[HBM] 2016.04.26_몬드라곤 연수단 - Ep.07 LKS(구 노동인민금고 기업국)와 사이올란(Saiolan)


1991년 설립된 LKS (Lan kide sustaketa)는 국내에는 약간 생소한 기관입니다.


'란 키테 슈스타케타'라는 이름부터가 약간 생소한데요. 

바스크어를 우리식으로 해석해보면 '노동, 조합원, 개발'의 약자라고 볼 수 있겠네요.


Lan = work 

kide = friend and member

sustaketa = promotion or development


하지만, '노동인민금고의 기업국'이라고 하면

아마도 많은 분들이 몬드라곤에 대한 책이나 강연에서 한 번쯤 들어보셨을 것입니다.


노동인민금고(Caja Laboral)가 처음 설립된 1959년부터 자금을 담당하는 은행국과 함께

오늘날의 몬드라곤이라는 거대한 복합체를 만드는데 아주 중요한 역할을 한 곳이기 때문입니다.


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Caja Laboral 내의 기업국은 과거의 다양한 분야에서의 경험들을 축적하고

이를 활용해서 새로운 기업을 만들고 운영하는데 도움을 준다는 취지에서 만들어졌습니다.


예비창업자들이 은행을 방문하면 제조업진흥부에서는 그들 가운데 대표역할을 하는 좋은 매니저를 선출하고,

가능성있는 상품 아이디어를 가지고 있으면 이들과 계약을 체결하는데, 상품 아이디어가 없을 경우에는 아이디어를 제공해주기도 했습니다.


예비창업자들에게 멘토의 역할을 하는 '대부(padrino)'가 붙게되고 사무실과 매니저에 대한 보수가 지원됩니다.

대부는 창업과정 전반과 새로운 아이디어의 실현 가능성에 대해 함께 검토를 하며, 기업국 내 다양한 부서에서는 기술적 지원을 해주었습니다.


매니저에 대한 보수는 통상적으로 18~24개월까지 지급되며, 지원형태는 이자납부가 연기된 대출의 형식을 취합니다.

이 기간동안 매니저는 사업 아이디어에 대한 구체적인 보고서를 작성해야만 하며, 기업국은 이 내용에 대한 타당성 검토를 실시합니다.


상품에 대한 정보, 기업에 대한 정보, 회사 전체의 경제적 가능성에 대한 정보로 구성된 3권을 보고서를 작성하게 되며,

최종보고서가 완성되면 caja Laboral 내 은행국으로 넘어가서 사업 진행에 대한 심사를 받게 됩니다.


이러한 절차를 무사히 마친 경우에는 대부분 최종 지원이 거절되는 경우가 많지 않으며,

최종 지원 결정을 얻은 회사는 협동조합의 형태로 창립 자금을 모으게 됩니다.

(전체 자본의 20%는 출자금, 정부 지원금으로 20%, 나머지 금액은 노동인민금고의 대출로 충당)


초기 창업 이후 안정적인 회사 운영을 위해서 초기 창업 비용 대부분은 원칙적으로 7년 이후에 상황이 시작되며,

창업 이후 2년 동안은 대출에 대한 이자납부는 물론 자본화된 초기 비용의 감가상각도 하지 않고, 3~4년간은 시중보다 낮은 이자율을 적용해주었습니다.


< 그림출처 : 티스토리 블로거 - 아침에 일어나 일할 곳을 정한다 (2012)>


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1970년대까지만 해도 기업국은 새로운 협동조합을 만드는데 지대한 공헌을 하게 됩니다.

하지만, 1980년대 전체적인 불황이 시작되면서 기업국은 어려움에 빠진 협동조합들의 경영에 개입해 도움을 주기 시작합니다.


처음에는 필요에 따라서 산발적으로 개입이 진행되었으나,

경기 불황이 지속되면서 1983년에는 위험단계를 3단계로 구분해 우선순위와 대응 방안을 제도화시키게 됩니다.


기업국은 각 협동조합의 자율성을 보장하기 위해서 계약을 통해서 개입 절차를 진행하였으며,

계약 내용에서는 사업체 운영 실패에 대한 책임은 기업 관리자들과 이사진에게 있고, 회생 절차 역시 그들이 책임진다고 명시하고 있습니다.


또한, 기본적으로 대상 기업의 경영진에게는 '무죄추정 원칙'이 적용되어

기존 경영진이 추진하려는 기업 회생에 대한 노력을 존중하고 이를 지원하는 것을 기본으로 합니다.


하지만 기존 경영진들의 문제가 명백히 들어날 경우에는 경영진 교체가 일어나게 되며,

총체적 부실로 인해서 기업의 회생이 불가능할 경우 폐쇄조치를 단행하고 조합원들의 재배치가 일어나기도 합니다.


이러한 기업국의 위기에 대한 대응과 방어는 상당수 협동조합들의 재생의 원동력이 되어주었으며,

다양한 지원정책을 유지함에도 불구하고 caja Laboral은 가장 안정적으로 운영되는 은행으로 거듭나게 됩니다.


하지만, 재정과 기업 관리 기능을 하나의 조직에서 동시에 맞는 부분에 대한 문제가 제기되었고,

기업국의 분리 운영이 정부의 지원을 받는데도 더 유리하기 때문에 기업국의 분리에 대한 논의가 시작됩니다.


처음 설립될 때부터 기업국은 노동인민금고 내에서도 독립적으로 운영되어왔으며, 

몬드라곤 협동조합 그룹(GCM)이 출범하게 되면서 중앙서비스를 제공할 조직이 필요한 시점이였습니다.


이에 LKS는 협동조합 그룹평의회의 이사회 및 경영진을 보좌하고 그룹 경영진과 작업하는 역할을 수행하게 되었고,

1986년 말 노동인민금고 근처의 새로운 건물로 이사를 간 후, 1991년 공식적으로 독립하게 됩니다.



노동인민금고 내에 있을 때는 비용의 60%를 각종 프로젝트 비용으로 충당하고

나머지는 노동인민금고의 지원을 받았으나, 독립 이후에는 GCM관련 업무에 대해서만 보조금을 받게 됩니다.


