2017 Humanity at work (몬드라곤 사례연구) - The Young Foundation


영국의 대표적인 사회혁신 연구재단인 The Young Foundation에서

몬드라곤협동조합에 대한 연구 보고서를 내놨습니다.


그동안 몬드라곤에 대한 연구는 많았지만,

사회혁신 생태계(Social Innovation ecosystem)의 관점에서 몬드라곤을 분석한 연구보고서는 처음인 듯합니다.


특히 영파운데이션은 몬드라곤이 파고르 가전부문의 파산에도 불구하고 위기를 극복할 수 있었던 것과 

학교와 대학, 병원, 복지 시스템 등 지속가능한 인프라를 구축했다는 점에 주목하고 있는데요.


이러한 것들의 원동력을 노동자가 소유하고 있다는 점에서 찾고 있고,

이것이 몬드라곤의 강력한 경쟁력으로 승화되고 있다는 점을 강조하고 있습니다.


특히나 몬드라곤이 이룩한 경제적 성과뿐만 아니라 지역 사회의 지속가능성을 높였다는 점에서,

몬드라곤은 사회 변화를 위한 강력한 모델이 될 수 있다고 설명하고 있습니다.


+

이 보고서에서는 특히 몬드라곤의 외부 협력(intra Co-operation)과 내부 협력(inter co-operation)에 주목하고 있는데요.

이것은 단지 공존(co-exist)이 아니라 함께 협력한다(collaborate together)는 의미임을 강조합니다.


기존의 사회 혁신 생태계에 대한 연구들이 외적요인에 지나치게 의존했다면,

몬드라곤의 사례는 보완적인 기관들을 내부적으로 발전시켰다는 점에서 차이가 존재합니다.


몬드라곤은 내생적으로 성장했다는 것뿐만 아니라 자생적이라는 측면에서도 매우 중요합니다.

(not only grown endogenously but is also self-sustaining)


은행이나 학교를 통해서 자본과 인력의 선순화 구조를 만들었다는 점도 주목할만한 포인트이죠.


하지만, 무엇보다도 노동자 주권의 원칙(the principle of labour sovereignty)이라는

공유된 가치(shared values)를 중심으로 사람을 최우선의 자산으로 오늘날의 몬드라곤을 만들어냈습니다.


몬드라곤은 단순히 다른 형태의 사회적경제적 변화를 만들었다는 점뿐만 아니라,

부의 분배 또는 사회경제적 혜택의 창조가 어떻게 성공적으로 확산될 수 있는지를 보여줍니다.


특히나 사람과 가치에 중심을 두고,

어떻게 혁신이 상호 협력, 노동 주권 및 연대와 같은 가치에 기반한 역량 사용하고 참여를 독려하여 변화의 시스템을 구축할 수 있는지를 몬드라곤은 보여주고 있습니다.


몬드라곤이 우리에게 주는 시사점은 크게 5가지로 요약할 수 있습니다.


1) 시장에서의 경쟁력을 손상시키지 않고도, 사회적 가치를 추구할 수 있다.


2) 뛰어난 개인 기업가에 의존하기 보다 공공선에 대한 공유된 가치가 내재되어있다면

사람들은 긍정적인 변화를 가져올 수 있다.


3) 사회경제적 불평등을 경험하고 있는 사람들과 공동체들은

함께 협력하는 새로운 아이디어를 통해 가장 효과적이고 혁신적인 해결책을 찾아낼 수 있다.


4) 강한 공유된 가치는 사회경제적이며 조직 실천이 내재된 공정한 행동에 있어서 강력한 동력이 될 수 있다.


5) 부는 세금에 의해서 분배될 필요가 있지만, 불평등의 구조적 원인에 대항하는 대안적인 접근으로

임금 비율을 조절하는 것을 통해 부의 재분배가 이루어질 수 있다.

+


어떤 분들은 겨우 이 정도 결론을 내놨냐고 이야기하실 수도 있습니다.

이미 많이 알려진 이야기들이고 새로운 것은 거의 없다고 하시는 분도 있을 것입니다.


하지만, 협동조합 연구에서만 개별적으로 나열되었던 정보들을 사회혁신생태계라는 관점으로 다시 정리했다는 점이 중요해보입니다.


단순히 몬드라곤이 새로운 대안이며 좋다고 이야기하기보다는

몬드라곤은 새로운 사회혁신 생태계의 모델이 될 수 있다고 이야기하는 것이 더 영향력이 있기 때문입니다.


영파운데이션의 보고서에 동의하지 못하는 분들도 있을 것입니다.

