2017 Humanity at work (몬드라곤 사례연구) - The Young Foundation


영국의 대표적인 사회혁신 연구재단인 The Young Foundation에서

몬드라곤협동조합에 대한 연구 보고서를 내놨습니다.


그동안 몬드라곤에 대한 연구는 많았지만,

사회혁신 생태계(Social Innovation ecosystem)의 관점에서 몬드라곤을 분석한 연구보고서는 처음인 듯합니다.


특히 영파운데이션은 몬드라곤이 파고르 가전부문의 파산에도 불구하고 위기를 극복할 수 있었던 것과 

학교와 대학, 병원, 복지 시스템 등 지속가능한 인프라를 구축했다는 점에 주목하고 있는데요.


이러한 것들의 원동력을 노동자가 소유하고 있다는 점에서 찾고 있고,

이것이 몬드라곤의 강력한 경쟁력으로 승화되고 있다는 점을 강조하고 있습니다.


특히나 몬드라곤이 이룩한 경제적 성과뿐만 아니라 지역 사회의 지속가능성을 높였다는 점에서,

몬드라곤은 사회 변화를 위한 강력한 모델이 될 수 있다고 설명하고 있습니다.


+

이 보고서에서는 특히 몬드라곤의 외부 협력(intra Co-operation)과 내부 협력(inter co-operation)에 주목하고 있는데요.

이것은 단지 공존(co-exist)이 아니라 함께 협력한다(collaborate together)는 의미임을 강조합니다.


기존의 사회 혁신 생태계에 대한 연구들이 외적요인에 지나치게 의존했다면,

몬드라곤의 사례는 보완적인 기관들을 내부적으로 발전시켰다는 점에서 차이가 존재합니다.


몬드라곤은 내생적으로 성장했다는 것뿐만 아니라 자생적이라는 측면에서도 매우 중요합니다.

(not only grown endogenously but is also self-sustaining)


은행이나 학교를 통해서 자본과 인력의 선순화 구조를 만들었다는 점도 주목할만한 포인트이죠.


하지만, 무엇보다도 노동자 주권의 원칙(the principle of labour sovereignty)이라는

공유된 가치(shared values)를 중심으로 사람을 최우선의 자산으로 오늘날의 몬드라곤을 만들어냈습니다.


몬드라곤은 단순히 다른 형태의 사회적경제적 변화를 만들었다는 점뿐만 아니라,

부의 분배 또는 사회경제적 혜택의 창조가 어떻게 성공적으로 확산될 수 있는지를 보여줍니다.


특히나 사람과 가치에 중심을 두고,

어떻게 혁신이 상호 협력, 노동 주권 및 연대와 같은 가치에 기반한 역량 사용하고 참여를 독려하여 변화의 시스템을 구축할 수 있는지를 몬드라곤은 보여주고 있습니다.


몬드라곤이 우리에게 주는 시사점은 크게 5가지로 요약할 수 있습니다.


1) 시장에서의 경쟁력을 손상시키지 않고도, 사회적 가치를 추구할 수 있다.


2) 뛰어난 개인 기업가에 의존하기 보다 공공선에 대한 공유된 가치가 내재되어있다면

사람들은 긍정적인 변화를 가져올 수 있다.


3) 사회경제적 불평등을 경험하고 있는 사람들과 공동체들은

함께 협력하는 새로운 아이디어를 통해 가장 효과적이고 혁신적인 해결책을 찾아낼 수 있다.


4) 강한 공유된 가치는 사회경제적이며 조직 실천이 내재된 공정한 행동에 있어서 강력한 동력이 될 수 있다.


5) 부는 세금에 의해서 분배될 필요가 있지만, 불평등의 구조적 원인에 대항하는 대안적인 접근으로

임금 비율을 조절하는 것을 통해 부의 재분배가 이루어질 수 있다.

+


어떤 분들은 겨우 이 정도 결론을 내놨냐고 이야기하실 수도 있습니다.

이미 많이 알려진 이야기들이고 새로운 것은 거의 없다고 하시는 분도 있을 것입니다.


하지만, 협동조합 연구에서만 개별적으로 나열되었던 정보들을 사회혁신생태계라는 관점으로 다시 정리했다는 점이 중요해보입니다.


단순히 몬드라곤이 새로운 대안이며 좋다고 이야기하기보다는

몬드라곤은 새로운 사회혁신 생태계의 모델이 될 수 있다고 이야기하는 것이 더 영향력이 있기 때문입니다.


영파운데이션의 보고서에 동의하지 못하는 분들도 있을 것입니다.

어짜피 모든 연구가 완벽할 수는 없기에 이는 어쩔 수 없는 부분일 것입니다.


다만 기존의 접근과는 다른 관점으로 접근했다는 점에서

특히 사회혁신이라는 새로운 분야와 협동조합 간의 연결고리를 만들어줬다는 점에서 큰 박수를 보내고 싶습니다.


앞으로도 더 많은 분야에서 더 다양한 관점으로

몬드라곤 사례에 대한 활발한 연구가 이어지길 기대합니다.


<보고서 원문 보기>

http://www.thenews.coop/wp-content/uploads/Humanity-at-Work-online-copy.pdf


2017 조직변화와 자기조직화 - KBR(Korea Business Review)

해피브릿지에 대한 연구논문이

<한국경영학회>에서 발행하는 KBR에 게재됐습니다.


앞으로도 노동자협동조합에 대한 연구들이 저 많이 늘어나길 기대합니다.



조직변화와 자기조직화: 해피브릿지의 노동자협동조합 전환 사례 
Becoming a Co-operative with Self-Organizing Process:The case of Happy Bridge Co-operative

Korea Business Review

약어 : KBR

2017, vol.21, no.1, pp. 261-282 (22 pages)

발행기관 : 한국경영학회

연구분야 : 사회과학 > 경영학 > 경영학일반 > 경영교육

원종호 (제1)1 ,  장승권 /Seungkwon Jang (교신)2

1성공회대학교

2성공회대학교




초록

본 논문의 목적은 노동자협동조합의 조직변화(organizational change) 과정에서 나타나는 자기조직화(self-organizing)를 설명하는 것이다. 조직변화와 변화관리 연구에는 다양한 관점이 존재하지만, 기존 연구들은 대부분 변화라는 사건(event)에 주목하면서 사전에 계획을 세우고 어떻게 변화를 실행할 수 있을지에 관심을 쏟아왔다. 그러나 본 연구에서는 조직변화를 지속적으로 일어나는 과정(process)이라는 관점에서 접근했다. 본 연구는 조직다이내믹스(organizational dynamics)와 자기조직화를 중심으로 사례연구를 수행했다. 이를 위해서 2013년 10월부터 2014년 9월까지 해피브릿지 협동조합을 참여관찰했으며, 2014년 10월부터 2015년 9월까지는 실행연구를 추가로 진행했다. 연구결과는 다음과 같다. 첫째, 해피브릿지가 협동조합으로 전환한 것은 사람들이 오래된 약속을 지키기 위해 결정한 것이 아니라, 복잡한 상호작용의 결과였다. 이는 조직을 새롭게 정비하기 위한 전략적 선택이면서 동시에 사업체와 결사체라는 서로 다른 조직원리가 충돌하는 다이내믹스 과정이었다. 둘째, 협동조합 전환 이후 해피브릿지에서는 조합원들이 새로운 변화에 적응하는 과정에서 경영진에 의한 의도된 교육뿐 아니라 창발 경험(emergence experience)이 이루어지면서 새로운 다이내믹스가 형성되었다. 셋째, 조직변화로 인해 갈등이 표면화되고 구체화되는 과정을 통해서 새로운 혁신 기회가 발견된다. 이 과정에서 갈등과 모순에 대한 새로운 인식을 가지고 지속되는 조직변화에 적극적으로 대응해 나가기 위해서 학습이 요구되었다. 해피브릿지의 협동조합 전환은 기업 소유 형태만 바뀐 것이 아니라 조직의 모든 특성이 바뀌는 전환 과정이 되었다. 하지만, 해피브릿지의 구성원들은 기존의 관성과 습성을 버리지 못하면서 근본적인 혁신을 이끌어 내지는 못하고 있다. 본 사례연구는 이론 측면에서 조직의 지속적 변화과정에서 다이내믹스를 통한 자기조직화가 어떠한 형태로 진행될 수 있는지를 설명하였다. 그리고 협동조합 실무 측면에서는 협동조합 전환이 가져올 수 있는 조직 전체의 변화에 대한 파급 효과와 자기조직화를 활용해서 조직의 새로운 기회를 만들고 혁신을 만들 수 있다는 시사점을 제시했다.


The purpose of the research is to explicate self-organization process in the organizational conversion from a corporation to a co-operative. The authors conducted a case study focusing on self-organization through the participant observation of Happy Bridge Co-operative (hereafter HBC). The results are as follows: First, converting a corporation to a co-operative is the outcome of highly complex interactions. It is a very dynamic process of conflict between two different organizational principles, i.e., association and business, and is also a strategic choice for the organization renewal. Second, after conversion to co-operative, the new dynamics has been created in the process of adaption to co-operative principles and systems. Third, the hidden conflicts within the organization have been gradually emerged and materialized. In this process, HBC has been able to find the new opportunities for innovation nevertheless it is likely to face further conflicts and contradiction promoting innovation. Becoming a co-operative is not only the changes of ownership structure, but also the fundamental transformation of organization. The management of HBC cannot lead new innovations, and the members cannot completely learn new routines. Theoretically, this study explains how self-organizing process makes co- operative conversion viable by means of continuous change. And we can suggest practical implications that converting process of co-operative provides new chances of innovation through the self-organizing process.