2014년 현재 LKS는 724명이 근무 중이며

매출 5100만 유로(약 677억 원)를 기록하고 있습니다.


LKS는 현재 몬드라곤의 4개 영역(area)에서 산업 영역에 속해있으며,

Engineering and services 부문(division)에서 전문서비스를 제공해주고 있습니다.


노동인민금고에서 분리되면서 예전처럼 원스톱으로 신규 사업을 지원해주는 역할은 사라지게 됩니다.

조직 체계에서도 지식 영역이 아닌 산업 영역으로 분류되고 있다는 점에서 다시 한 번 확인할 수 있죠.


주로 경영컨설팅과 기술컨설팅, 법률 상담, 건축 엔지니러링, 재무 컨설팅 등을 수행하고 있으며,

전략기획이나 행정서비스, 제조 경영기법 등에 대한 혁신이 일어날 수 있도록 지원해주고 있다고 합니다.

(1970년대까지의 기업국의 역할은 사라지고 1980년대 이후의 역할만 계승되었다고 볼 수 있겠네요)


사실 1년 전까지만 해도 주로 바스크지역에만 국한되어서 컨설팅을 진행해왔는데,

최근 들어서는 외부로 지속적으로 뻗어나가고 있으며 몬드라곤의 사회혁신 모델을 전파하고 있다고 합니다.

(현재는 몬드라곤 복합체 내의 프로젝트의 비중은 30% 정도 된다고 합니다)


특이한 점은 매출 규모에 비해서 인원수가 매우 많다는 점입니다.

(엑센츄어 코리아가 400여명의 직원으로 720억의 매출(2006)을 올리는 것에 비하면 인원이 2배 정도됩니다)


이는 1인당 부가가치가 그만큼 떨어진다는 것을 알 수 있지만,

이들이 컨설팅을 하는 대상은 대기업들이 아닌 소규모 협동조합이라는 점을 감안하면 이해가 가는 대목입니다.


평균 연봉도 약 40000유로(약 5311만원) 정도로 

맥킨지나 베인&컴퍼니 같은 평균 억대 연봉을 받는 컨설팅 회사와는 접근 자체가 다르다고 봐야합니다.


몬드라곤의 성장 역사를 감안한다면,

이들의 주요 역할은 컨설팅을 통해서 이익을 많이 창출하는 것이 아니라,

의뢰 기업들에게 도움을 주고 장기간에 걸쳐서 함께 성장하는 방법을 찾아 왔던 것입니다.


그렇기 때문에 더 많은 직원들이 필요하게 되고

일인당 평균 급여 수준은 더욱더 낮아지는 추이를 보이게 됩니다.

(한국에서 주로 행해지는 컨설팅과는 목적 자체가 많이 차이가 있다고 볼 수 있습니다)


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새로운 시대에 맞춰서 새로운 방법과 새로운 접근이 점차 필요해지면서,

신규 창업을 지원해주는 역할은 사이올란(Saiolan)이라는 새로운 기관에 역할이 넘어가게 됩니다.




사이올란이 설립된 것은 1985년으로 1986년 기업국이 분리되어 건물을 옮겨가기 전입니다.


당시는 스페인 전반적으로 경기가 어려웠고 바스크 지역 대학졸업생 실업률이 60%에 달했으며,

청년들도 초기 몬드라곤 내의 활발했던 혁신적인 기업가 활동보다는 안정적 직장을 원하고 있었습니다.


이에 몬드라곤 내의 혁신적인 기업가 정신을 되살리고

아이디어를 가진 학생들이 새로운 기업을 만들어 새로운 일자리를 만들 수 있게 한다는 목적으로

위험을 수반하면서도 새로운 일을 벌인다는 실습 위주의 교육을 시작합니다.


'saiolan' = experience work

('일을 통한 실험'이라는 뜻의 바스크 언어)




몬드라곤 대학 내에 설치된 사이올란 센터에서는

대학졸업생과 이미 사회 경험이 있는 기업가를 대상으로 교육을 진행합니다.


입학 후 일정기간 동안 사업 아이디어를 만들고 이를 구체화해서 사업체를 만들게 되는데,

모든 과정은 팀을 기반으로 한 협업을 통해서 진행되며 모든 학생은 커다란 작업실을 공유하게 됩니다.


각자 아이디어에 대한 상호 개방을 기본으로 하며 철저히 외부 기관들과 협력을 통해서 진행됩니다.

특히 경쟁과 협력을 어떻게 조화시킬 것인가에 대해서 학습하며 네트워크 구축에 대한 학습도 진행합니다.


학생들에 대한 선생들의 관찰과 지도는 이루어지지만,

모든 사업에 대한 지적재산권은 새로 만들어지는 기업에 귀속되고 책임도 스스로 지게 됩니다.


교육 내용은 특정 분야에 대한 전문 교육보다는

다양한 분야에 대해서 이해할 수 있는 제너럴리스트를 양성하는데 초점이 맞춰져 있습니다.


교육과정은 3단계(아이디어찾기 - 사업성 검토 - 실습)으로 진행되며,

제품에 대한 프로토 타입 제작은 물론 실제 사업을 진행하는 것으로 목적으로 진행됩니다.



사이올란의 신규 사업 개발을 위한 논리적 프레임워크를 보시는 분들 중에는

요즘 시대가 어느 때인데 아직도 이런 프레임워크를 쓰고 있냐고 하시는 분들도 계실 것입니다.


최근 창업분야에서 유행처럼 번지고 있는 디자인씽킹의 프레임워크와 비교하면

확실히 고전적 스타일의 프레임워크임에는 틀림없습니다.


몬드라곤 대학 내의 또 다른 창업 프로그램인 MTA에 코치로 참여하는

Inigo Blanko 역시 사이올란은 너무 올드패션한 스타일을 고집한다고 이야기하더군요.


하지만, 1980년대 중반부터 이러한 접근을 시도했다는 점은 인정받아야 할 듯합니다.

(물론 지금 사용하고 있는 프레임워크가 그 당시 개발된 것은 아니였을 것입니다.)


그리고, 사이올란에서 기본적으로 삼고 있는 원칙들은

MTA의 기본 원칙과 상당부분이 유사합니다.