어짜피 모든 연구가 완벽할 수는 없기에 이는 어쩔 수 없는 부분일 것입니다.


다만 기존의 접근과는 다른 관점으로 접근했다는 점에서

특히 사회혁신이라는 새로운 분야와 협동조합 간의 연결고리를 만들어줬다는 점에서 큰 박수를 보내고 싶습니다.


앞으로도 더 많은 분야에서 더 다양한 관점으로

몬드라곤 사례에 대한 활발한 연구가 이어지길 기대합니다.


<보고서 원문 보기>

http://www.thenews.coop/wp-content/uploads/Humanity-at-Work-online-copy.pdf


[HBM] 2016.04.29_몬드라곤 연수단 - Ep.12 울마(ULMA)그룹과 인터코퍼레이션(intercooperation)

몬드라곤을 상징할 수 있는 핵심 운영 전략 중 하나는

'협동조합 간 협동'이라고도 이야기할 수 있는 intercooperation 입니다.


'협동조합간 협동'은 너무나 당연한 이야기같지만

현실에서는 쉽게 일어나지 못하고 있는 것도 사실입니다.


내부적인 단결성과 정체성이 강한 협동조합일수록

다른 협동조합과 연대라는 것이 쉽게 일어나지 않습니다.


오히려 일반 주식회사의 경우에는 경제적 이해관계만 맞다면 쉽게 이루어지지만

협동조합의 경우에는 마음에 맞는 협동조합을 찾는 것도 어렵고 또 만나서 연대하는 것도 어렵습니다.

마음이 맞는다고 아무렇게나 연대할 수도 없기에 어떻게 연대할지 한참을 논의해야만 합니다.


하지만 몬드라곤은 60년이 넘는 역사 가운데

이러한 어려운 과정을 거쳐서 오늘날의 몬드라곤 협동조합 복합체라는 조직을 만들어냈습니다.


103개의 협동조합들이 모여있으며 이들은 각자 알아서 서로 연대를 합니다.

공동의 규칙은 당연히 존재하며 프로젝트 별로는 각기 따른 원칙을 세워서 연대하고 있습니다.


과연 이들은 어떻게 연대를 하고 있으며 그 결과물은 무엇인지

오나테(Oñate) 지역을 대표하는 울마 그룹을 방문해 그 사례를 들어보았습니다.



울마(ULMA)는 2003년 몬드라곤 그룹에 뒤늦게 합류한 협동조합 그룹입니다.


하지만, 1961년 울마 그룹의 최초 협동조합인 Talleres ULMA S.C.I. 가 설립될 때부터

호세 마리아 신부와의 수 차례의 미팅을 통해서 ULGOR에서의 경험을 전수받습니다.


이후, 1986년 오나테(Oñate) 지역의 협동조합들과 함께

ONALAN이라 이름으로 뭉치게 되고 1992년부터 현재의 ULMA라는 그룹 이름을 사용하고 있습니다.

(실질적으로는 오랜기간 동안 몬드라곤과 함께 해온 대표적인 협동조합 그룹 입니다.)


울마는 50년이 넘는 기간동안 오나테(Oñate)라는 강한 지역 정체성을 가지고 있기에,

그룹 내의 8개 협동조합의 경우에는 산업적으로 이어지는 분야도 있고 아닌 것도 있습니다.


울마의 직원 4,353명 중 2,010명이 오나테(Oñate) 지역에 근무하고 있는데,

오나테(Oñate) 지역의 주민이 11,000명인 것을 감안하면 지역 주민 1/5이 울마에서 일한다고 볼 수 있습니다.

(노동가능인구의 절반 정도는 울마에서 일하고 있으며, 이 중 1,800명 정도가 조합원입니다)


매출은 약 7억유로(한화 약 9000억) 정도 수준이고,

해외 매출의 비중(74%)이 점차 높아지면서 유럽 시장(53%)에 대한 의존도 역시 줄어들고 있습니다.

(글로벌 전략이 없었다면 몬드라곤 협동조합들이 오늘날 같이 성장하기는 어려웠을 듯 하네요)


울마그룹의 경우에는 다양한 산업분야의 협동조합들이 지역적으로 뭉쳐있다는 것이

강점으로 작용했으며, 내부적으로 많은 것을 서로 조달하면서 자연스럽게 연대가 진행됐다고 합니다.


그렇기 때문에 지역에 대한 정체성과 애정은 대단하다고 할 수 있으며,

이들의 미션은 새로운 분야로 사업을 확장해 다음 세대들이 일할 수 있는 환경을 만들어주는 것이라고 합니다.