키워드

조직변화, 자기조직화, 조직다이내믹스, 협동조합전환, 해피브릿지협동조합

organizational change, self-organizing, organizational dynamics, mutualization, Happy Bridge Co-operative



논문 보러 가기 >

http://www.dbpia.co.kr/Journal/ArticleDetail/NODE07113288

2016_What do we really know about worker co-operatives? - Virginie Pérotin


"노동자협동조합에 대해서 우리는 무엇을 알고 있나요?"


영국 Leeds 대학의 Virginie Pérotin 교수는 이런 도발적인 질문을 던집니다.

Virginie Pérotin 교수가 ICA(국제협동조합연맹)이 아니라 ILO(국제노동기구)에서 주로 활동하던 분이라는 것을 감안한다면,

굉장히 도전적인 질문이라고 보입니다.


하지만, 그만큼 노동자협동조합은 미지의 영역이고,

이러한 신진 연구자들의 연구결과가 매우 신선하게 다가오는 분야이기도 합니다.

(신진이라고 하기에는 나이는 좀 있으신 편입니다.)


Virginie Pérotin 교수는 지난 20년간의 노동자협동조합에 대한 연구결과들을 모아서

비교 분석한 내용을 작년 터키에서 열린 ICA-ILO학회에서 발표했습니다.



그 연구결과가 영국의 Co-operative UK를 통해서 보고서로 발간되었네요.


보고서 전문 보러가기

(http://www.uk.coop/sites/default/files/uploads/attachments/worker_co-op_report.pdf)


+


연구 결과를 보니 흥미로운 통계들이 눈에 띄는군요.


첫번째는 유럽 주요 국가들의 노동자협동조합 숫자가 생각보다는 많다는 점입니다.


이탈리아 25,000개

스페인 17,000개

프랑스 2,600개

영국 500~600개 


"Worker co-operatives represent a very small proportion of all firms in most countries. However, they are more numerous than is usually thought. At least 25,000 can be found in Italy, about 17,000 (employing some 210,000 people) in Spain, 2,600 (employing 51,000 people) in France and about 500 to 600 in the UK(p.5)."


두번째로는 노동자협동조합의 규모가 일반기업들과 비교해서 오히려 크다는 점입니다.


이는 몬드라곤이나 존루이스파트너십같은 초대형 협동조합들의 특별한 사례를 이야기하는 것이 아니구요.

일반적인 협동조합들의 크기와 일반적인 회사들의 크기를 비교한 데이터입니다.


사람들은 초대형 기업들만 기억하지만, 일상에 존재하는 기업들과 협동조합들을 비교한다면,

오히려 평균 구성원 수에서는 노동자협동조합의 구성원 수가 높다는 것입니다. 

(일반 기업의 경우에는 대체로 10명 미만에 몰려있는 현상이 모든 국가에서 동일하게 나타납니다)


국가별 비교를 해봤을 때 협동조합이 강세를 보이는 산업에는 차이가 있어서,

특정산업에서만 협동조합이 강세를 보인다는 결론을 내리기는 어려운 상황입니다.


+


세번째로는 노동자협동조합의 생존률은 일반기업과 비슷하며, 탄생률도 비슷합니다.


이 결과는 일반적인 통설과는 다른 약간은 의외의 결과였는데요.

지난 20년간의 연구 결과들을 비교 분석해보니 딱히 생존률과 탄생률이 높거나 낮다는 이야기를 하기는 어려웠습니다.


다만, 협동조합이 몰려있는 지역에서 협동조합을 만드는 것이 훨씬 쉽다는 것은 일치되었습니다.

아무래도 협동조합에 친숙하고 법률적인 부분이나 재정적 제한 등에서 자유롭기 때문으로 보입니다.


일부 국가에서는 경기부양책으로 협동조합을 활성화시키려는 모습도 나타났습니다.

최근에 한국에서 협동조합에 주목하는 것과 일치되는 모습입니다.



네번째로는 노동자협동조합은 자본집약도가 일반기업보다 더 낮을 필요가 없다는 점입니다.


노동자협동조합의 자본집약도는 일반기업보다 낮을 것이라는 것이 통념이지만,

이탈리아의 사례를 보면 오히려 더 높으며, 프랑스에서도 산업별로 차이가 존재합니다.


자본투자가 부족한 노동자협동조합의 경우에는 오히려 자본을 끌어당기는 힘이 조합원에게 있기에

조합원들의 투자가 생존에 필수적이라는 점을 감안한다면 사실은 놀라운 결과도 아닙니다.


이러한 문제를 해결하기 위해서 많은 협동조합들은 매년 최소 규모의 수익을 남기고,

상당수의 금액을 협동조합에 재투자하는 형태로 조합원들의 부담을 줄이고 사업을 확장해나갑니다.



다섯번째로는 노동자협동조합의 생산성과 고용안정성은 더 높고, 근로자간의 급여 차이는 더 적다는 점입니다.


사실 생산성에 대한 부분은 비교 기준이 너무 다양하기 때문에 논란의 여지가 있는데요.

여기서는 노동자협동조합은 다른 기업들과 다르게 생산을 조직화하기 때문에 더 효율적이라고 설명합니다.

(안타깝게도 이부분에 대해서는 관련된 자료도 많지 않고 연구자도 자세히 언급하지 않고 있네요.)


고용안정성과 근로자간의 급여 차이는 너무나 잘 알려진 사실이고,

협동조합의 원칙만 생각해보면 너무나 당연하고 명확한 이야기입니다.


+


협동조합 연구의 밖에 있던 사람이 협동조합에 대한 연구들을 바라봐서일까요?


지난 20년간 노동자협동조합에 대한 연구 자료들을 살펴본

Virginie Pérotin 교수는 그동안 노동자협동조합에 대해 가지고 있던 편견에 대해서 이의를 제기합니다.


노동자협동조합은 규모가 작고, 특수화하며, 자본투자가 적다는 것은 편견에 불과하며,

실증자료들은 오히려 노동자협동조합들은 규모가 크고 자본집약도가 낮지 않으며,

자본집약도가 낮은 산업에서는 오히려 더 많이 생성되고 있고, 국가별로 활성화된 산업이 다르다는 것을 보여줍니다.


생존률의 경우에는 최소한 일반기업들보다 낮지는 않으며,

오히려 더 생산적이고, 불황기에는 고용을 더 잘 유지하며, 지역 공동체의 고용률을 높여주기도 합니다.


처음에는 편견에 도전하는 듯 보였던 Virginie Pérotin 교수는 결론에서는

노동자협동조합은 전통적인 기업보다 기업의 이익을 높일 수 있다고 주장합니다.


Virginie Pérotin 교수도 결론에서 언급했듯이 20년간의 연구를 분석했지만,

관련된 연구 자료가 많지도 않고 단순히 데이터 위주로만 분석을 한 것이라서 분석의 깊이는 좀 떨어집니다


이탈리아와 스페인의 성공적인 사례를 분석해서

영국와 프랑스보다 더 발달하게 된 원인을 분석해보겠다고 하니 앞으로의 연구가 벌써 기대되네요.


Virginie Pérotin 교수의 다음 연구 내용을 기대하면서,

한국에서도 그에 걸맞는 추가적인 연구들이 이어지길 기대해봅니다.

2015.12.30_해피브릿지 연말 수상 내역

벌써 2015년이 몇 일 남지 않았습니다.

올 한해 모두들 수고 많으셨네요.


연말이 되면 지난 한 해를 돌아보는 시상식이 이어지기 마련입니다.

해피브릿지 협동조합도 연말에 각종 시상식에 참석을 했네요.


첫 번째는 11월 18일 열린 한국희망재단의 창립 10주년 기념행사였습니다.


해피브릿지는 그동안 필리핀 나보타스 지역을 타겟으로

'해피버드'라는 자체 CSR프로그램을 개발해서 한국희망재단과 운영해왔는데요.

현지 빈민촌의 자활을 돕기위한 지역개발사업에 핵심 파트너로 참여해왔습니다.


해피브릿지 이외에도 많은 파트너들이 한국희망재단과 함께하고 있는데요,

아무래도 앞으로 더 잘해보자는 의미로 귀한 감사패를 전달해주신 것 같습니다.

앞으로의 어깨가 한층 더 무거워졌네요.


http://happybridge1.blog.me/220548899534



+


두 번째 행사는 12월 2일 개최된

(사)한국프랜차이즈학회에서 주최한 가맹점 성공 컨퍼런스였습니다.


대부분의 행사들이 가맹본사와 브랜드를 대상으로 하지만,

이번 행사는 가맹점을 대상으로 성공사례를 발굴했다는 특이점이 있습니다.


총 16개의 가맹점이 수상을 했는데요.

해피브릿지협동조합에서는 국수나무의 휘경점이 우수가맹점으로 선정되었습니다.


휘경점은 부부가 함께 '국수나무' 매장을 운영하고 계신데요.

특히 다양한 피드백을 본사에 전달해주시면서 서비스 개선에 지대한 공헌을 해오셨다고 하네요.


앞으로도 '국수나무' 휘경점의 멋진 활약기대하겠습니다.


http://happybridge1.blog.me/220562540062



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12월 3일에는 제 16회 한국프랜차이즈 대상 수상식이 있었습니다.

국내 프랜차이즈 업계에서는 가장 큰 시상식이라고 할 수 있죠.


2012년 지식경제부장관상을 시작으로

2013년과 2014년에 이어서 올해로 4년 연속 수상을 하게 되었습니다.

특히 올해는 국무총리상을 수상하게 되면서 더욱더 의미가 큰 듯합니다.


매년 20%의 높은 성장률을 보이며 벌써 가맹점이 400개를 넘어서고 있는데요.

어느 새 중견브랜드로 자리잡기한 <국수나무>가 장수브랜드로 더욱더 성장하길 기대합니다.


http://happybridge1.blog.me/220562541605



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마지막은 바로 지난 주 뜨끈뜨끈한 소식이네요.