'Learning by doing', 'sharing & team work' 등은

MTA가 설립되기 전부터 몬드라곤에서 기본으로 삼아온 원칙임을 확인할 수 있습니다.


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암튼 사이올란은 1990년대 수많은 협동조합이 설립되는 원동력이 됩니다.

가장 큰 성공요인은 더 이상 Caja Laboral에만 의존하지 않고 다양한 기관과 협력했다는 점입니다.


몬드라곤 대학뿐만 아니라 바스크 주 정부 기관, 이켈란 같은 연구소,

몬드라곤 내 다양한 협동조합 그룹들과 연계를 맺어 실용적인 프로젝트를 진행하게 됩니다.


자금도 Caja Laboral은 물론이고 다른 기관들도 참여할 수 있는 펀드를 조성하게 되고,

오히려 협동조합들이 사이올란 센터에 역으로 아이디어를 제공하며 학생들의 참여를 요청하기도 합니다.


1985~1999년까지 사이올란을 통해 만들어지 사업체는 48개로,

매년 3~4개 정도의 사업체가 만들어졌고 이를 통해 500여개의 일자리가 창출됩니다.


신사업 개발 프로젝트가 Caja Laboral을 벗어나면서 더 많은 기관이 참여할 수 있게 되었고,

현장에서의 경험을 연구소와 학교에서 체계화 시켜줌으로써 종합적인 지식 시스템으로 만들어냅니다.


사이올란은 이렇게 다양한 기관들을 연결시켜주는 역할을 수행하면서,

모여진 지식을 기반으로 새로운 기회와 일자리를 만들어내는 중요할 역할을 수행해 왔습니다.


하지만, 최근에는 규모와 비중이 예전에 비해 많이 줄어들었다고 합니다.

아무래도 기술이 너무 빨리 변화하고 개별 협동조합들이 자체적인 활동도 많이 하기 때문이겠지요.


또한, 몬드라곤 대학에서 내의 창업 교육에 대한 관심이

경영대학 내에 있는 MTA로 넘어간 것도 영향이 있을 듯합니다.

(사이올란은 공업대학 내에, MTA는 경영대학 내에 있는 창업교육 프로그램입니다.)


MTA에 대한 내용은 다음 포스트에서 좀 더 자세히 다루겠습니다.


[HBM] 2016.04.26_몬드라곤 연수단 - Ep.06 라군아로 (Lagun Aro)와 사회보장제도

몬드라곤 HQ를 방문한 이후 바로 언덕길 따라 내려와서,

이미 한국에도 잘 알려진 사회보장협동조합 라군아로(Lagun-Aro)를 방문했습니다.



라군아로의 시작은 1959년으로 올라갑니다.


스페인 노동부의 명령으로 협동조합의 조합원들이 자영업자로 분류되면서,

공공복지체계로부터 제외되어 버린 문제를 해결하기 위해 대응책을 마련하기 시작합니다.


이후 1967년, 급여에서 공제한 기금을 기반으로

오늘날 우리에게 알려진 주요 시스템을 갖춘 라군아로가 만들어지게 됩니다.

(당시만 해도 아직은 Caja Laboral의 사회복지서비스 부문에 불과했다고 하네요)


같은 해 라군아로 같은 자발적 사회복지기관(EPSV)을 위한 정부 시스템 생기면서,

조합원들은 라군아로와 정부에 연금을 모두 내고 이중으로 혜택을 받을 수 있게 되었습니다.

(일반적으로 정부 연금에는 최소한의 비용을 내고, 혜택이 더 좋은 라군 아로에 나머지를 내게 됩니다)


1980년대에 들어서 첫번째 고용 위기를 경험하게 되면서,

1983년에는 이러한 문제에 지속적으로 대응하기 위한 고용지원 기금을 최초로 설립합니다.


또한 1984년에는 일시적인 병가(sick-leave)와 의료 서비스(Health-care)부분에 대한

사회안전망으로써의 역할까지 그 범위를 점차 확대해나갑니다.


1999년에는 퇴직 후의 재정 운영(retirement coverage)을 설계하는

Arogestion이라는 자발적 사회복지기관(EPSV)을 추가로 설립해 2001년부터 2가지 서비스를 제공합니다.


2005년부터는 바스크 주정부와 의료 서비스에 대한 협력사업을 진행하였고,

2008년부터는 라군아로는 바스크 주정부의 의료 서비스(Osakidetza)에 완전히 합류하게 됩니다. 


그리고, 2010년 라군아로의 연금과 개인 분담금을 대대적으로 개편합니다.


은퇴자들이 계속 들어나면서 지급준비금(solvency)이 상당 부분 고갈되기 시작했고,

정부차원에서도 정부의 자영업자 연금(RETA)에 보다 많은 기금이 모일 수 있도록 압박을 가했습니다.


라군아로는 장기적 관점(수익성과 지속가능성)에서 개편이 불가피하다는 판단을 하게 되었고,

조합원들이 정부의 자영업자 연금(RETA)에 60%, 라군아로에 40%를 부담하도록 시스템을 조절합니다.


조합원들 입장에서는 전체 연금의 40%만 라군아로의 연금 혜택(저비용 고효율)을 받게 됨으로,

실질적으로 이전 세대에 비해서 손해를 볼 수 밖에 없었지만 장기적인 관점에서 대승적인 결정을 합니다.


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이 정도가 LagunAro 홈페이지 에서도 확인할 수 있는 대략적인 정보이고,

한국에는 실업 재배치에 대한 고용보조금을 지원해주는 것에 대한 부분만 많이 알려져있습니다.


많은 사람들이 '몬드라곤'이라고 하면 '노동인민금고'와 함께

'라군아로'를 가장 먼저 떠올림에도 불구하고 국내에 알려진 정보는 이 정도입니다.


과연 라군아로(Lagunaro)에서 우리는 무엇을 볼 수 있을지 기대감을 갖고 들어갔습니다.


  


건물의 겉 모습도 매우 세련된 편이였는데, 사무실도 쾌적하고 개인 공간도 꽤 넓어보였습니다.

이 정도 근무환경이면 나름 일할 맛이 날 것같은 기분이 드네요...