 


저희를 맞이해주신 Javier Orbea는 울마 그룹의 Financial Director입니다.


저희가 방문한 곳 중에서 가장 프로패셔널한 프리젠테이션을 준비해주셨고,

친절하게 맛있는 아메리카노와 쿠키는 물론 UNESCO 기부에 동참하자는 카드까지 선물로 준비해주셨습니다. 

(대부분의 스페인 커피는 쓴데, 외국인을 위한 배려한 센스가 빛나네요)


Javier Orbea의 경우에는 일반 주식회사에서 10년, 그리고 은행권에서 6년 정도 근무를 했었는데,

협동조합에 대한 공감대가 있어서 다시 고향에 돌아와서 ULMA에 합류하게 됐다고 합니다.


이러한 배경이 있으셔서 그런지 다른 몬드라곤 사람들과는 다르게

협동조합과 주식회사의 차이를 이해하려는 연수단의 접근에 가장 잘 공감해주셨습니다.

(대부분 우리는 원래 그렇게 살아왔는데, 그걸 왜 물어보지라는 반응이였습니다)


그리고 그러한 포인트를 잘 집어서 친절하게 우리에게 설명해주는 센스도 발휘해주셨습니다.


+


먼저 그룹 본부와 개별 협동조합의 운영방식에 대한 부분을 설명해주셨는데요.


그룹의 역할은 최소한으로 금융만 공동으로 관리하지 나머지 사업은 작자 알아서 합니다.

그룹 내에 해당 품목의 사업을 하는 곳이 있어도, 그룹 계열사라고 일감을 몰아주는 일은 없다고 합니다.


그룹 내 계열사와 함께 일을 할지 말지는 각자 계열사들이 결정하는 구조인 것입니다.

이렇게 비즈니스와 연대라는 것을 확실히 구분하는 것이 울마의 성공요인이라고 이야기합니다.


수익성이 있는 부분과 연대를 해야하는 부분은 명확히 구분해 사업을 하지만,

실제 사업을 통해서 벌어들인 수익에 대해서는 함께 나누는 방식을 취합니다.


부실한 회사가 있다면 그 회사의 물건을 그냥 사주는 것이 아니라

사업은 사업대로 경쟁력에 맞춰서 진행하고 손실이 난 부분에 조건 없이 보존해줍니다.


+


그렇다면 울마 그룹의 수익 배분 방식에 대해서 자세히 정리해보겠습니다.


일단, 8개의 협동조합들은 수익이 날 경우 30%를 때서 그룹 공동 기금에 내게 됩니다.


그리고 이렇게 모아진 기금(Profit sharing)으로 손실이 난 협동조합에 대해서

손실 금액의 50%까지 일단 보존해줍니다.


예를 들면, 막대한 손실이 난 D협동조합의 경우에는 손실액의 절반을 그룹 공동 펀드로 우선 보존 받게 됩니다.

그리고, 나머지 손실액을 매꾸기 위해서 스스로 자구책을 마련해야만 합니다.


조합원들 스스로 임금을 삭감하고, 삭감분으로 성장을 위한 투자를 진행하게 되는데,

이 때 2차적으로 그룹차원에서 공적자금을 투입해서 지원을 해주게 됩니다.


그리고 공동 펀드로 모았던 기금이 남게되면,

이는 다시 개별 협동조합들에게 총 인건비에 비례해서 재배분해 줍니다.


이러한 과정을 거치게 되면 D협동조합의 경우에는

실질적으로 부담해야하는 손실이 20% 수준으로 줄게 됩니다.


나머지 협동조합들이 그만큼 수익을 포기하고 손실을 보존해준 것입니다.

사업적으로는 실력이 없으면 도와주지 않지만 실적에 대해서는 확실하게 보존을 해줍니다.


굉장히 합리적이고 실용적인 것같으면서도 확실한 연대 정신이 기반에 깔려 있습니다.


+


울마 그룹 내의 연대는 여기서 끝나지 않습니다.

급여연대기금(Wage Solidarity Fund)라는 것을 추가로 운영합니다.


각 협동조합은 수익의 3%를 급여연대기금으로 내야합니다.


그 이유는 그룹의 현재 급여 수준보다 낮게 받는 협동조합의 급여를 보존해주기 위해서입니다.



예를 들면, 특정 협동조합의 급여 수준이 전체 급여 수준보다 낮을 경우에는

급여연대기금을 통해서 일정 수준 보존을 해주는 것입니다.


하지만, 완벽하게 동등하게 보존해주지는 않습니다.