12월 23일 서울시 한국프랜차이즈 에너지 대상에서

해피브릿지의 대표브랜드 '국수나무'가 최우수상을 수상한 내용입니다.


서울시는 에너지 절약 정책에 프랜차이즈 가맹점과 가맹본부의 참여를 유도하기 위해서

한국프랜차이즈산업협화와 협력하여 올해 처음으로 관련행사를 개최하였는데요.


<국수나무>는 가맹점 점포 시공단계부터

전력낭비를 줄일 수 있는 방향으로 설계된 점이 인정받아

그 첫 번째 수상자 중에 포함되는 영광을 얻게 되었습니다.


아는 사람은 알고 모르는 사람은 잘 모르는 부분들이지만,

이러한 작은 부분에도 신경 써왔던 점이 높은 점수를 받게 된 듯합니다.

이번 일을 계기로 좀 더 세심한 부분까지 신경쓰는 국수나무가 되었으면 합니다.


http://happybridge1.blog.me/220576834606



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이상으로 올 한해 해피브릿지가 한 일들에 대해서 돌아볼 수 있었는데요.

올해는 특별히 다양한 분야에서 다양한 활동들이 인정을 받은 듯해서 더욱더 뿌듯하네요.


그래도 아쉬운 점은 대표브랜드인 <국수나무>의 활동에만 관심이 집중됐다는 점인데요.

2016년에는 좀 더 다양한 브랜드들의 다양한 소식들로 즐거운 소식들을 전해드리면 좋겠네요~


이러한 해피브릿지의 활동에 HBM협동조합연구소도 함께하겠습니다.


2016년 새해 복 많이 받으세요!! ^^



(본 이미지는 카카오톡 홈페이지에서 퍼왔습니다)

2015.11.10_ICA-ILO 국제학술컨퍼런스 HBM연구소 참가기

ICA(국제협동조합연맹)에는 학술적인 분야를 담당하는 

CCR(Committee on Co-operative Research)라는 위원회가 있습니다.


1957년 설립된 이래로, 1970년부터는 CCR이라는 이름으로 활동하고있고,

기업의 협동조합 모델에 대해 관심있는 누구나 참여가 가능한 열린 네트워크를 지향하고 있습니다.


CCR에서는 국제적인 규모의 학술컨퍼런스와 지역별 학술 컨퍼런스를 지원하고 있으며,

 Review of International Co-operation 을 비롯한 다양한 연구자료들을 제공해주고 있습니다.


아래 ICA의 조직도를 보시면, 맨 오른쪽에 테마별 위원회가 있구요.

Gender equality, Communication, Human Resources Development 와 함께,

협동조합 연구(Co-operative research)가 위치하고 있음을 확인하실 수 있습니다.


CCR에서는 매년 국제 학술컨퍼런스(International Research Conference)를 개최해

전세계의 협동조합 연구자들이 함께 모여 그동안의 연구성과를 공유합니다.


올해는 지난 5월 프랑스 파리에서 "Future of the Cooperatives model"라는 주제로 개최됐습니다.

(http://www.ica-paris2015.com)


하지만, 올해는 특별히 ILO(국제노동기구)의 지원을 받아서

국제 학술컨퍼런스(International Research Conference)가 한차례 더 열렸습니다.


"Co-operatives and the World of Work"라는 주제로

터키 안탈랴(Antalya)에서 ICA총회 및 글로벌 컨퍼런스와 함께 진행되었고 

HBM협동조합경영연구소도 발표자로 참석해 "해피브릿지의 협동조합 전환" 사례를 발표했습니다.




CCR/ILO 공동주최로 진행된 이번 협동조합 국제 컨퍼런스의 경우에는

ILO가 공동주최로 참여하면서 노동자협동조합과 일자리 문제에 중점을 두었다는 점이 특징입니다.


ICA내에서도 부문조직으로 노동자협동조합연합회(CICOPA)가 있지만,

이렇게 대대적으로 일자리의 문제에만 집중한 협동조합 국제 학술 컨퍼런스는 처음이라고 하네요.


현재 ILO에서도 국제적인 노동문제와 일자리 문제를 해결하기 위해서 

협동조합 분과를 따로 만들어 운영할 정도로 협동조합에 대한 관심이 높은데요.

이번 컨퍼런스도 전적으로 ILO의 지원으로 운영되었다고 합니다.


이번 컨퍼런스는 ICA와 ILO의 공동개최로 인해서

기존의 협동조합 국제 학술컨퍼런스에서 볼 수 없었던 특징들이 나타났습니다.



첫 번째는 노동 문제에 철저히 초점을 맞췄다는 것입니다.


협동조합은 전통적으로 금융, 농업, 소비자 협동조합 등이 발전을 주도했기에,

노동자 협동조합이라는 분야는 아직까지 소수에 불과합니다.


그럼에도 불구하고 최근에 가장 주목을 받고 있는 분야이기도 하구요.

키노트 스피치도 철저하게 일자리 유지와 새로운 일자리 창출에 주목하는 내용이였습니다.


이미 5월에 한 차례 국제학술컨퍼런스가 진행되었기에 참가자가 적을수도 있었지만,

총 26개국의 112명이 참가해 파리(37개국 150명)에 비해서 크게 줄지 않았다는 점도 흥미로웠습니다.


일자리와 협동조합에 대한 연구에 이렇게 많은 사람들이 모인다는 것은

그 만큼 전세계적으로 일자리 문제에 대한 답으로 협동조합을 주목한다는 것이겠지요.


협동조합에서 노동자협동조합의 중요성과 

일자리 문제에 대한 관심이 증대되고 있다는 점을 다시 한 번 확인하는 계기가 되었습니다.


+


두 번째는 ILO 공동주최로 새로운 얼굴들이 대거 등장했다는 것입니다.



본 컨퍼런스는 전적으로 ICA의 CCR과 ILO의 협동조합 분과에서 진행했습니다.

전체적인 사회도 Sonja Novkovic (ICA)와 Simel Esim (ILO)가 공동으로 봤습니다.


그리고 전통적으로 협동조합을 연구하던 연구자들뿐만 아니라,

ILO를 통해서 노동문제를 연구하던 많은 연구자와 실무진들이 함께 참여했습니다.


영국 리즈 대학의 Virginie Pérotin 교수나

ILO의 Jürgen Schwertmann 같은 분들이 대표적인 인물이죠.


섹션구성이나 발표자들에서도

노동조합이나 노동운동에 대한 부분이 상당수를 차지하면서 ILO의 영향력을 확인할 수 있었습니다.


매년 ICA의 국제학술컨퍼런스를 참여해왔던

벨기에 리에쥬 대학의 엄형식 연구원의 경우에도 이번에는 처음보는 얼굴이 상당수라고 하더군요.


협동조합 연구자들과 국제노동문제 연구자들의 만남

노동자협동조합 연구에 있어서는 새로운 국면이 될 수도 있겠다는 발견을 했습니다.



+


세번째는 그럼에도 불구하고 아직 갈 길이 많이 멀었다는 점입니다.


50여개의 연구결과가 발표되었음에도 불구하고

대부분의 연구내용은 사례 소개 수준을 넘어서지 못하고 있었습니다.


HBM협동조합경영연구소에서 발표한 해피브릿지에 대한 연구도 사례 연구였지만,

조직 변화와 자기조직화라는 이론을 기반으로 사례를 분석했습니다.


하지만, 대부분의 사례 연구들의 경우에는 이론적 기반이 부족했고,

분석의 수준도 사례를 소개하는 수준에 머무르는 경향이 많이 나타났습니다.


데이터를 분석한 연구에서도

유릭스(EURICSE)의 연구자를 비롯한 몇몇 연구 내용 이외에는 

데이터의 신빙성과 분석 방법에 대해서 많은 문제가 있어보였습니다.


그럼에도 불구하고 이렇게 다양한 연구 결과들이 공유됐다는 점에서는

높은 평가를 받을만한 자리였습니다.


특히 한국의 '해피브릿지'와 '우진교통'의 사례는 해외의 많은 연구자들의 관심을 받았고,

한국의 노동자협동조합에 대한 관심을 증대시켰습니다.


호주 뉴캐슬 대학의 Anthony Jensen교수와

캐나다 위니퍼그 대학의 Claudia Sanchez Bajo 교수는


한국의 노동자협동조합과 자주관리기업의 전환사례는 해외에서도 보기 힘든 독특한 사례이며,

조직 학습 이론과 지속적인 변화의 관점에서 분석한 내용은 매우 인상적이라는 코멘트를 남겼습니다.


특히, 아시아 협동조합들에 대한 비교연구를 주도하고 있는 Jensen교수는

한국의 농협과 생협에 대해서만 관심을 가지고 있었는데 노협 분야도 매우 흥미롭다는 의견을 제시했습니다.


+


이번 학술대회에서는 한국인이 5명이나 발표를 했다는 특징도 있습니다.


성공회대에 협동조합경영학과 설립된 이후에

2011년부터 꾸준히 ICA 국제학술컨퍼런스에서 한국 협동조합 사례들이 소개되어왔습니다.


2014년 ICA 국제학술컨퍼런스에도 무려 5편의 논문이 발표되었지만,

모두 성공회대 협동조합경영학과 소속의 학생들이였고 발표 주제에서도

5편 중 4편이 iCOOP생협에 대한 내용이였습니다.


반면에 이번 학술대회는 연구 주제면에서 다양한 모습이 나타났습니다.


성공회대의 3명의 박사과정 학생 이외에도

미국 Denver대학의 지민선 연구원(박사과정)과

벨기에 리에쥬 대학의 엄형식 연구원(박사과정)이 함께하였고,


해피브릿지, 우진교통, 구로구 협동조합협의회, 미국 택시 협동조합 등으로

연구 대상도 다변화되는 모습이 나타났습니다.