 우선 우리를 맞아준 것은 LagunAro 마크가 찍혀있는 물과 사탕이였습니다.

(별거 아니지만, 이 동네에 이 정도 손님 대접이면 굉장히 신경써서 준비한 편이라고 하네요)


우리에게 프리젠테이션을 준비해주신 Mrs. Kontxi Benitez 는

굉장히 충격적인 이야기부터 들려주면서 시작했습니다.


 


대부분의 사람들이 열쇠고리가 들어간 로고를 라군아로의 로고라고 인식하고 있는데,

사실은 앞에 있는 로고가 진짜 라군아고의 로고라는 것입니다.


열쇠고리가 들어간 로고는

1983년 라군아로와 카하라보랄이 합작해서 만든 '라군아로 보험(주식회사)'의 로고이며,

2011년부터는 카하라보랄이 100% 지분을 가지고 있는 상황이라고 합니다.


혹시나 해서 한국에 있는 자료들을 찾아보니 아니나 다를까,

라보랄쿠차로 합병(2012)되기 전에 사용하던 '라군아로 보험회사'의 로고가 널리 퍼져 있었습니다.



그럴수 밖에 없는 이유는 인터넷을 검색하면 3개의 로고가 모두 뜨기는 하는데,

아무래도 소비자 접점이 많은 보험회사의 로고가 가장 많이 노출되고 또한 사용되고 있기 때문입니다.


그 정확한 차이를 모르는 사람들은 가장 많이 쓰이는 로고가 맞는 줄 알기에,

그냥 열쇠고리가 들어간 로고를 선택해서 라군아로 로고인줄 알고 사용하게 되는 것이죠.


이외에도 노동인민금고와 라군라오, 그리고 이탈리아 우니뽈 보험이 합작한

'라군-아로 생명보험(1989)'도 있는데 두 회사 모두 꽤 많은 고객을 보여한 회사로 성장했다고 합니다.


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본격적으로 라군아로의 이야기로 들어가면,


2015년 기준(홈페이지) 가입자 27,970명에, 의료혜택을 받는 가족까지하면 69,875명으로

1984년 기준(making mondragon) 18,266명에, 의료혜택을 받는 가족 포함 47,465명이였던 것에 비교하면 

30년간 약 50%정도 인원이 증가했다는 것을 확인할 수 있습니다.


현재 연금혜택을 받는 사람은 12,538명으로 매년 500여명씩 증가하고 있으며,

1년에 지급되는 금액도 1억 6400만 유로(약 2193억 원)로

수령자가 증가하면서 총 지급 금액도 매년 천만유로(약 130억 원)씩 증가하고 있는 상황입니다.


연금 수령자에는 퇴직자(9,345명)와 과부(2,325명)뿐만 아니라 장애인(697명)도 포함되어 있지만,

장애인의 경우에는 비중도 매우 적고 인원도 정체되어 있지만, 퇴직자와 과부는 꾸준히 증가하고 있습니다.


1인당 수령액은 본인이 납입한 금액과 상황에 따라서 많이 차이가 나지만,

평균으로 계산했을 때 매년 1인당 약 1750만원(월 146만원)정도 수령한다고 볼 수 있습니다.


1인당 실수령액의 경우에는 2010년 이후로 지속적으로 줄어들고 있는데,

이는 2010년 연금제도의 개편으로 정부연금에 대한 부담금을 늘리면서 자동으로 줄어들게 된 것입니다.


결론적으로 라군아로에서 지급해주는 연금 이외에 추가적으로

정부에서 자영업자들에게 지급하는 연금을 받을 수 있기에 생활 수준은 굉장히 높은 편입니다.




2015년 OECD에서 발표한

'한눈에 보는 연금(Pension at a Glance 2015)'에 따르면


한국은 65세 이상 노인 빈곤율은 50%로 앞도적 꼴찌(OECD 평균 13%에 4배)였으며,

전체 평균 소득 대비 60세 이상 노인들의 평균 소득도 60%로 꼴찌(OECD 평균 87%)였습니다.


이에 비하면 스페인의 노인 빈곤율은 7%에 불과하고, 노인들의 평균 소득도 전체 평균의 96%에 달합니다.

근데, 이것도 라군아로 시스템에 비하면 별로 혜택이 좋지 않다고 하고 있으니...




저희 연수팀원들도 이쯤 이야기를 들으니 흥분할 수 밖에 없었습니다.


도대체 얼마나 돈을 내길래 그만큼의 혜택을 받는 것인지

그리고 정확하게 정부 연금까지 포함해서 어느 정도 수준의 돈을 받는 것인지


구체적인 사례를 가지고 정확한 금액을 한 번 따져보기로 했습니다.

(그로부터 약 30분간 산수 시간이 계속되었습니다.)

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일단 라군아로에서 제공해주는 서비스는 단기와 장기로 구분해볼 수 있습니다.


단기 서비스라고 하면, 의료혜택이나, 산재나 병가(급여의 80% 지원), 

임신과 출산, 육아, 장애아동 교육비 지원, 고용 중 배우자 사망 시 위로금 등을 의미하며,

매년 총 예산을 총 가입자 수에 따라 나눠서 비용을 책정하며 2015년기준 급여의 14.02%를 공제합니다.


여기에 장기서비스로 13.6%를 공제(2010년 이후 변경 기준)하고 있으며,

정부의 사회보장 18% 공제하고, 세금 16~17%까지 때고 나면 대략 급여의 40%를 실수령액으로 받게 됩니다.


연금과 사회보장에서만 30~40% 정도 때는 것이 굉장히 높기는 하지만,

몬드라곤의 경우에는 자기가 회사의 주인기이 때문에 기업주 부담같은 개념이 아예 없습니다.


한국의 경우에는 4대보험으로 8.5%를 공제하지만 기업주가 절반을 부담하기에 실제는 17%가 공제됩니다.

소득세도 사전 공제율은 대략 5% 이하지만 실질적으로 계산을 해보면 10~15% 정도는 나오게 됩니다.

