에도 이미 많이 소개된 Lagun Aro의 경우에도

몬드라곤 관점에서는 굉장히 중요한 자금 조달 경로이다.


스페인 법률에서는 연금을 직장인과 자영업자를 다르게 적용하고 있는데,

협동조합의 조합원은 직장인으로 분류가 되지 않으면서 연금상의 손해를 보는 일이 발생했다.


창립 1세대들이 은퇴할 나이가 가까워오면서

몬드라곤에서는 이에 대한 대안으로 라군아로를 만들어 노후 대책을 마련한다.


처음에는 연금혜택을 보장해주기 위해서 시작했지만,

현재는 조합원의 실직 상태가 발생했을 때 이를 해결해주는 역할도 담당하고 있다.


몬드라곤의 조합원들은 급여의 26%가 라군아로로 빠져나간다.

이중 18%는 연금으로, 6%는 건강보험으로, 2%는 종업원 기금으로 사용된다.


종업원 기금은 굉장히 생소한 개념인데, 이게 바로 실업급여에 해당된다.

협동조합이 위기에 빠지거나 파산이 일어났을 경우에 실직한 사람들에 대한 수당을 부담하며,

실직 수당의 지급기간은 정해져있지 않으며 상황에 따라서 계속해서 지속될 수도 있다.



지난 번에 몬드라곤 원정대가 들은 이야기로는

파고르의 생활가전부분이 파산하면서 실질적으로 해고는 일어나지 않았지만,

이 문제를 해결하는 과정에서 The Solidarity fund와 종업원 기금이 상당부분 고갈됐다고 합니다.


그럼에도 불구하고 아직까지 굳건한 것을 보면

몬드라곤의 자금조달 역량이 엄청나다는 것을 세삼 느끼게 됩니다.


그 비결은 바로 사내 유보금에 있습니다.

몬드라곤의 경우에는 실질적으로 세후 수익의 90%를

조합원들에게 배분하지 않고 사회적 목적이나 재투자를 위해서 사내유보를 시키고 있는 것이죠.


외부에서 자금을 조달하는 다양한 방법들이 최근에 연구되고 있지만,

그럼에도 불구하고 가장 확실하고 안정된 방법을 활용하고 있는 것입니다.


이러한 것이 가능한 것은 배당을 하지 않아도

함께 믿고 연대하는 조합원들의 기본 의식이 존재하기 때문에 가능한 측면도 있습니다.


당장의 배당이나 인센티브보다는

조합 운영에 있어서의 안정성과 지속가능성을 우선 고려하는 것이죠.


지금은 우리 협동조합이 잘해서 수익을 잘 올릴 수 있지만,

서로 어려울 때 도와줌으로써 위기가 닦쳤을 때 같이 극복해나가는 정신...


역시 몬드라곤에는 이러한 협동의 정신이

뿌리깊게 밖혀있는 듯합니다.


한국에서는 몬드라곤의 방식을 도입하기는 쉽지 않습니다.

잘짜여진 자금도달 방식도 없고, 충분한 자금이 있는 것도 아니고 법적 한계도 있고...


문제는 현재 상황을 어떻게 해결할 수 있느냐의 문제입니다.


당연히 법적인 개선은 이루어져야하는 것이지만,

그 외에 어떤 방식으로도 자금조달은 계속적으로 이루어져야하기 때문이죠.


특히, 사내유보금을 사용하기 어려운 경우에는

어떤 식으로 제3자의 자금을 유입시킬지는 고민해볼 필요가 있어보입니다.

이 부분은 협동조합으로 기업하기위해서는 반드시 풀어야하는 숙제인 듯하네요~


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