실적이 좋은 협동조합의 경우에는 107% 수준으로 받는 경우도 있다고 합니다.


공산주의처럼 모두가 똑같이 받아야 된다는 것이 아니라,

협동조합 간의 일정 정도 격차를 줄여준다는 개념이 훨씬 더 강한 것입니다.


여기에 매출의 0.08%는 '신사업개발기금'으로 내야만 합니다.


이 경우에는 손실이 있는 협동조합도 부담해야하는데 신사업을 위한 투자는

손실의 유무와는 별도로 모두가 부담해야하는 의무라는 개념이 강한 것이지요.

(확실히 몬드라곤 사람들은 사업과 연대는 명확하게 구분합니다)


+


하지만, 여기서 끝나지 않습니다.

울마그룹 내의 정산이 끝난 이후에는 몬드라곤 그룹 차원에서 다시 정산이 들어갑니다.


1) 몬드라곤 그룹 내의 모든 협동조합은 수익의 10%를 공동투자기금으로 내야합니다.

2) 또한, 그룹 차원의 연대기금(Solidarty Fund)으로 수익의 2%를 추가로 징수하며,

3) 마지막으로, 교육기금(Education Fund)로 수익의 2%를 추가로 징수하게 됩니다.


이런 식으로 그룹차원에서 수익의 14%를 징수하고 난 후,


나머지 추가 수익에 대해서는 10%는 자체 교육에 투자하게 되며,

45%는 협동조합 자체로 적립하고, 나머지 45%는 조합원들에게 배당을 해줍니다.

(배당금은 대부분 순환출자의 형태로 협동조합에 재투자되며, 시중보다 월등히 높은 이율이 보장됩니다)


사실 이 정도까지 듣고 있으면 과연 수익 중에 뭐가 남는가 싶을 정도입니다.


일단 이익 공유(Profit sharing)과정에서 상당한 수익이 감소할 수 밖에 없고,

나머지 추가적으로 내야하는 기금을 다 합치면 수익의 약 20% 정도를 공동 기금으로 내야 합니다.

(물론 몬드라곤 공통 기준 이외에 자체 그룹 내 규정은 협동조합 그룹별로 다를 수 있습니다)


하지만, 반대로 손실이 난 협동조합의 경우에는 3중의 안전망이 존재합니다.


이익 공유(Profit sharing)를 통해서 손실이 보존되고,

급여연대기금(Wage Solidarity Fund)을 통해서 조합원들의 급여가 보존됩니다.

마지막으로 몬드라곤 그룹차원의 연대기금(Solidarty Fund)을 통해서 위기 시 보존을 받습니다.


그리고 이렇게 보존을 받은 기금들은 갖아야할 부채가 아니기에 사업적 부담도 없습니다.

어떻게든 손실로 인해서 특정 협동조합이 망하게 되고 실업자가 양상되는 것은 막겠다는 것입니다.


그리고 스스로 자구책을 가지고 새로운 투자를 할 수 있는 여력도 남겨두게 해줍니다.

이는 개별 협동조합들은 실패를 두려워하지 않고 좀 더 과감하게 새로운 사업에 투자할 기회를 얻습니다.


이럴 경우 도덕적 헤이 문제를 지적하는 분들이 반드시 있을 것입니다.

하지만, 몬드라곤은 도와주는 것은 도와주는 것이지만 비즈니스는 철저히 비즈니스 관점에서 접근합니다.


자구책을 충분히 마련하지 않고 회생의 가능성도 보이지 않는다면,

그 어떤 협동조합이라도 함께 갈 수 없다는 것을 역사에서 증명해주었습니다.


2000명의 조합원이 근무하고 있는 파고르 가전 부분이 2013년 파산을 할 때

아무리 상징성이 큰 몬드라곤 최초의 협동조합일지라도 회생 가능성이 없자 과감히 파산을 결정합니다.

(파고르 가전의 파산에 대해서는 파고르 방문 후기에서 좀 더 자세히 다루도록 하겠습니다.)


+


아무래도 재무 담당자와 대화를 나누다보니

대부분의 내용이 자금과 관련된 부분으로 흘렀는데요.


몬드라곤 내에서는 자금적인 부분 이외에도

중간지원기관들을 통해서 일자리와 인력에 대해서도 연대를 진행중이고, 

각종 사업적인 정보와 기술도 공유하면서 공동의 프로젝트도 많이 진행하고 있습니다.