(소득구간 1200 ~ 4500만원 이하의 1인 가구의 경우 / 2015년)



결국은 스페인이 한국보다 소득세와 사회보험료가 더 높아보이기는 하지만,

몬드라곤 사람들과 한국의 결정적인 차이는 라군아로를 통해서 추가로 공제하는 27%의 금액과

이로 인해서 정부로 부터 받는 것 이외에 추가로 받게 되게는 사회복지서비스에 대한 부분입니다.


단기 서비스의 경우에는 한국에서는 대부분의 사람들이

1차적으로는 4대보험을 통해서 해결하는 부분이고, 추가적으로 사보험을 통해서 대체하는 내용입니다.

(이런 면에서 보면 한국의 기초적인 사회보장 시스템은 괜찮은 편인 듯합니다)


그렇게 보면 평균 14.02%라는 부분이 굉장히 과도해보일 수도 있습니다.

하지만, 혜택을 얼마나 쉽게 받을 수 있는지와 그 혜택의 질을 생각하면 한국이 좋은 것만은 아닙니다.


실업급여나 의료보험, 산재 처리 같은 것을 처리해보신 분들은 잘 아시겠지만,

한국에서는 절차도 매우 까다롭고 복잡하며 실질적으로 필요한 혜택을 못받는 경우도 허다합니다.

(시스템은 잘 되어있으나 이를 이용하기는 매우 힘들게 해놓은 것이 현실입니다)


이러한 특징은 사보험의 경우도 크게 다르지 않아서, 정관과 옵션을 매우 복잡하게 짜놓습니다.

막상 어려움이 닥쳤을 때 혜택을 받기 어려운 것이 또 하나의 함정입니다.


이러한 측면에서 본다면 라군-아로의 사회보장시스템의 경우에는

공제금액이 매우 커보이기는 하지만 현실적으로 혜택을 받기 편하다면 유용할 것으로 예상됩니다.

(조합원을 대상으로 하는 것이니 그렇게 까다롭게 굴지 않을 것으로 기대됩니다)


구체적인 예를 들면, 라군아로가 본격적으로 시스템을 구축했던 1983년 정부차원의 전국사회보장제도는

사기업으로 하여금 1년에 노동자 1인당 2,800달러를 납부하도록 했습니다.

(많은 사기업들은 보험룔를 납부하지 못했고, 정부에서도 제대로 징수도 못하고 있었습니다.)


라군-아로는 자치 정부와 협약을 통해서 조합원들이 전국사회보장제도 대상자에서 제외될 수 있었고,

단지 1,600달러만 라군-아로에 납부하면 훨씬 뛰어난 보험혜택을 제공받을 수 있었습니다.


금액이나 서비스 내용은 많이 바뀌었지만 개별 협동조합이 각종 위원회에 직접 참여해서,

조합원에게는 최소한의 개인부담금을 부여하고 필요한 것을 채워준다는 기본 기조는 꾸준히 이어오고 있습니다.



그리고, 가장 결정적인 차이는 장기서비스 곧 연금에 있을 것으로 보였습니다.


그리하여, 한국의 사회보장시스템에 대해서도 자세히 설명해주면서

과연 몬드라곤 사람들이 연금을 얼마나 받는지 실제 데이터를 보여달라고 했습니다.


Mrs. Kontxi Benitez은 친절하게도

실제 데이터를 보면서 공제 금액의 수준과 현재 연금 수령의 금액을 설명해주었습니다.


몬드라곤의 경우에는 임금격차가 현재 1:6을 넘지 못하도록 하고 있는데요.

그 중에서 1.8 Level에 해당하는 경우를 예시로 설명해주었습니다.


2880.36유로의 급여를 받을 경우

연금으로 637.22유로(정부 267.70 / 라군아로 268.77)를 공제하고

라군아로의 단기서비스로 275.82유로를 추가로 공제하게 됩니다.


앞에서 이야기한 공제률과 수치상으로는 차이가 존재하는데요.

이는 소득구간별 그리고 부양가족이나 추가 요소들을 고려해서 차이가 있기 때문입니다.


암튼 대략 이 정도 수준의 공제를 하고 있다고 볼 때,

연금을 실질적으로 얼마나 수령하는지를 살펴보게 되면


현재 평균 퇴직 연령은 62.1세라고 합니다.

그리고 초창기 맴버의 경우에는 월 1,125유로를 라군아로에서 연금으로 받고 있고,

월 325유로를 정부에서 받고 있으니까 총 월 1,450유로(약 194만원)정도를 받고 있습니다.


1959년에는 개인부담금의 비율이 1:2 (정부기금:라군아로)였지만,

2010년 이후에는 개인부담금의 비율이 6:4 (정부기금:라군아로)로 변경되면서

시간이 지날수록 오히려 1인당 평균 연금 수령 금액은 조금씩 줄어들 것으로 예상되고 있습니다.


한국의 국민연금이 20년이상 가입해야 월 87만원씩 받을 수 있는 것을 생각하면,

너무나 큰 차이지만 국민연금 공제율이 9%(기업주 부담 포함)인 것을 감안하면 비율상은 대충 비슷해 보입니다.


몬드라곤의 경우에는 20% 이상 공제를 한 다음에 나중에 더 많이 돌려준다는 것인데,

미래 환경의 불확실성을 감안한다면 수혜자 입장에서는 별로 손해보는 장사는 아닌 것같아 보입니다.


그렇다면 과연 기금은 안전할까?


한국의 국민연금의 경우에는 지금은 돈이 넘쳐서 이곳저곳 투자하고 있지만,

이미 특례연금수령자니 뭐니 해서 상당금액이 나가고 있기 때문에 벌써부터 고갈 위험이 언급되고 있습니다.


스페인의 경우에도 정부차원의 연금같은 경우에는

노령화는 급속히 진행되는데 청년 실업문제는 점점 고조되고 있어서

이 상태가 계속 유지된다면 기금 고갈에 대한 이슈는 빠른 시일안에 문제가 될 것이라고 합니다.


라군아로의 경우에도 현재는 6%이상의 수익률을 유지하고 있어서

정부 차원의 연금에 비해서는 굉장히 안정적으로 운영되고 있지만 수익률이 점차 떨어지고 있다고 합니다.