이는 매우 흥미로운 변화였고 한국에 농협(NACF)와 iCOOP생협 이외에도

다양한 협동조합들이 존재하고 새로운 흐름이 나타난다는 것을 국제 사회에 알린 좋은 계기가 되었습니다.

(아쉽게도 5명이 모두 함께 찍은 사진은 없네요...)



+


2016년 ICA의 국제학술컨퍼런스(5월)는 스페인 알메리아(Almeria)에서 열릴 예정이며,

ICA-ILO공동주최의 국제학술컨퍼런스(2017년)은 말레이시아에서 다시 열릴 예정이라고 합니다.


과연 2016년에는 어떤 한국의 이야기들이 소개될 수 있을지,

그리고 세계적인 연구자들은 얼마나 발전된 연구 내용을 소개해줄지 벌써부터 기대가 됩니다.

2016년에는 더 많은 연구자들이 함께할 수 있기를 기대합니다.


2015년 ICA-ILO 국제학술컨퍼런스 관련 자료 다운받기


2016년 ICA 국제학술컨퍼런스 홍보영상 보러 가기


2015.08.27_한살림서울의 해피브릿지 방문기



한살림은 누가 뭐라고 해도

역사와 전통을 자랑하는 한국의 대표 협동조합입니다.


규모면에서는 농협과 수협 등의 더 큰 조직도 있지만,

정부로부터 독립적이고 자발적으로 운영된 협동조합으로는 가장 오랜 역사와 규모를 자랑하고 있습니다.


최근 들어 아이쿱생협이 사업적으로 뛰어난 성과를 보이면서,

많은 주목을 받고 있지만 아직까지는 조합원 규모나 사회적 인지도에서는 한살림이 더 높다고 할 수 있습니다.


사실 한살림에서는 불과 몇년전까지만 해도

협동조합이라는 용어를 잘 사용하지 않았습니다.


그동안 협동조합의 방식으로 운영되기는 했지만,

최근에 이야기되는 ICA(국제협동조합연합회)의 기준으로 만들어진 조직이 아니기 때문입니다.


한살림은 순수하게 생명운동 차원에서 시작했고,

생협운동은 생명운동을 위한 하나의 틀거리의 성격이 강했기 때문입니다.


최근 신생협동조합들이 ICA의 7원칙을 마치 성경처럼 외우고 있지만,

한살림은 ICA 7원칙을 별로 이야기하지 않습니다.


한살림에는 한살림의 사상적 기초가 되어준

<한살림선언>이라는 소중한 자산이 따로 존재하기 때문이죠.



한살림은 생협이라고 불리기 이전에

이미 '한살림'이라는 이름 자체만으로도 존재의 가치가 충분했습니다.


최근들어 협동조합이 사회적 각광을 받고 있기에

한살림도 협동조합이라는 용어를 사용하면서 이 흐름에 합류하긴 했지만,


한살림은 그동안 독자적으로 자신만의 길을 걸어왔고,

이를 통해 독특한 전통과 사상을 확고하게 정착해놓은 상황입니다.


"생산과 소비는 하나다"라는 대명제를 가지고,

생산자가 소비자들의 생활을 책임지고, 소비자가 생산자들의 수입을 책임진다는 사고가 강합니다.


근본적으로 일반 경제 시스템과는 다른 시스템을 구축하고자 한 것이죠.

그래서 수업의 75%가 생산자에게 가고, 나머지 25%는 운영비로 가도록 가격을 책정한다고 합니다.


소비자 중심의 다른 생협들과 가장 차별화되는 부분이지만,

이것이 한 편으로 한살림의 성장이 좀 더 더디게 만드는 부분도 존재합니다.


최근 들어 아이쿱생협의 놀라운 사업 수완으로

취급고(일반 기업의 매출액)에서 아이쿱이 한발 앞서 나가기 시작했고,

한살림과 아이쿱의 조합원이 상당 부분 겹치기에 한살림 내부에서도 새로운 변화의 목소리가 커진다고 합니다.


하지만, 아직까지 한살림은

근본적인 가치를 강력하게 지켜나가는 방식을 채택하고 있고,

이러한 정책이 한편으로는 위기를 가져오지만, 한편으로는 강력한 결속력의 원천이 되고 있습니다.


+


한살림의 여러 조직 중에서도 가장 큰 규모를 자랑하며,

사업적으로도 절반 이상의 비중을 차지하는 것이 바로 '한살림서울' 입니다.

(전체 조합원 40만명 중 30만명이 한살림서울 소속입니다.)

한살림은 아이쿱이나 두레, 행복중심 등의 다른 생협과 다르게

여러 지역 생협들이 모인 연합체로 시작한 것이 아니라 하나의 단일 조직으로 시작해 전국으로 퍼졌습니다.


그러다보니, 사업을 점차 분화시키고 조직은 집중해왔고,

아이쿱생협과는 정반대의 방향으로 성장해왔다고 할 수 있습니다.

(그럼에도 불구하고 한살림서울과 지역생협의 분위기는 굉장히 다르다고 하네요.)


한살림 서울의 경우에는 조직이 워낙 크다보니

8개의 지부로 나눠서 70개 정도의 매장을 운영중입니다.


한살림 서울에 대해서도 사업을 분화시켜야한다는 이야기도 많이 나오지만

아직까지는 여러가지 걸려있는 문제들이 있어서 다양한 형태를 검토하고 있다고 합니다.


각 지부별 조직 활동가와 매장 활동가, 자원 활동가가 존재하며,

이를 뒷받침해주는 실무자들이 별도로 존재합니다.


운동차원에서 시작한 조직이다보니 활동가의 역할과 비중이 굉장히 큰 상황이죠.

하지만, 이런 부분이 최근들어서 새로운 이슈가 되고 있습니다.


운동차원이였기에 무급으로 시작한 활동가들의 활동이

이제는 조직이 점차 커지면서 일도 많아지고 역할도 굉장히 커지게 된 것입니다.


특히 매장 운영에 대한 부분도 지부별로 특색이 존재하기에

이러한 부분을 자율적으로 운영해야한다는 이야기도 나오게 되었습니다.


이러한 문제를 해결하기 위해서 한살림서울에서는

시범적으로 <자주 관리 매장>을 선정해서 운영하고 있는 상황이구요.

<자주 관리 매장>을 노동자협동조합으로의 전환하자는 논의도 이루어지고 있다고 합니다.


오늘 해피브릿지를 방문해주신 분들은 이러한 프로젝트에 참여하고 계신

4개 매장의 실무자분들과 활동가 분들이였습니다.


+



우선 협동조합 분야에 가장 큰 어르신이라 할 수 있는

한살림의 실무자와 활동가 분들이 협동조합으로 전환한지 3년 밖에 안된

 해피브릿지를 직접 찾아와 주신 것에 대해서 해피브릿지 관계자들의 인사말로 이야기를 시작했습니다.


사전에 친절하게 주요 질문들을 보내주셨습니다.

1. 주식회사에서 노동자 협동조합으로의 전환 배경계기경험담

2. 노동자 협동조합으로 전환 후의 어려웠던 점

3. 노동자 협동조합 전환 후의 긍정적인 면과 차이점

4. 실제 노동자가 느끼는 협동조합 전환 전과 후의 차이점

5. 기타 한살림에서 운영하는 매장 점주들의 질문 등


해피브릿지에서는 이러한 궁금증에 대한 실질적인 도움을 드리기 위해서

송인창 이사장을 비롯해 평의회 의장님, 그리고 조합원 대표, 경영 담당 이사 분들이 참석해주셨습니다.


일단 송인창 이사장님 협동조합 전환 배경과 과정에 대해서 브리핑을 해주셨고,

이후에 질의응답 시간에는 실질적인 느낌을 전달하기 위해서 평의회의장님과 평조합원이 주로 답변을 드렸습니다.



송인창 이사장님의 말씀을 모두 전달드리기는 어렵구요~

핵심만 간단하게 요약해서 정리해드리자면,


노동자협동조합은 소비자협동조합과 운영목적이 다르다.

협동조합이기에 공동소유와 민주적 운영이라는 2개의 축을 가지고,

자립과 자율이라는 양날개를 운영되 된다는 점에서는 동일하지만 지향적이 다르기 때문이다.


소비자 협동조합은 조합원을 많이 모으는 것이 이익이 되지만,

노동자 협동조합에서는 조합원이 늘어나면 그만큼 비용도 늘어나게 된다.


자본이라는 부분에 있어서 훨씬 더 민감할 수 밖에 없는 조직이고,

노동자 협동조합은 내 일자리를 지키는 것이 목표이기에 생존만 잘해도 성공한 것이다.


협동조합이라는 로켓을 쏫아올리기 위해서는 비즈니스라는 엔진이 뒷받침되야하는데,

기본법으로 만들어진 협동조합은 대부분 엔진은 없이 몸통만 만들어놓고 운영을 못하고 있다.


노동자협동조합이 자본주의 시장 경제에서 살아남기 위해서는

서로협력하여 네트워크를 형성해서 강력한 엔진을 구축해야만 한다.


+


협동조합으로 전환한 것은 간단히 이야기하면 신념때문이였다.

운영하기 힘들 줄 알면서도 '해고를 하지 말자'는 신념을 지키기 위해서는 선택할 수 밖에 없었다.


지난 20여년간 사업을 하면서 몇 차례 망할 뻔한 사건들이 있었다.

대부분 사업을 잘못해서라기보다는 사실은 외부적인 환경의 변화 때문이였다.