(공동 프로젝트를 통해서 새로운 협동조합이 설립되는 경우도 많다고 합니다)


한국의 재벌그룹처럼 내부적으로 연대를 하기는 하지만,

그 연대하는 기준과 방식에서는 굉장히 큰 차이를 보여주고 있습니다.


가장 결정적인 차이는 그룹 본부의 인원수만 봐도 알 수 있습니다.


울마 그룹은 4000명이 넘는 직원이 근무하며 매출이 9000억원에 달하지만,

그룹 본부 직원은 10명에 불과하며 그룹차원의 금융, 인사, 브랜드 관리 업무만 지원해줍니다.


모든 전략적 의사결정은 개별 협동조합들이 알아서 하는 것이며,

그룹 본부에서는 그야말로 조율만 해주고 그룹 차원의 안건은 협동조합들의 대표가 모여서 의결합니다.


특정인의 이해관계와 의사결정으로 모든 것이 좌지우지되는 한국과는 달리

몬드라곤에서는 전형적인 Bottom-up의 의사결정과 전략을 지향하고 있습니다.


그리고, 사업은 철저히 구분하고 수익은 연대한다는 기본 철학이 기반에 깔려 있습니다.


생각해보면 경영학에서도 최근에 항상 이야기하는 너무나 기본적인 것들인데,

현실에서는 그게 그대로 구현되는 것을 본적이 별로 없습니다.


교과서적인 요소들이 실제 구현되는 몬드라곤에서 와서

우리는 과연 그게 맞냐고 계속해서 물어보고 다닌다는 생각을 다시 한 번 하게 되었습니다.


오히려 '왜 그렇게 안하는데?'라는 그들의 질문에

우리는 궁색한 변명들만 계속해서 할 수 밖에 없었습니다.


Intercooperation


하면 좋은데 우리는 아무도 하지 못하고 있는 것

그것이 몬드라곤에서는 너무나 당연시 되는 일상이었습니다.


2016.04.15_ [인터쿱아카데미] 도드람양돈농협 방문기

인터쿱 아카데미의 첫번째 모듈은 현장방문으로 시작했습니다.


첫번째 모듈의 첫번째 현장방문이기에,

방문지 선정이 매우 중요했는데요. 심사숙고 끝에 코치들이 선정한 곳은 바로,


도드람영농협동조합이였습니다.



협동조합 기본법시대 이후 다양한 협동조합이 등장하면서,

마치 신화처럼 떠도는 이야기가 하나있습니다.


"농협은 협동조합이 아니다?"


과연 농협은 괴물인가요?


ICA와 Euricse에서 발표하는 World Cooperative Monitor에 따르면,

한국의 농협(NACF)은 취급액에 있어서 세계에서 6번째로 큰 협동조합입니다.

(2013년 기준 http://monitor.coop)


전세계 농협 중에서는 1위에 해당하는 규모이며,

제3세계 국가들에서는 한국의 농협 모델을 배우고자 혈안이 되어있습니다.


그런대도 한국에서 농협은 올드한 이미지를 벗어나지 못하고 있으며,

온갖 부정부패로 얼룩지고 농민들의 피를 빨아 먹는 존재로 인식되고 있습니다.


물론 그동안 농협이 잘못한 부분이 많습니다.


조합원인 농민들보다는 직원들 중심으로 운영이 되면서

현실적으로 조합원들에게 혜택이 돌아가지 못하고 있기 때문입니다.


또한, 정부의 통제에서 벗어나지 못하면서,

정경유착의 온상으로 언론의 구설수에 지속적으로 오르고 있습니다.


최근 내부적인 다양한 노력과 선거제도 개편,

농협을 걱정하는 재야의 운동가들 다양한 활동에 조금씩 변화의 조짐도 보이고 있습니다.


하지만, 그동안 농협중앙회의 문제에 너무 시선이 쏠린 나머지

농민들을 위해서 노력하는 단위 조합들에 대한 관심은 상대적으로 많이 부족했습니다.



농협은 230만여 조합원이 가입된 총 1,133개 단위 조합들로 구성된 연합회 형태의 조직입니다.

(농협 홈페이지 공개자료: http://www.nonghyup.com)


중앙회 조직이 워낙 비대하고, 최근에는 금융지주와 경제지주가 분리되면서

모든 관심이 이들에게 집중되었지만, 실질적으로 농민들과 직접하는 것은 단위 조합들입니다.


지역 농협 중에서 불정농협이나, 서원농협처럼 소문난 곳이 있지만,

품목조합 중에서는 자체브랜드를 가지고 활발한 활동을 하는 곳들이 있습니다.