기금을 지속적으로 안정적으로 유지하기 위해서는 4% 이상의 수익률을 유지해야하기에

추가적인 수익을 창출하기 위해서 빌바오에 근무 중인 투자 전문가들이 고생이 많다고 합니다.



연금 이슈에 너무 흥분해서 열띤 토론을 이어가다보니

어느 새 약속한 시간이 다되어버리면서 실업에 대한 보상과 지원은 이야기도 못하게 됐습니다.


실업과 노동자의 재배치를 위해서 몬드라곤의 협동조합들은 평소에 일정 수준의 부담금을 부담하고

근무자를 재배치할 경우 일정 금액을 라군-아로를 통해서 경비를 분담하게 됩니다.


일시적인 재배치의 경우에는 원래 직장으로 복귀할 것이라는 가정 하에

기존 직장에 대한 조합원의 지위를 유지하며, 라군아로에서는 조합원의 교통비와 급여의 차액만 지원해줍니다.


영구적으로 재배치되는 경우에는 라군-아로는 특별 비용에 대해서만 지원을 해주고,

그 성격과 규모는 이사회에서 협의를 통해서 결정하게 됩니다.


실업 기간 동안 라군아로에서는 80%의 급여를 지급해주지만,

새로운 일자리가 생겼는데 조합원이 재배치를 거부할 경우에는 실업수당을 포기해야합니다.


그렇다고 얼토당토 않은 곳에 재배치를 하는 것은 아니며 충분한 합의를 통해서 진행되지만,

파고르 가전의 파산같은 대형 사건이 일어났을 경우에는 별다른 선택권 없이 재배치가 진행되기도 합니다.


실업에 대한 재배치는 파고르 산업(Fagor Industrial) 방문기에서

좀 더 자세히 다루기로 하고 이 번편은 여기서 마무리 해야할 듯합니다.


Mrs. Kontxi Benitez도 한국의 다양한 이야기를 들으면서,

한국의 사회보장 시스템도 굉장히 흥미롭다며 꼭 한국에 한 번 와보고 싶다는 이야기를 했습니다.


한국의 경우 최근에 복지 이슈가 굉장히 화두가 되고 있는데,

정부차원에서의 복지도 중요하지만 자신의 삶터에서의 복지 문제도 관심을 기울일 때가 아닌가 싶습니다.


한국의 기업들이 자신들과 함께하는 노동자의 심정을 조금이나마 알았으면 합니다.

그리고 이러한 변화의 시작이 스스로 주인인 협동조합에서 일어났으면 합니다.


[HBM] 2016.04.26_몬드라곤 연수단 - Ep.05 몬드라곤 협동조합 복합체 (Mondargon Co-operative Corporation)



어제에 이어서 오늘도 몬드라곤 시내 가장 높은 곳에 위치한

몬드라곤 본사가 있는 지역을 방문했습니다.


안내도에서도 보여주듯이 몬드라곤의 주요기관은 이 언덕에 모여있습니다.


맨 꼭대기에 몬드라곤의 HQ가 위치해있구요.

그 밑에 어제 방문한 Laboral Kutxa(구 노동인민금고)

더 밑으로 내려오면 IKerian, LagunAro, Osarten이 위치하고 있습니다.


그래서 이 언덕에서 내려다보면,

몬드라곤 시내의 모습이 대충 한 눈에 들어옵니다.

(눈에는 들어오는데 사진에는 못 담았네요. 파노라마 기능을 썼어야하는데... T.T)



한국 사람들은 흔히 몬드라곤이라고 하면

한국의 기업 현실에 비추어서 하나의 기업의 형태를 떠올리기 쉽습니다.


삼성이나 현대처럼 그룹 총수가 존재하고,

다양한 사업으로 문어발식 확장을 시도해 왔고,

높은 빌딩 하나에 다양한 계열사들이 한 곳에 모여있는 것이 한국적 특성입니다.


하지만, 몬드라곤은 다양한 협동조합들이 모여서 이루어진 복합체이고,

각각의 협동조합들은 자신들만의 정체성을 명확히 가지고 있습니다.


그래서 주요 기관이 몬드라곤 시내에 모여 있을 뿐이지,

대부분의 협동조합과 자회사들은 바스크 지역 전반에 걸쳐서 완전히 퍼져있습니다.

(거리가 멀어질수록 유대감이나 협동조합적 정체성이 약해지는 경향이 나타난다고 합니다.)


사진으로 많이 봤던 본사의 모습도 상징적인 조형물을 빼면,

한국의 대기업과 비교하면 상당히 조촐한 편입니다.



본사에 들어서 2층으로 올라가니,

일단 상영관처럼 생긴 곳으로 저희를 안내해줬습니다.


상영관의 한쪽 벽면에는 다양한 사업들을 상징하는 비주얼과 노동자들의 모습이

반대편에는 몬드라곤 시내 전경이 보여지는 사진이 걸려있었습니다.


 

 


15분짜리 몬드라곤에 대한 소개영상을 본 후

HQ의 Ander Etxeberria은 몬드라곤의 지리적 위치와 특성에 대한 설명을 해주었습니다.


한국의 방문객이 증가하면서 2014년부터 몬드라곤은 

한국어 더빙 버전을 제공해주고 있습니다.


소개영상이 상영되는 동안 많은 분들이 15분동안 열심히 녹화를 하셨지만,

안타깝게도 유튜브에 올라와있기에 고화질로 한국에서 편하게 감상하실 수 있습니다.


몬드라곤 공식 유투브 사이트에 영상이 올라온지 벌써 1년이 넘었는데,

조회수가 100정도밖에 안되는 것을 보면 한국분들이 아직 잘 모르시는 듯하네요.



영상은 몬드라곤의 기본적인 역사와 사업 영역과 현황에 대해서

비교적 잘 설명해주고 있어서 한 번쯤 감상해 볼만 합니다.


영상을 다 본후 자리를 옮겨서 마틴교수님께

몬드라곤 복합체의 전반적인 구조에 대한 설명을 들을 수 있었습니다.


흔히 몬드라곤에서는 4개의 기본 요소들이

몬드라곤 복합체를 받혀주는 기둥이 된다고 설명을 하고 있습니다.