(2003년 광우병 위기 / 2008년 미국발 금융 위기)


하지만, 협동조합을 공부해보니 몇 가지 가설을 세울 수 있었고,

이것이 사업을 운영하면서 지속가능성을 더욱더 높일 수 있겠다는 생각을 하게 되었다.


첫째, 협동조합이 위기에 더 강하다는 생각을 하게 되었다.

협동조합에서는 어려운 시절이 닥쳐도 유능한 사람들이 자신의 자산이기에 떠나지 않게 된다.

유능한 사람들이 자리를 지켜준다면 당장의 위기가 닥쳐도 잘 버티고 이겨낼 확률이 높아진다.


둘째, 외식프랜차이즈라는 사업 모델이 노동집약적 서비스이기 때문이다.

기계로 대체하는 것에는 한계가 존재하는 사람이 하는 사업이기에 끝없이 교육을 해야만 한다.

 시스템으로만 통제가 안되며, 본인이 열심히 하지 않으면 흑자를 보기 어려운 구조이다.

이러한 산업에서 살아남으려면 본인이 주인의식을 가지고 일을 해야만 한다.


셋째, 자기실현에 대한 욕구가 강한 청년들이 참여할 것이다.

해피브릿지가 지속가능하려면 뛰어난 능력을 가진 인재들이 계속 영입되어야만 한다.

하지만, 중소기업의 입장에서는 인재들을 영입하기는 쉽지 않은 것이 현실이다.

그래서 신념을 가지고 자신의 능력을 적극적으로 발휘해보고 싶은 젊은 인재를 영입하고자 했다.

실제로 최근 들어 해피브릿지에는 젊은 인재들이 많이 합류하는 모습들이 나타나고 있다.


+


하지만 막상 전환을 하고 나니 막상 좋은 것만 있는 것은 아니다.

가설은 아직까지 충분히 검증되지 않았고, 조합원들의 의식 수준도 아직은 협동조합화 되지 못하고 있다.

권한에 먼저 왼발이 가면, 의무와 책임이 뒷따라야하는데 그 갭을 매꾸는 것이 쉽지 않은 현실이다.


또한, 해피브릿지가 너무 유명해져서 이제는 무조건 잘되야하는 상황이다.

최근에는 강연에 초청을 받아도 부담스러워서 잘 안가는 것이 사실이다.

그럴 시간에 사업을 조금이라도 더 잘해서 실력으로 증명해보여주는 것이 더 중요한다는 생각이 들었다.

그렇게 된다면, 더 많은 사람들이 협동조합에 큰 희망을 가지게 될 것이다.


+


40분이 넘는 긴 강연을 간단하게 줄이다보니

다소 왜곡되거나 빠트린 부분이 존재할 듯하여 다소 우려가 되는군요.


암튼, 송인창 이사장은 사업성과 경쟁력에 대해서 철저히 강조했습니다.


'노협은 돈을 못벌면 안된다'는 약간은 농담조로 이야기하셨지만,

최근 만들어지고 있는 협동조합들을 보면 그냥 농담으로만 생각할 수 없는 것이 현실입니다.


이 부분을 간과하고 좋은 거니까 협동조합에 도전하는 많은 분들이

현실의 장벽앞에서 많은 실망과 좌절을 경험하고 있기 때문입니다.


이어진 질의응답은 실제 운영에 대한 이야기들이 주를 이루었습니다.


이 부분에 대해서는 평의회의장님과 평조합원님이 허심탄회하게 답변을 해주셨습니다.


너무 솔직한 답변에 한살림 분들이 당황하셨을 수도 있지만,

솔직하면서도 그 안에 담겨있는 진실성과 협동조합에 대한 소감은 많은 영감을 전해주셨습니다.


협동조합으로 전환하니까 맨날 고민하게 만들고, 진짜 피곤하게 만든다.

계소개서 의견을 내야되고, 말이 안되는 이야기라도 뭔가 정리해서 공유해야하고,

정관도 공부해야하고, 경영 상황에 대한 정보도 계속해서 공유되니까 볼 수 밖에 없고,

솔직히 계속 공부해서 피곤한 것은 사실이다.


자기 발전에 대한 동력은 원하지 않아도 계속해서 밀려오고,

협동조합으로 전환하는 것이 다른 것은 몰라도 치매예방에는 큰 도움이 되는 것 같다.


그리고, 외식 산업에서 협동조합으로 식당을 운영하기는 것이 생각보다 힘들다.

5명이 생계를 책임질만큼 수익을 충분히 올려야한다는 이야기인데,

이 정도 규모를 가지려면 초기 투자비용이 엄청나게 올라가기에 영세한 상인들이 시도하기에는 어렵다.


비공식적으로는 안되는 점포를 대상으로 여러명이서 힘을 모아서 운영해보기도 하는데,

굳이 협동조합으로 전환하지는 않고 있다. 너무 영세해서 사실상 얻는 것이 별로 없기 때문이다.



해피브릿지의 꿈은 단순히 망하지 않는 것이며,

현실적인 부분에서 돈을 벌기 위해서 많은 노력을 하고 있다는 너무나 현실적인 답변들...


이상적인 꿈과 희망에 찬 이야기를 기대하신 분들에게는 실망스러웠겠지만,

해피브릿지의 분들은 계속해서 이러한 현실적인 이야기를 해주셨습니다.


"자본주의 시장경제에서 일단 살아남는 것이 중요하며, 노협은 거기에 집중해야한다"


한살림 매장의 노동자협동조합 전환의 경우에는 

사실 해피브릿지의 전환사례보다 고려해야하는 사항들이 너무나 많습니다.


몬드라곤의 에로스키 사례를 고려해봄직한데,

그곳은 노동자협동조합이 소비자협동조합을 만든 케이스라서 정반대의 접근이였습니다.

(실제 운영의 주체가 직원이나 소비자냐의 이슈도 존재할 수 있겠죠)


소유권을 한살림서울에서 그대로 가진 체

운영권만 각 매장의 직원들에게 넘겨준다면 또 다른 변수가 발생할 수도 있습니다.

(실제 조합원들의 의견이 어떻게 반영되냐는 문제가 생기게 되죠)


각 매장이 지역의 단위조합처럼 완전히 따로 움직이는 것이 아니라면,

오히려 여러가지 혼란만 가중될 수도 있기에 굉장히 어려운 과제가 될 듯합니다.


아무쪼록, 이렇게 해피브릿지를 직접 찾아와주신 협동조합의 대선배님들께 감사를 드리며 

이러한 새로운 시도와 고민들에 대해서는 해피브릿지도 열심히 응원하겠습니다.


꼭 좋은 결과를 만들어내시길 기대합니다!! ^^

2015.08.18_해피브릿지 학습조직 만들기 프로젝트 (HB외식창업센터)

지난 5월 12일부터 시작했던 해피브릿지의 학습조직 프로젝트가

드디어 오늘 마지막 시간을 갖았습니다.


무려 3개월이라는 시간 동안 총 10번의 모임을 갖았구요.

첫 모임에는 무려 20여명이 참여를 했지만 점차 범위를 좁혀가면서

결국은 프로젝트의 범위를 HB외식창업센터의 사업 전략으로 정리하게 되었습니다.



오늘은 마지막 모임이자 최종 결과 발표를 하는 자리였습니다.

과연 <학습조직 만들기>라는 다소 생소한 도전은 성공할 수 있었을까요?


학습조직 만들기라는 것 자체가 국내에서는 굉장히 생소한 개념이기에

처음 프로젝트를 진행하면서 많은 우려의 목소리도 있었습니다.


실제 프로젝트를 진행해주신

성공회대 장승권, 김동준 교수님도 이 부분에 대해서는 많은 고민을 하셨습니다.


몬드라곤의 MTA나 핀란드의 티미아카데미아가

국내에 소개되면서 팀학습이라는 개념이 관심을 끌고 있기는 했지만,

'한국의 기업문화에서 이런 파격적인 시도가 가능할까?' 라는 의문을 가질 수 밖에 없었습니다.


결론적으로 오늘의 평가는

'중간에 우여곡절이 많이 있었지만 그래도 굉장히 성공적이였다' 입니다.


첫 모임에 장승권 교수님은 참여자들에게 부탁을 했습니다.

'이거는 스스로 답을 찾아가는 과정이고, 결국은 여러분들이 하셔야 합니다'


문제를 지적해주지도, 답을 제시해주지도 않는 컨설팅이라...

스스로 문제제기를 해보지도 않은 사람들에게는 굉장히 부담스러운 과제였을 것입니다.



처음에는 너무 많은 사람들이 프로젝트 참여했고,

프로젝트의 범위도 너무 넓고 다루어야하는 일도 너무 많았습니다.


하지만, 점차적으로 범위를 줄이고 초점을 맞춰가면서

HB외식창업센터의 프로젝트에 주목하게 됐고 결론적으로 새로운 방향을 찾게 되었습니다.


중간에 강의도 2차례나 진행되었고,

워크숍을 진행한 적도 있고 그냥 처음부터 끝까지 이것저것 대화만 하다 끝난적도 있습니다.


정해진 규칙없이 그냥 필요에 의해서 진행되는 듯했지만,

그럼에도 불구하고 10주간 진행된 내용을 보니 계획한 것들은 모두 수행했더군요.


물론, 아쉬운 부분도 많이 있습니다.

초반의 좌충우돌 진행되었던 부분이 나중에는 오히려 약이 되기도 했지만,

조금더 시행착오를 줄일 수 있는 부분도 있지 않았나 하는 생각도 해볼 수 있습니다.


하지만, 실행으로써 배운다(Learning by Doing)이라는 관점으로 보면,

그렇게 시행착오를 겪었기에 무엇이 잘못됐고 무엇이 필요한지 발견할 수 있었습니다.



그렇다면 과연 10주라는 기간 동안 무슨 일이 일어났던 것일까요?