그 중 가장 대표적인 브랜드가 도드람포크와 서울우유입니다.


서울우유가 시장점유율 1위 (38.4% / 2010년 기준)를 굳건히 지키고 있다면,

도드람푸드는 포장육 가공분야 1위를 유지하며 완벽한 내부 사업 다각화를 이루어냈습니다.




1990년 13명이 사료 가격 문제를 해결하기 위해서 이천양돈조합을 만든 후

주식회사 도드람을 설립하면서 본격적인 사료 사업이 시작됩니다.


하지만, 창업투자회사(20%)가 지분참여한 주식회사 도드람은

IMF이후 주식상장과 함께 대주주와 조합원간의 갈등이 본격화되게 됩니다.


이에 1998년부터 OEM을 통해서 직접 사료를 공급하기 시작했고,

사료 원료 가격과 품질을 완벽하게 공개하면서 공급업체 위주의 시장을 완벽하게 재편합니다.


조합원들은 조합의 결정을 완벽하게 지지해주었고,

조합에서는 사료 구매량을 완벽하게 회복하면서, (주)도드람사료와는 자연스럽게 결별합니다.


조합입장에서는 도드람이라는 이름을 함부로 못쓰게 됐지만,

이를 통해서 남은 사람들은 더욱더 끈끈해지고 사료시장의 악습을 무너뜨리게 됩니다.


이후 사료사업에만 의존하고 있던 도드람은

2003년 인수합병을 통해 신용사업을 시작하면서 새로운 계기를 마련하게 됩니다.


당시 부실화되어있던 전북양돈조합과 광주전남양돈조합을 인수하면서,

사업 지역의 확대 뿐만 아니라 신용사업까지 확장하게 되는데 이것이 레버러지 효과를 가져오게 됩니다.


농협법상 농협은 자기자본의 20%이내에 경제사업에 투자할 수 있으며,

예수금의 25%를 사업자금으로 돌려서 활용할 수 있습니다.


대부분의 농협들이 신용사업에 집중하며 돈놀이만 하고 있을 때

도드람은 과감하게 경제사업에 투자를 했고 사업이 성장하니 조합원이 늘어나게 됩니다.


과감한 투자로 원가를 계속해서 줄여가면서,

가장 근본적인 사료값에 있어서는 조합원의 혜택은 나날이 늘어가게 됩니다.


덩치가 더 큰 서울우유보다도 훨씬 더 과감한 투자로

도드람은 2000년대이후 급성장을 거듭하며 현재는 자본금 500억에

자산은 7000억, 매출 4600억, 단기 순이익 68억이라는 경이로운 수치를 기록중입니다.

(2015년 도드람양돈협동조합 경영공시 자료 기준)


도드람은 여타 협동조합과는 다르게 과감한 인수합병뿐만 아니라

투자회사 설립, 자회사 간의 출자구조 형성 등 철저히 사업적 마인드로 사업을 합니다. 




이러한 과정을 통해서 도드람은 내부적으로 완벽한 가치 사슬망을 구축하게 됩니다.

이러한 사업 다각화는 사업적 경쟁력을 높여주는 원동력이 되고 이는 자연스럽게 조합원 만족도로 이어집니다.


조합원들을 위해서 특별히 무엇을 해주기 보다는

사업적 경쟁력 강화를 통해서 조합원이 원하는 이익을 그대로 돌려줍니다.


철저한 품질관리와 핵심요소(사료값 결정)에 대한 의사결정 참여는

특별한 기타 활동 없이도 조합원들이 뭉치게 만드는 원동력이 됩니다.


어찌보면 기본 원칙에 충실하고 사업을 보다 잘하는 것이

지속적으로 조합원들에게 참여와 희생을 요구하는 것보다 효과적일 수 있는 것입니다.


이게 무슨 협동조합이냐고 물어보는 사람도 있을 것입니다.

그냥 이익집단의 또다른 이름일 뿐이고 경제적 이익만 취한다고 보는 사람도 있을 것입니다.


하지만, 도드람은 다른 농협들이 못하고 있는 조합원의 이익을

철저히 보호해주었고 자신들의 기능을 충실히 수행해주었습니다.


오히려 "조합원을 대상으로 장사를 하지 않는다"라는 마인드는

조합원들의 희생만을 요구하는 협동조합들에게는 다시 한 번 생각해볼 요소였습니다.


+


하지만, 도드람에도 한계는 분명히 있었습니다.


탁월한 사업능력으로 지금까지는 혼자서도 잘 해왔는데,

앞으로의 환경 변화에 있어서 언제까지 혼자 버틸 수 있느냐의 문제입니다.