이 설명을 가만히 듣고 있던 한국타이어 나눔재단에서 오신 연수팀원은

즉석에서 메모장에 다른 비주얼로 몬드라곤의 구조를 재해석해냈습니다.

'몬드라곤을 책상보다는 자동차로 표현해보면 어떨까?'


몬드라곤이라는 자동차는 4개의 바퀴를 가지고 굴러가고 있으며,

그 안에 들어와 있는 협동조합들은 서로 연대를 하고 있고,

호세 마리아 신부라는 네비게이션이 부착되어 있으며,

인터코퍼레이션이라는 강력한 엔진을 장착한 체로,


일자리창출과 사회에 대한 기여라는 목적을 향해서 달려가는

협동조합복합체가 몬드라곤이 아닐까?


 


마틴 교수를 통해서 몬드라곤의 기본 구조에 대한 설명을 많이 들어왔지만,

훨씬 더 명확하고 정교하게 설명해주는 비주얼인 듯합니다.


+


이제는 몬드라곤의 사업 구조에 대해서 좀 더 본격적으로 살펴보겠습니다.


몬드라곤의 사업은  크게 4개의 사업영역(area)으로 구분되며

그 밑에는 14개의 부분(division)으로 다시 재분류가 되는데 이 중에 12개가 산업 영역에 속합니다.


Finance area와 Retail area의 경우에는 각각 그대로 1개의 division으로 구성되어있으며,

 Knowledge Area에는 별도 division이 존재하지 않고 다른 영역들을 뒷받침 해주는 역할을 합니다.

(몬드라곤 대학과 R&D센터들이 여기에 해당합니다.)




대부분의 협동조합들은 산업 영역에 속하며

12개의 디비전에 들어가 있는 이들의 구성이 가장 복잡합니다.


Automotive Chasis and Powertrain

CM Automotive

Industrial Automation

Components

Construction

Vertical Transport

Equipment

Houselhold

Engineering and Services

Machine Tools

Industrial Systems

Tooling and Systems


부문(division)이라는 것은 각각의 협동조합들이 속해있는 

2차 협동조합에 해당하며 디비전을 구성하는 기본적인 기준은 업종에 해당합니다.


한국 대기업의 관점으로 본다면, 유사한 사업을 하는 회사들에 대해서는

그냥 하나의 회사로 통합하면 되는데 몬드라곤은 비슷한 상품을 만드는 협동조합들이 동시에 존재합니다.


그 근본적인 이유를 알기위해서는

몬드라곤의 역사적 발전과정을 이해해야만 합니다.


+

몬드라곤은 1956년 울고(ULGOR)라는 협동조합으로 시작했다고 알려져있습니다.


울고가 빠르게 사업적으로 성공을 이루자

이에 자극받은 다른 기업가들도 노동자협동조합으로 설립하게 됩니다.


아라사테(1957), 코프레시(1963), 에델란(1963)의 경우에는

아예 사업적으로 울고의 협력업체로 시작해서 울고와 함께 점차 성장세를 이어갑니다.


호세 마리아 신부는 개별 협동조합들 간에

보다 긴밀한 연대와 성장을 위해서는 기업 그룹의 형태가 필요하다고 생각했고,


이미 사업적으로 긴밀하게 연결되어있던

울고(Ulgor)와 아라사테(Arasate), 코프레시(Copeci)가 그 출발점이 되어줍니다.


1964년 3개의 협동조합은 각각의 앞 두 글자를 따서

울라르코(ULARCO)라는 이름의 최초의 협동조합 그룹을 만들게 됩니다.


여기에 1965년 사기업이던 주물 공장을 인수하여

울고의 주물 공장과 합병해 만들어진 에델란(1963)이 네 번째 회원사로 합류하고,


최초의 3개 협동조합에서 몇개의 부서들이 통합해서 새롭게 탄생한

파고르 전기 회사(1966)가 다섯번째 회원사로 합류하게 됩니다.



울라르코 설립 이후 처음 5년간(1965 ~ 1970) 그룹의 경영본부는

일부 보조 인원을 포함해 소속 조합의 경영진으로 구성되어 있었습니다.


하지만, 이러한 구조는 서비스나 정보 교환에는 용이했지만,

그룹 전체의 전략적인 계획을 밀고 나가기 위한 지도력에는 문제가 있었습니다.


1976년 파고르 전기회사, 1979년 울고가 적자를 기록하며 경영상 어려움을 겪게되면서

그룹 차원에서의 개별 협동조합에 대한 적극적인 개입을 시작할 수 밖에 없었습니다.


특히 매출의 상당부분을 차지하던 울고의 적자는 큰 충격이였는데,

장기적인 계획없이 성장만을 이어오다보니 현실에 안주하고 있던 것이 그 원인이였습니다.


일하던 사람들은 계속 그 일만 하고 있고 능력이 부족해도 회사가 성장하니까 그냥 승진을 시켜주는

무책임한 성장 정책으로 인해서 조직이 건강하지 못한 체 몸집만 커진 것이였습니다.


1982년부터 울라르코의 경영진은 과감한 구조조정으로 인원을 감축하고

기존 인원들을 다른 협동조합이나 다른 부서로 이동시키는 등의 체질개선을 진행하였고,

1985년 다시 흑자전환에 성공하며 성공적인 변화를 이루어 냅니다.


파고르 전기회사, 울고, 아라사테까지 연이어 경영난을 겪은 이후

1986년부터 울라르코의 경영진은 10개년 기본 전략 개발에 돌입하고 그룹을 재편하게 됩니다.


특히나 1986년 스페인이 유럽경제공동체에 가입하면서,

이제는 외국 상품들과의 경쟁에 돌입하게 되었기에 역으로 수출시장에 주목하게 됩니다.


시장에서의 경쟁력 강화를 최우선의 목표로 삼아

그룹의 공식적인 상표명을 울고의 대표 상품인 '파고르'로 지정하고,

산업을 기준으로 3개의 단위 구조(소비재/공업용 부품/공학 및 자본재)로 그룹을 개편합니다.