4월 28일 (사전 미팅): 프로젝트 목표와 범위 설정
5월 12일 (1주차): 학습조직 브리핑 및 프로젝트 범위와 목적 협의
5월 19일 (2주차): 사회적경제 브리핑 및 프로젝트별 학습 계획서 공유 
5월 26일 (3주차): 프로젝트 참여 인원 조절 (HB외식창업센터)
6월 02일 (4주차): 현재 진행 중인 프로젝트 내용 공유
6월 09일 (5주차): HB외식창업센터 워크숍
6월 16일 (6주차): 소셜프랜차이즈전략 및 적용 가능성
6월 30일 (7주차): 협동조합의 조직화 전략
7월 14일 (8주차): 비즈니스 모델 캔버스 리뷰 & 조직 문화와 언어
7월 22일 (9주차): 사업 전략 리뷰 & 최종보고서 작성 가이드
8월 18일 (10주차): 최종 보고서 발표 및 토론


이렇게 정리하고 보니까 참 많은 이야기들이 논의되었네요~

하지만, 진짜 중요한 것은 이러한 타이틀이 아니라 만남에서 나눴던 이야기들입니다.



이 프로젝트 가장 큰 수확은

참여자들이 이제는 같은 생각을 공유할 수 있게 됐다는 점입니다.


그동안 1년이 넘게 같은 팀으로 함께 일해왔지만,

여러가지 중요한 부분들에 대해서는 생각이 파편화되어 있었다는 것을 발견했습니다.


다양한 것들에 대해서 생각을 나누고 맞춰가는 과정,

그것이 학습 조직 프로젝트를 통해서 얻게 된 가장 큰 교훈이였습니다.


왜 TA에서 그렇게 다이얼로그를 강조하는지,

그리고 피터 생게가 이야기하는 팀학습이 어떤 결과를 낼 수 있는지

많은 것을 생각해볼 수 있는 좋은 기회였습니다.


또 하나의 수확이라면

그것은 이제는 어디를 봐야하는지, 어떻게 해야하는지 감을 잡았다는 것입니다.


성공회대 교수님들이 답을 제시해주지는 않았지만,

어떤 부분을 고민해야하는지 어떤 일이 일어나고 있는지 끝없이 자극을 주셨습니다.


그러한 자극들을 통해서 학습자들은

스스로 문제를 발견해나갔고 해결책을 찾아갈 수 있었습니다.


이제는 그것을 구체화하고 실행에 옮기는 가장 큰 과제가 남았습니다.


그리고 그 것은 또한 전적으로 학습에 참가한 실무자들의 몫이며

동시에 이게 잘 될 경우는 또한 전적으로 실무자들의 공입니다.


결국 스스로 방향을 잡아가는 과정이였고,

그리고 이제는 새롭게 발견되고 공유된 그 방향을 실행할 차례인 것이죠.


아직 그 내용이 구체화되지 못해서

더 이상 자세하게 설명드리지는 못할 듯하네요...

(변죽만 울리다가 글을 끝내는 듯해서 좀 죄송합니다)


앞으로 HB외식창업센터는

협동조합적인 새로운 사업방식의 가능성을 계속해서 실험해나갈 예정입니다.


그러한 부분들이 어떻게 구현될지는

HB외식창업센터의 활약을 유심히 지켜보시길 부탁드립니다.


다음 포스팅에서는 이러한 시도들이 가져온 

성공적인 결과들을 공유할 수 있기를 기대합니다


2007_파고르사람들, 브란트사람들 (Les fagor et les brandt)

최근 협동조합 관련 영화들이 국내에 많이 소개되고 있습니다.


위캔두잇 (We can do it)

로치데일 선구자들 (The Rochdale Pioneers)

워커즈 (Workers)

미스터 컴퍼니 (Mr. Company / 국내 제작)


그 중에서도 몬드라곤과 관련된

다큐멘터리 영화 한편이 최근에 많이 상영되고 있습니다.


파고르사람들, 브란트사람들 (Les fagor et les brandt) 



국내 방송사에서 몬드라곤에 대한 다큐멘터리를 제작한 적은 있지만,

해외에서 제작된 다큐멘터리가 국내에 들어온 것은 <Together> 정도만 알려져 있었습니다.

(Together의 경우에도 몬드라곤만 다뤘다고 볼 수는 없죠.)


<파고르 사람들, 브란트 사람들>이라는 이 다큐영화는

2007년 제작되서 2008년에는 국제 영화제에서 상도 받을 정도로 주목을 받았던 영상입니다.


영화의 주된 내용은 파고르의 가전 부문이

프랑스의 가전 브랜드 브란트를 인수하는 과정을 다루고 있습니다.


영화에서는 주로 몬드라곤의 이중적인 태도에 주목합니다.


사람을 중요시하는 협동조합이라고 알려졌는데,

실제 브란트를 인수하는 과정을 보면 글로벌 자본주의 회사와 크게 다르지 않다.


나름 균형감 있게 파고르 가전의 경영진 인터뷰도 많이 다루고 있지만,

영상이 던지는 메세지는 명확했고 확실히 프랑스 국민의 관점에서 현상을 보고 있습니다.


영상의 앞부분에 몬드라곤을 길게 설명하는 것도

몬드라곤의 이러한 이중성을 부각시키기 위한 장치로 작용하게 됩니다.

(의도한 것이든 아니든 보는 사람은 그렇게 느끼게 되죠)


영상은 1년이 넘는 기간동안

브란트의 노동자들을 추적하면서

파고르 가전의 경영진과 몬드라곤에 있는 노동자를 인터뷰합니다.


이들의 이야기들이 교차 편집으로 구성되지만,

결국은 몬드라곤 조합원과 브란트 노동자의 차이가 부각되는 구조인 것이죠.


몬드라곤은 기본적으로 노조를 인정하지 않습니다.

노동자협동조합이기에 당연해보이지만, 해외 자회사는 협동조합이 아니죠.


브란트 노동자들은 몬드라곤의 이러한 차별적 태도에 불만을 표시하고,

인력 감축 계획에서 대해서 강하게 저항하게 됩니다.


결국 경영진은 인수 당시 350명의 구조조정을 계획하지만,

1년 7개월이 지나면서 최종적으로 140명의 인력감축이 이루어집니다.

(이 내용을 자막으로 삽입하고 영화는 마무리 됩니다.)


상영시간이 길지는 않지만

스토리가 단순하고 인터뷰가 많아서 약간은 지루하게 느껴집니다.


하지만, 그 안에는 많은 생각꺼리를 던져주고 있습니다.


+




우선 Brandt라는 기업에 대해서 이해하실 필요가 있습니다.


Brandt는 프랑스의 대표적인 가전 브랜드 중에 하나로

1924년 처음 설립되어서 지속적인 M&A과정을 거치면 성장해왔습니다.


대표 브랜드인 Brandt 이외에도 프리미엄 브랜드 De Dietrich

빌트인 가전 브랜드 Sauter, 세탁기 전문 브랜드 Vedette 등을 보유하고 있습니다.


회사 이름도 M&A를 통해서 계속해서 바뀌어왔습니다.

 1956년  Hotchkiss-Brandt

1966년  Thomson-Brandt

1968년 Thomson-CSF

1982년 Thomson SA

1992년 Brandt SA

2000년 Moulinex-Brandt

2001년  Elco-Brandt SA


이미 1992년부터는 이탈리아와 이스라엘 기업과 M&A를 거치면서 

프랑스 브랜드이지만 다국적 기업의 반열에 들어선 상태였습니다.


60억 유로라는 금액에 Fagor가 인수를 할 당시

브란트는 프랑스에서 2위 브랜드였고, 파고르는 스페인 3위 브랜드였습니다.


프랑스 경제규모가 스페인보다 크다는 것을 고려하면,

파고르 가전이 국제화 전략으로 굉장히 공격적인 투자를 한 셈이죠.


당연히 회사의 주인이 바뀌었으니 노동자들은 위기의식을 느낄 수 밖에 없습니다.

그나마 노동자협동조합으로 유명한 몬드라곤의 자회사이기에 어찌보면 큰 기대를 했을 수도 있습니다.


하지만, 파고르의 선택은 노동자들의 기대를 저버리게 됩니다.


+



브란트의 인수는 몬드라곤 입장에서는 굉장히 기대가 컸던 프로젝트입니다.


인수 주체가 몬드라곤의 상징적인 협동조합인 파고르 가전 부문이고,

1990년대부터 실시한 국제화 전략이 가장 두드러지는 순간이였기 때문입니다.


몬드라곤 입장에서는 투자액이 컸기 때문에,

효율적인 경영운영은 굉장히 중요한 요소였습니다.

경영 효율성의 관점에서 보면 FagorBrandt의 결정은 어찌보면 당연한 것입니다.


협동조합이 아닌 자회사의 성격으로 인수한 것이기에,

협동조합적 경영원칙을 따르기보다는 기존 주식회사의 방식으로 접근했던 것입니다.


Fagor의 경영진들은 자신들의 결정을 항변합니다.


협동조합도 자본주의에 존재하는 회사이기에 경쟁력을 갖춰야 한다.

경쟁에서 살아남으려면 과학적 관리와 효율성의 문제에서 자유로울 수 없다.


몬드라곤은 기업이지 NGO가 아니다.

협동조합은 자본주의의 대안이 될 수 없다.

특정인에게 부가 독점되는 것을 막을 뿐이며, 모든 사람에게 다같이 배분할 수 있는 것은 아니다.


몬드라곤은 파업에 대한 아픈 상처가 있습니다.

1974년 노동자협동조합인 몬드라곤에서 파업이라는 초유의 사태가 벌어집니다.