농협중앙회에 속해있기는 하지만

다른 조합들과의 교류는 잘 보이지 않았습니다.

과연 이대로 쭉~ 혼자서도 잘 해내갈 수 있을까요?


아무래도 도드람에도 인터코퍼레이션의 개념이 필요해보였습니다.

과연 도드람은 새로운 환경에 살아남기 위해서 누구와 협력해야만 할까요?


오늘의 도드람과 인터쿱 아카데미의 만남이

앞으로 어떠한 새로운 인연으로 이어질 수 있을지 벌써부터 기대가 됩니다.




2015.04.09_몬드라곤 원정대 After School - Intercooperation


지난 2월 몬드라곤을 다녀온
해피브릿지 원정대가 다시 한자리에 모였습니다.

지난 3주간의 연수 내용을 정리해서,
함께하지 못한 사람들에게 전달해주기 위한 준비 모임이였습니다.

2주일간 5회에 걸쳐서 진행된 이 모임을 통해서
원정대는 연수 내용을 새로운 교육 프로그램으로 구성하기로 했습니다.

협동조합의 유형, Inter-cooperation, 조직 문화 같은 개념에서부터
MCC, Kunffecoop, MTA, Saiolan, 라군아로, 노동인민금고 등의 주요 기관에 대한 내용까지...

다양한 각도에서 다양하게 경험한 내용을
체계적으로 정리해 일회성 이벤트로 끝내지 않겠다는 원정대의 생각이였습니다.

5일동안 이야기 된 내용을 모두 정리할 수는 없구요.
그 중 2일차에 주로 논의된 inter-cooperation에 대한 부분만 간단히 설명드리겠습니다.

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inter-cooperation라는 개념은
사전적 단어보다는 몬드라곤에서 고유명사처럼 사용하는 특수한 용어입니다.

inter-cooperation은
공동의 목표(Common goal)를 가진 협동조합들이
문서화된 분명한 합의를 통해서
협동조합의 이해관계가 아닌 구성원들의 이해관계를 최우선으로 하는 프로젝트입니다.

inter-cooperation은
흔히 시너지라고 부르는 경제적 이유 때문만이 아니라
신규 시장에 진출하고자 하는 조직적 이유와
연대를 위한 확신을 가지려는 전략적 이유 때문에
몬드라곤에서 가장 중요시 여기는 개념입니다.

수직적 inter-cooperation과
수평적 inter-cooperation의 방법이 모두 가능하며,

자금에 대한 inter-cooperation과
인력에 대한 inter-cooperation이 모두 가능합니다.

여기까지만 이야기하면,
기존 주식회사에서 많이 시도하는
전략적 제휴, 네트워크 구조 등을 떠올리기 쉽습니다.

만약 그렇다면 몬드라곤에서 새로운 용어를 
굳이 만들어냈을 이유가 없지요.

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inter-cooperation은 단순히 사업적 제휴를 넘어서는 관계를 의미합니다.
합의된 약속의 이행이 핵심이며, 굉장히 오랜 시간이 소요되는 프로젝트의 관점에서 접근해야합니다.

단순한 업무 제휴와는 다르게 공동 목적을 위해서
프로젝트를 아예 같이하고 성과에 대해서도
같이 나눈다는 개념이 강합니다.

그래서 물리적으로만 손을 맞고
서로 이익에 대해서는 딴 생각을 하는 것과는
차원이 다릅니다.

예산도 전체적으로 같이 잡고,
필요 따라서 자원이나 인력도
서로 밀어주는 형식으로 진행됩니다.

단일한 하나의 프로젝트로 접근하는 것이 아니라,
여러 가지가 연합된 프로젝트의 관점에서 접근해야만 합니다.

여기서 중요한 개념이 바로 reconversion 입니다.

손익에 대한 정보를 공유는 하지만
숫자로만 평가하지 않고, 
함께 최종 결과에 대해서 평가하는 시스템입니다.

reconversion을 계산하는 기준은 협동조합이나 단위마다 조금씩 다르다고 합니다.

ULMA의 경우에는 이익의 30% / 손실의 50%를 공유하고 있는데,
이렇게 되면, 많이 이익을 본 곳은 이익이
일정부분 줄어들게되지만,

손실이 난 협동조합의 경우에는
손실에 대한 부담을 절반으로 줄일 수 있게 됩니다.

사업 성과와는 별도로
추가로 reconversion 과정을 거치게 되면,
협력 사업을 통한 손실은 절감하게 되고, 
수익은 나눠가지게 되는 진정한 협력이 가능해집니다.