소비재 

 울고(1956), 레니스(1982), 파고르 클리마(1984), 파고르 산업(1974)

공업용 부품 

 코프레시(1963), 에델란(1963), 파고르 전기회사(1966), 레운코(1982)

공학 및 자본재 

 아라사테(1957), 아우르키(1981), 울다타(1982), 울마티크(1986)

(출처: Making mondragon (몬드라곤에서 배우자/ 김성오 역), whyte 1991)



이 시기 울라르코(현 파고르)그룹만 경영상의 어려움을 겪은 것은 아니였습니다.

노동인민금고과 유대관계를 맺어오던 다른 협동조합 그룹들 역시 경영난에 시달렸습니다.


이에 노동인민금고는 현재 상황의 심각성을 공유하기 위해서

1982년 '협동조합의 경험'이라는 보고서를 만들어 협동조합 그룹들과 지원 조직에 회람을 시킵니다.


노동인민금고 자체적으로는 계속해서 성장하고 재정 능력을 강화해나갔지만 

이는 대부분의 협동조합이 어려움을 겪으면서 더 이상 새로운 프로젝트를 진행하지 못하고 있기 때문이였습니다.


이때부터 노동인민금고는 자신의 정체성을 바꿔서

신규 프로젝트 개발이 아니라 어려움에 처한 협동조합을 지원해주기 시작합니다.


[해피쿱투어] 2016.04.25_몬드라곤 연수단 - Ep.04 라보랄 쿠차(Laboral Kutxa / 구 노동인민금고)


1984년 협동조합 그룹의 대의원들이 모여서

노동인민금고가 제출한 수정계획을 재검토한 후 공동 의사 결정 기구를 설립하기로 합의를 합니다.


그동안 각각의 협동조합과 협동조합 그룹들은 노동인민금고와의 유대를 통해서

서로 연계를 맺고 있었지만 연합체라는 형태를 갖추지 않고 각기 개별적으로 운영되어왔습니다.


하지만, 1993년으로 예정된 유럽공동시장에 대응하기 위해서는

협동조합 복합체가 필요하다는데 합의를 하고 '몬드라곤 협동조합 그룹(GCM)'을 결성하게 됩니다.


1987년 제 1차 '몬드라곤 협동조합 의회'가 개최되고

협동조합 상호연대기금(FISO)의 설립 권고안을 통과시키게 되고,

1989년 2차 회의에서는 '교육과 협동조합 상호개발기금(FEPI)' 설립이 통과됩니다.


그리고 1991년 더욱더 강력한 연대를 위한 조직을 구성하기 위해서

몬드라곤 협동조합 그룹(Group of Co-operative Mondragon)이라는 느슨한 연합체는

몬드라곤 협동조합 기업(Mondragon Co-operative Corporation)이라는 '기업집단'으로 거듭나게 됩니다.


몬드라곤 협동조합 그룹(GCM)과 몬드라곤 협동조합 기업(MCC)의 가장 큰 차이는

지역에 기반해 만들어진 10개 이상의 협동조합 그룹들이 단순히 연대하는 수준을 넘어서

단일한 시장이나 유사한 기술에 기반해 규모의 경제를 이루기 위해서 부문조직으로 재편하자는 것입니다.


이 때부터 우리가 오늘날 알고 있는 몬드라곤 협동조합 복합체의 모습이 만들어집니다.


(몬드라곤의 초창기 로고로 예상되는 사진을 인터넷에서 우연히 발견했습니다)


+


1989년 GCM이사회가 제출한 보고서에서는

모든 협동조합들을 부문(division)별로 완전히 해쳐 모이자고 주장도 포함하고 있었습니다.


이 부분은 오랫동안 상당한 논란이 일어나게 됩니다.

그동안 협동조합들은 각기 지역을 기반으로 협동조합 그룹을 형성하며 성장해왔습니다.


몬드라곤의 뿌리라고 알려진 파고르 (전 울라르코)그룹이

규모가 가장 크지만(15개) 파고르 외에도 14개의 협동조합 그룹이 존재했습니다.


그나마 업종별로 묶여잇는 데바코 그룹(6개/기계)이나 에레인 그룹(8개/농산물) 등은

부문별로 다시 해체모여도 기존 그룹을 유지할 수 있기에 큰 문제가 안됐지만,


빌바오 인근에 위치한 네르비온-이바이사발 그룹(12개)

고이에리 지역의 고일란 그룹(6개), 나바라 지역의 고이코아 그룹(8개) 등

지역을 기반으로 한 10여개의 그룹들은 완전히 해산되어야만 하는 상황이였습니다.


결국 이부분은 이중 구조를 취하는 것으로 결론을 내리게 됩니다.


MCC 관점으로 보면 조직의 구조는 산업영역별 부문(division)으로 구분되지만,

지역을 기반으로 하는 그룹의 형태는 그대로 유지하게 됩니다.


예를 들면, 울마그룹에 속해있는 건설협동조합의 경우에는

MCC에서는 건설부문(division)에 속하지만 울마 그룹의 정체성은 유지하는 것입니다.


한국의 대기업을 기준으로 생각하면

뭐 이렇게 쓸데없이 복잡하고 비효율적인 구조를 취하냐고 이야기할 수 있지만,

이렇게 얽히고설켜있는 조직 구조는 위기상황에서는 안전망으로 작용하게 됩니다.


울마그룹의 방문 후기에서 구체적으로 다시 언급하겠지만,

개별 그룹 차원에서 한 번, MCC의 부문 차원에서 다시 한 번 연대를 하게 되면서

실적이 안좋을 경우 자금의 문제나 인력 순환의 문제를 해결하는 중요한 열쇠가 됩니다.

(실적이 월등히 좋은 경우에는 실적인 나쁜 다른 곳을 도와주게 됩니다)


효율성의 관점에서 보면 굉장히 비효율적으로 보일 수 있지만,

연대의 관점에서 본다면 굉장히 효과적인 방법이라고 할 수 있습니다.


+


몬드라곤의 사업조직에 대한 이야기만 했는데 글이 너무 길어져 버렸네요.


몬드라곤에 대해서 가장 많이 궁금해하는 거버넌스(Governance)에 대한 이야기는

다음기회에 자세히 이야기하는 것으로 하고

몬드라곤 HQ 방문 후기는 여기서 마무리 하도록 하겠습니다.