노동자협동조합이기에 노동조합이 없었지만,

이에 대한 문제제기가 이루어지면 대규모 파업이 일어나고 17명이 해고됩니다.


3년 후 총회를 거쳐서 17명이 복직되기는 하지만,

'노동조합과 노동자협동조합이 같이 갈 수 없다'라는 명확한 태도를 유지합니다.


그렇기 때문에 새로 인수한 브란트의 파업이 반갑지만은 않습니다.

하지만, 비정규직이 1/5가량되는 주식회사에서 노동조합이 없다는 것도 아이러니입니다.


해외 자회사가 계속해서 늘어나면서

전체 직원의 조합원 비중은 이미 50%수준에 다다르고 있습니다.


분명 몬드라곤은 1990년대 이후의 국제화전략으로

변화는 국제정세에 대응하면서 잘 살아남았지만 그 후유증을 겪고 있는 것입니다.


몬드라곤은 자국에 있는 조합원들에게는 좋은 회사이지만

프랑스를 비롯한 해외의 자회사들에서는 그렇지 않다는 점이 점점 부각됩니다.


과연 이러한 모습을 어떻게 받아들여야 할까요?


몬드라곤의 궁극적인 목적은 이윤 극대화가 아니라

신규 일자리 창출이기에 어찌보면 몬드라곤의 방향성과 맞지도 않습니다.


그럼에도 불구하고

몬드라곤은 인력 감축이라는 초강수로 사업을 확대하면서 인원을 줄입니다. 

영화가 만들어진 2007년만 해도 경영진의 결정은 자기모순에 빠진 것으로 보입니다.


하지만, 그 이후의 역사는

경영진의 고뇌가 괜한 노파심이 아니였음을 증명해줍니다.


+


2008년 글로벌 경제 위기가 밀려옵니다.

스페인 입장에서는 밀려왔다는 표현이 가장 적당할 듯합니다.


금융위기 이전까지만 해도 스페인 건축업은 호황이였습니다.

특히 지중해를 끼고 있는 안달루시아 지방의 부동산 거품은 장난이 아니였습니다.


건축업이 호황을 이루면서 빌드인으로 들어가는 가전업도 호황이였습니다.

아무래도 이러한 가전 산업의 호황으로 파고르가 사업을 확장할 수 있었습니다.


하지만, 글로벌 경제 위기로 대규모 자본이 갑자기 빠져나갑니다.

부동산 거품은 완전히 빠지고 새로 짓고 있던 건물들은 모조리 중단되어버립니다.


파고르의 매출은 85%가 급감하는 상황을 경험하게 됩니다.


파고르의 경영진은 다시 고민에 빠지게 됩니다.

또 다시 인력을 감축해야하는 상황에 처한 것입니다.


파고르-브란트는 2007년 겨우 140명을 줄이는 것으로 마무리 했는데,

2008년 금융위기가 터졌다고 또 구조조정을 해야했습니다.


파고르 가전부문은 인원감축 없이 1~2년을 그냥 버텼습니다.

하지만, 그것도 한계가 있기에 50%의 인원을 감축하고 급여를 20% 삭감합니다.


하지만, 그것으로도 회복은 안됩니다.

이미 시기를 놓쳤고 부채는 눈덩이처럼 불어나버렸습니다.


2013년 몬드라곤 본사에서 6000만 유로를 긴급 지원 받아서 큰 불을 끕니다.

하지만, 몇 개월 후 다시 4000만 유로의 지원을 요청하게 됩니다.


결국 몬드라곤은 파고르 가전 부문을 포기하게 됩니다.

2013년 11월 Fagor appliances는 결국 파산하고 말았습니다.


여기서 흥미로운 것은 몬드라곤의 Fagor appliances가 파산을 발표하기 몇 시간 전

프랑스의 Fagor-Brandt가 먼저 파산을 발표하고 법정관리를 신청합니다.


이는 가장 큰 계열사인 Fagor-Brandt의 파산이

모기업인 Fagor appliances 파산의 결정적 원인 중 하나라는 것을 의미합니다.


몬드라곤 역사의 상징인 Fagor 가전부문의 파산은 엄청난 사건이였고,

몬드라곤 창립 이래 최대의 위기에 봉착하게 됩니다.


Fagor 가전부문에는

전세계적으로 5600명의 종업원이 종사하고 있었고,

이 중 1700명이 몬드라곤의 조합원이였다.


일단, 900명의 조합원은 우선적으로 재배치를 했고,

은퇴시점이 얼마남지 않은 사람들은 퇴직을 선택해서 고통을 분담해주었습니다.


이후 조합원들의 경우에는 대부분 재배치가 이루어졌지만

아직도 일부 인원은 80%의 급여를 지급받으면서 대기중인 상태라고 합니다.

(아무리 몬드라곤이라고 해도 천 명이상을 재배치하는 것은 엄청난 일이였던 것이죠)


이 과정에서 몬드라곤의 다양한 기금들은 대부분 바닦났고, 

인력배치도 끼워넣을대로 최대한 끼워넣어서 고통을 분담하고 있다고 합니다.


그리고, 해외의 계열사들은 대부분 매각의 절차를 밝게 됩니다.


우선, 가장 큰 계열사인 Fagor-Brandt는

알제리의 Cevital 그룹에 인수됩니다.


2013년 11월 파산을 발표하고 6개월간 법정관리에 들어갔다가

2014년 4월에 스페인과 폴란드의 공장까지 포함해서 Brandt 그룹 전체가 인수됩니다.

(역시 브랜드 파워가 강력하다보니 빠르게 주인을 찾은 듯합니다.)


하지만, 이 과정에서 1800명의 종업원 중 1200명만 고용보장을 받게 됩니다.

(실제로 얼마나 많은 인원이 고용승계가 되었는지는 정확한 자료를 못찾았습니다.)


그리고 2014년 말에는 폴란드에 있던 Fagor Mastercook까지

독일계 가전업체인  BSH Hausgeräte에 인수되면서 대표적인 해외 자회사들이 정리가 됩니다.


+


파고르 가전 부문의 파산은 

몬드라곤의 국제화 전략에 대해서 새로운 시사점을 줍니다.


몬드라곤은 EU의 통합과 국제화 흐름에서 살아남기 위해서

MCC라는 규모화전략과 해외 자회사라는 국제화 전략을 선택했습니다.


그 과정에서 협동조합이 아닌 주식회사의 형태로

해외에 진출하는 부분에 대해서는 수많은 비판을 받아왔습니다.


몬드라곤은 현지의 법제도 때문에 어쩔 수 없었다는 핑계를 댔지만,

솔직히 이야기하면 아직까지 해외 법인은 한 식구로 인정하지 않은 것입니다.


이는 법제도의 문제도 있지만 불확실성에 대한 대응 방식이였습니다.

시장 환경이 어떻게 변할지 모른 상황에서 강력한 연대의 식구를 늘리기는 쉽지 않습니다.


60년 넘는 전통의 같은 동네에 있던 식구들과

해외에 있는 사람들을 동등한 관점에서 한 식구로 받아들인다는 것은

너무나 이상적인 이야기입니다.


솔직히 이야기해서 몬드라곤은 차별을 한 것이고,

이는 전략적 선택이였고 장기적으로 협동조합 전환 계획이 있었는지는 아직 모릅니다.


그러한 결정을 하기 이전에 너무나 큰 사건이 터져버렸기 때문이죠.


아마도 파고르 가전의 실패 사례는

해외 자회사에 대한 태도를 더욱 확고하게 만들듯합니다.


불안전한 시장상황에서 무리한 확장과 투자는 그룹 전체를 위태롭게 할 수 있습니다.


만약 5800명의 종업원이 모두 조합원이였다면,

몬드라곤은 이번 금융위기를 통해서 조합원의 일부를 포기할 수 밖에 없었을 것입니다.


노동자협동조합에서는 진입장벽을 높일 수 밖에 없는 것이죠.

이게 그룹의 밖에 있는 사람들에게는 장벽이고 차별로 느껴질 수 밖에 없습니다.


하지만, 아무하고나 결혼할 수 없듯이

몬드라곤 그룹의 인원으로 받아들인다는 것은 그만큼 위험을 함께한다는 의미입니다.


물론, 브란트의 인수가 성공해서 협동조합으로 전환까지 이어졌다면,

몬드라곤의 국제화 전략은 협동조합 역사에 또 다른 한 획을 긋는 사건이 됐을 것입니다.

하지만, 안타깝게도 이는 쉽지 않은 일임을 다시 한 번 증명되었습니다.


+


또 하나 주목할 것은 매출의 급감 이후 경영진의 태도입니다.


경영진은 초반에 인력 구조조정을 하지 않고 버텼습니다.

결국은 이게 파산까지 가는 시발점이 되었고 경영진의 리더십은 큰 문제가 되었습니다.


하지만, 이미 Brandt의 인수과정에서 큰 홍역을 경험한 경영진이

불과 1년만에 다시 한 번 인력감축을 발표하는 것은 쉽지 않은 선택이였을 것입니다.


어찌보면 시기적으로도 절묘하게 꼬인 상황인 것이죠.

결국은 그 덕에 구조조정을 못하고 버티다가 Fagor 가전 전체가 무너져버렸습니다.


몬드라곤 그룹이 여기에 대해서는 많은 고민을 했겠지만,

결국은 Fagor 가전을 희생시키고 고통을 그룹차원에서 분담하는 것으로 정리합니다.


이러한 일련의 과정을 보면 Fagor 경영진의 고뇌가 느껴집니다.

그리고 이러한 몬드라곤의 일련의 선택들이 충분히 이해가 갑니다.


그럼에도 불구하고, 몬드라곤의 결정들에 아쉬움이 남는 것은 사실입니다.

냉혹한 비즈니스의 세계에서 이러한 것을 기대하는 것은 과연 사치일까요?