심지어 울마의 경우에는 급여 연대 펀드가 존재해서,
사업부간의 성과와는 별개로 서로의 성과와 급여에 대한 부분도
울마그룹 내에서 서로 공유를 하고 있습니다.
(몬드라곤 그룹으로 또 한 번 공유하면 사업 단위별 차이는 이중으로 줄어들게 되죠)

몬드라곤에서의 긍극적인 사업 목표는
일자리 창출이 목적이기 때문에,

단순한 실적을 내는 프로젝트가 중요한 것이 아니라,
장기적으로 함께하는 것이 중요하다고 합니다.

대가를 바라지 않고 서로 돕고 나눈다는 정신입니다.
단순히 손을 맞잡고 Win-win을 하겠다는
 전략적 제휴와는 관점이 다른 것이죠.

이를 위해서는 공동적인 목표가 명확해야합니다.


몬드라곤에서는 수익을 많이 내고,
자신의 사업이 잘나가는 것이 중요한 것이 아니라,
전체 협동조합들이 함께 잘 유지되고 일자리가 유지되는 것이 중요합니다.

몬드라곤이 조합원들에게 제공하는 최대의 혜택은
성과를 잘내면 급여를 많이 주는 것이 아니라
더 많은 안정된 일자리를 창출하는 것이죠.

조합원들에게는 당장 많은 돈을 받는 것이 중요하지 않습니다.
조합원끼리 대가를 기대하지 않고 서로 필요한 것을 도우면서 더 많은 일자리를 창출하려고 합니다.

이는 협동조합이 만들어지는 기본적인 정신과 원리와 연결되기에,
inter-cooperation 없이 협동조합을 한다는 것은 불가능하다고까지 이야기합니다.

상대의 장점을 통해서 이익을 보겠다는 관점은 단순한 제휴일 뿐이며,
공동의 목표를 위해서 서로가 희생을 할 수 있다는 정신이나 가치관이 정립되어 있어야 합니다.

그렇기 때문에 사람과 자본을 함께한다는
inter-cooperation의 약속은 MCC에 가입하는 기본 조건입니다.

반면에, 이 때문에 아주 성과가 좋은 협동조합이
MCC를 탈퇴하는 경우도 경우도 발생한다고 합니다.

그럼에도 불구하고 몬드라곤은 자신들의 정신을 함께하는 것을 중요시 여깁니다.
이것이 바로 협동조합이 주식회사와 가장 큰 차이점이고 사업에서도 가장 핵심적인 요소입니다.

inter-cooperation에 대한 이야기는
워크숍이 진행되는 중에 계속해서 매일매일 나오게 되었습니다.

개별 협동조합을 이야기하면서도 절대 빠질 수 없는
몬드라곤 협동조합에서 연대를 만들어내는 핵심 개념이자 철학이기 때문입니다.

inter-cooperation에 대한 이해 없이,
몬드라곤의 협동조합들을 기능적으로만 이해한다면
이는 겉껍데기만 보는 결과를 초래할 것입니다.


inter-cooperation은 프로젝트의 개념보다는
연대의 메카니즘이며 
몬드라곤의 경영원칙이자 가치인 것 같습니다.
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그렇다면 과연 해피브릿지가 방문한
14개 기관에서는 어떤 이야기들이 있었을까요?

해피브릿지 원정대와 Martin교수는
몬드라곤 연수 내용들을 잘 정리해서

어떻게하면 한국의 사람들에게 최대한 이해하기 쉽게
설명해줄 수 있을지 머리를 싸매고 있습니다.

이에 대한 내용이 올 하반기에는 
<몬드라곤 아카데미>라는 이름으로,

기존의 몬드라곤과 관련된 컨텐츠와 함께
새로운 교육 프로그램을 구성될 예정입니다.

이를 위해서는 많은 분들의 도움이 필요합니다. 
(물질적/시간적/감정적 모든 차원의 도움이 필요한 상황이죠.)

역시 협동조합에 대한 일은
inter-cooperation 없이는 설명이 불가능한 듯하네요~

'한국에 제대로된 협동조합을 만들어보겠다'는
해피브릿지와 HBM협동조합경영연구소의 꿈이
결코 허황된 꿈이 아님을 보여주고 싶습니다.

해피브릿지 협동조합과 몬드라곤 뿐만 아니라,
HBM협동조합경영연구소와 inter-cooperation할
많은 분들의 관심과 지원 부탁드리겠습니다.

“우리 함께 갑시다!"


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