결국은 몬드라곤도 결정적인 순간에 무너져버렸는데,

한국에서도 비슷한 상황이 발생하게 되면 어떻게 접근해야 할까요?


Brandt의 기대

Fagor의 대응

Mondragon의 결단


어느 것 하나 이해가지 않는 부분이 없다는 것이 참으로 함정이네요...

2015.07.11_아름다운사람들 식품협동조합연합 창립식



아름다운사람들 식품협동조합연합 창립을 축하하며

2015. 7. 11

Prof. Martin 

HBM협동조합경영연구소



신사 숙녀 여러분 안녕하십니까?

저를 이 자리에 초대해 주셔서 대단히 감사합니다오늘 이렇게 한 말씀 드릴 수 있는 기회를 가질 수 있어서 매우 영광스럽게 생각합니다.

합동워크숍에서의 발표나 교육프로그램을 통해 이미 여러 번 많은 분들을 만난 바 있습니다하지만 오늘은 다릅니다오늘 저는 한국 협동조합운동의 커다란 전진을 기념하고 축하하기 위해 이 자리에 섰습니다연대의 면에서협동의 면에서새로운 협동조합생태계를 구축한다는 면에서 한국사회의 의미 있는 전진입니다

여러분이 이루고자 시도하시는 것은 한국사회에 있어서 아주 중요합니다여러분들은 현재와 새로운 세대를 위한 중대한 유산을 구축하기 시작한 것입니다.

물론 아직 많은 한국 사람들이 협동조합과 사회적경제에 대해 많이 알지 못합니다.그​래서 한국의 협동조합 부문을 발전시키고 강화시키기 위한 노력은 우리 모두의 역할이기도 합니다.


또한 사람들은 협동조합의 힘에 대해 그리고 이와 같은 조직이 이 사회에 가져올 행복에 대하여 정확한 정보를 얻는 것이 필요합니다.

부의 공정한 분배와 행복한 일터일하는 사람간의 평등협동을 통해 수행되는   지속 가능한 사업협동조합은 보다 좋은 세상을 만드는데 이바지 할 것입니다.

여러분은 이러한 귀중한 가치를 한국사회에 전파함으로써 정책입안자와 행정당국으로 하여금 일상적으로 협동경제 영역을 지지 지원할 수 있도록 할 책임을 가지고 있습니다.   

정부는 민주공화국에 부합하도록 협동조합의 확산을 용이하게 하는 법과 협동조합사회적경제 기업들의 원칙을 반영한 법들을 늘려야 하겠습니다또한 은행과 신용협동조합이 이러한 발전을 촉진할거라는 것을 유념해야 합니다.

지금 당장은 신용협동조합이 협동조합 같은 기업에 사업투자를 하지 못한다 할지라도 초기 생성 당시 본래의 가치가 회복되도록 우리가 정책을 변화시키는데 열심히 노력해야 합니다.

또한 협동은 연대의 가치를 지니고 있음을 잊지 말아야 합니다.  사회적 약자와의 연대그들을 보다 강하게 만드는 기회를 가지는 연대 말입니다.

몬드라곤 안에 있는 협동조합간 연대의 가치 덕분에 몬드라곤 협동조합은 발전을 이룩할 수 있었습니다금융 위기를 통과할 때 약한 협동조합을 돕는 방식으로 말이죠이러한 연대의 가치는 협동조합의 일자리를 지키는데 매우 도움 됩니다.

협동조합이 보다 좋은 세상과 공동체를 만든다는 사실은 논거가 필요 없을 정도로 익히 검증된 사실입니다우리는 보다 좋은 사회와 세상을 만드는데 기여하기 위하여 노력해야만 합니다.

오늘날 우리는 한정 없이 커지는 위기로 인해 부의 양극화가 심화되는 세상에서 사회적 가치가 결핍된 채로 살아가고 있습니다우리는 이러한 격차를 저지할 만한 무언가를 해야만 하고 저는 이에 대하여 협동조합이 많을 것을 할 수 있다고 확신합니다

유럽에서 몇 년간의 가혹한 긴축재정 상황을 거친 후 많은 사람들은 값비싼 대가를 지불하고 있습니다아테네에서 더블린까지리스본에서 동독까지수백만의 유럽인들이 기본적인 재산과 품위에 대한 접근권을 상실했습니다.

실업이 순식간에 늘었습니다사람들은 은행에 지불할 잔고가 바닥나서 그들의 집을 잃었습니다집 없는 사람과 굶주리는 사람들이 늘어났습니다연금은 끊기고 필수품에 대한 세금은 계속해서 올랐습니다.

자본주의가 주도하는 유럽 전역에서 이러한 상황이 발생하였지만 다른 한편바스크지역 같은 곳에서는 사회적 문제가 없지는 않지만 협동조합이 강한 지역이었던 덕분에 이러한 문제를 최소화할 수 있었습니다.

제가 여러분에게 마지막으로 드리고 싶은 말씀은 여러분들의 협력 프로젝트를 중단하지 마시기 바랍니다또한 사람들로 하여금 일하는 사람들이 대등한 협력자가 되고 그들의 일터를 즐기는 그런 사업을 만드시기 바랍니다.   

모든 구성원이 관여하는 협동조합 방식으로 새로운 사업을 시작하시기 바랍니다사회적경제와 협동조합운동의 모든 부분이 유기적으로 연결되는 새로운 협동조합 생태계를 창출하시기를 바랍니다.

모쪼록 모든 것을 성취하셔서 매우 성공적인 결과가 있기를 바랍니다

감사합니다.

(이하 원문)

Good afternoon ladies and gentlemen. 

Thank you very much for inviting me to this meeting; it’s an honor for me to have the opportunity to say a few words today. I have already met some of you several times, either at my trainings or in some of the presentations that I have done for Ecoop. Today it’s different, today I am here to congratulate and celebrate this big step forward in the cooperative movement in Korea; a step forward in terms of coming together, in terms of cooperation, in terms of building up a new ecosystem in Korea.

What you are trying to do is very important for the Korean Society; you have just started to build up a kind of legacy for the current and new Korean generations. Of course, many people in Korea still do not know much about cooperatives and social economy enterprises, so it is our role to help the development and strengthening of the cooperative sector in Korea.  

People need to have the correct information about the strength of the cooperatives and also about the happiness that these organizations can bring to the society. Fair distribution of wealth, happy places where to work, equality among the workers, sustainable businesses carried out through cooperation. Cooperatives contribute to make a better world.

You have the responsibility to communicate these great values to the Korean society so Policy makers and the administration in general so they can support this sector of the economy. The government should improve the laws that rule the cooperatives and social economy enterprises, a law that should ease the widespread of the cooperatives alongside the republic of Korea. We don’t have to forget banks and credit unions that must also help this development. 

Even though the situation right now is adverse for the credit unions to invest in businesses like Cooperatives enterprises, we have to work hard so we can change this policy and credit unions regain their original values when they were set up years ago.

We don’t have to forget that cooperation means values such as solidarity; solidarity with the underprivileged so they (the underprivileged) can have an opportunity to become stronger. 

The cooperatives in Mondragon have been able to develop themselves thanks to the value of solidarity among the cooperatives in Mondragon; helping the weak cooperatives when they were going through financial crisis. This solidarity value has helped the cooperatives to preserve job employment.

It is true and there is not discussion that cooperatives build a better world and better communities, so we have to work hard to contribute to make a better society, and a better world.

Nowadays we are living in a world lacking of social values where the social crisis is increasing with no limit, it is making the rich to become richer and the poor poorer. We have to do something to break this gap and I am sure that cooperatives can do a lot in this regard.


In Europe after several years of harsh austerity some people are paying their toll. From Athens to Dublin and from Lisbon to Eastern Germany, millions of Europeans have lost access to basic goods and dignity. Unemployment is increasing rapidly. People are losing their houses because of lack of resources to pay the bank. Homeless and hunger are rising. Pensions have been cut; taxes on necessities meanwhile continue to rise. 


This situation is happening in areas of Europe where Capitalism is the leader; on the other hand we can see areas like the Basque country, that even though we also have some social problems, these problems are minimized thanks to the strong cooperative sector in this area. 


My final message to you is …Please continue with your projects in cooperation, make your business people oriented businesses where workers are partners and enjoy their work place. Set up new businesses in a cooperative way by the involvement of every member; create new structures of cooperative ecosystems; where all the parties in the social economy and cooperative movement are linked perfectly. 


Only if you can achieve all this you will be very successful.


Thank you very much!!!


2015 해피브릿지 협동조합 회사소개


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해피브릿지 협동조합

해피브릿지 협동조합은 외식프랜차이즈로 시작하여 전국의 400여개 가맹점과 직영점을 확보하고 있으며 직영 제조 및 직영물류를

운영하고 지속적인 교육 및 브랜드, 성장지원 등을 아끼지 않고 고객과 함께 동행하는 견고한 프랜차이즈 시스템을 구축하였으며

내식 사업 및 온라인 쇼핑몰을 운영하여 식품전문기업으로 성장하고 있습니다.

 

노동자 협동조합으로서

협동조합으로서는 노동자 협동조합간 지속가능성을 위한 혁신과 지식 함양을 위해 협동조합간의 연대를 높이는 노력을 하는 한편,

조합원과 직원의 미래를 위해 교육의 원칙을 중요시 하여 인재를 양성하는 리더십을 키우며 조합원들의 결사를 강화하고 있습니다.

 

혁신과 지식의 센터로서

혁신과 지식의 센터로서 외식창업센터와 협동조합경영연구소를 설립하고, 협동조합과 사회적 기업을 지원하여 사회적 경제 생태계를

구축하고 확산시키는 데 힘쓰고 있습니다.