[HBM] 2016.04.29_몬드라곤 연수단 - Ep.15 파고르(Fagor)

해피쿱투어와 함께하는 몬드라곤 연수단의 마지막 행선지는

Fagor industiral 이였습니다.



몬드라곤 인근지역을 방문하면서 신기하게 느꼈던 점은


대부분의 회사들이 넓게 퍼져있다보니 굉장히 한적한 곳에 덩그러니 위치한 경우가 많다는 점과

그럼에도 불구하고 대부분의 건물들이 굉장히 세련되고 멋지게 지어졌다는 점입니다.


옛 건물을 그대로 사용해 약간은 올드한 모습을 유지하고 있는 곳은 Ikerlan밖에 없었는데,

오랫만에 그나마 제조업같은(?) 분위기를 연출하는 건물을 만나서 한편으로는 반가웠습니다.


+


파고르 그룹이 가지는 몬드라곤 내의 상징성에 대해서는 이미 Ep.05에서 자세히 설명했습니다.


[HBM] 2016.04.26_몬드라곤 연수단 - Ep.05 몬드라곤 협동조합 복합체


몬드라곤 최초의 협동조합그룹 Ularco는 대표 브랜드 파고르의 이름을 따서 파고르 그룹이 되었고,

몬드라곤 최초의 노동자협동조합 ULGOR는 그룹의 이름을 따라서 파고르 가전으로 이름을 바꿨습니다.


그리고 몬드라곤의 살아있는 역사였던 파고르 가전이 2013년 파산을 맞이하게 되며 큰 화제가 됩니다.


파고르 가전(Fagor Electrodomésticos) 파산에 대한 이전 글 보기



그후로 3년이 지난 지금 파고르는 어떻게 됐을까요?


이전 포스팅에서 언급한 것처럼 '파고르 가전'의 주요 해외 브랜드는

알제리계 가전회사 Cevital과 독일계 가전회사 BSH Hausgeräte에 각각 인수되었으며, 

파고르 가전 본사는 2014년 7월 카탈루니아 지역의 회사 Cata가 전격 인수합니다.


그리고 파고르 그룹은 전격 해체되고 산업별 그룹으로 헤쳐모이게 됩니다.


B2B전문 주방용 가전제품 기업으로 오랜 역사적 전통을 가지고 있던 Fagor Industrial은 

산업용 가전 제품 기업들이 한데 모여서 새롭게 만든 Onnera Group에 합류에 대표 협동조합이 됩니다.


+


Fagor industrial에서 저희를 맞아주신 Gema Mancebo는

파고르 가전 인사팀에서 13년간 근무를 하다가, 파고르 가전이 파산하면서 파고르 인더스트리얼로 재배치되였습니다.


일반적으로 직원들을 재배치를 할때는 업무의 유사성과 기존 근무지와의 거리를 중요시 하는데,

파고르 가전의 경우에는 워낙 규모가 큰 사건이였고 재배치 대상만 2000명에 달했기 때문에 자신은 운이 굉장히 좋았다고 하네요.


파고르 인더스트리얼에 대한 대략적인 브리핑을 들은 후

역시 연수단원들의 질문은 파고르 가전 파산 사건에 맞춰질 수 밖에 없었습니다.


파고르 가전의 파산은 이미 오래전부터 예견됐습니다.

(2008년 글로벌 금융 위기때부터 직견되었으니 파산까지 5년정도 시간이 있었습니다.)


수익을 내지 못하고 공장이 가동이 안되고 있는데도 불구하고

별다른 해결책을 제시하지 못하고 조합원을 보호한다는 명목으로 시간만 끌고 있었습니다.


그러다 결국은 자체 해결할 수 있는 타이밍을 놓쳐버렸고,

파산이 결정된 후에는 우리가 아무것도 준비되지 않았다는 것을 깨닫게 됩니다.


우선 900명은 몬드라곤 그룹 내 개별 협동조합에 임시 재배치 되었으나,

그럼에도 불구하고 약 900명의 사람들은 임시로 재배치될 곳도 없었습니다.


처음에는 몬드라곤 본부가 알아서 해결해줄 것이라고 믿었지만,

본부의 역할은 거기까지였고 결국은 남겨진 자들은 스스로 문제를 해결해나가야만 했습니다.


실직된 조합원들은 '오스갈리아츠' 협동조합(인력파견업체)을 만들어서

스스로 인력의 재배치에 대한 내용을 해결해나갑니다.


몬드라곤 그룹의 공장에서 성수기에 맞춰 빈 자리를 매꾸는 일을 하기도 하고

일반 사기업이나 파고르 가전을 인수한 기업에 배치되기도 하고, 일부 인원은 명예퇴직을 선택하기도 합니다.


대부분의 조합원들은 파고르 가전에서 은퇴할 때까지 일할 줄 알았는데,

너무나 갑작스러운 일이라 모두 충격이 켰고 몬드라곤 도시 전체가 암울한 시기를 보냈다고 합니다.


당시에는 협동조합 방식의 혁신적인 시도를 하기보다는

각자 흩어져서 생존을 준비하기 바빴고, 기술자들은 별도 A/S전문 협동조합을 만들기도 했습니다.


파고르 가전 조합원들의 출자금과 누적된 배당금은 파산과 함께 모조리 날아가버렸기에,

라군아로에서 80%의 임금을 지원해주는 2년 동안 각자의 살 길을 찾아야만 하는 상황이였습니다.


재배치가 된 인원의 경우에는 라군아로에서 재배치 받은 회사에 6만 유로를 지원해 주게되며,

이 중 15,000유로는 개인 계좌에 출자금으로 지급해주고 나머지는 회사에서 비용으로 활용하게 됩니다.


임시 재배치된 인원에 대한 채용 여부는 재배치된 협동조합에서 결정하게 되는데,

너무 급하게 재배치했기 때문에 일부 인원들은 직무와 거리 등이 전혀 고려되지 않아 채용이 안된 경우도 있다고 합니다.

(공장 노동자가 갑자기 마케팅 부서에 배치되는 경우도 있었다고 하네요.)


+


파고르 가전의 파산은 몬드라곤 전체에 큰 경각심을 줬다고 합니다.


가장 역사가 깊고 규모도 컸던 파고르 가전이 파산을 하면서

그 어떤 협동조합도 충분히 파산할 수 있다는 사실을 증명해준 것입니다.


그동안 파고르 가전의 경우에는 절대 망하지 않을 것이라는 신화같은 존재였습니다.


그래서 기본 출자금 이상으로 추가 출자를 한 사람들도 있었는데, 

많게는 10만 유로까지 투자를 한 사람도 있었다고 하네요.


또한, 역사가 오래되다보니 2세대 자녀들이 능력이 없어도

부모들의 인맥과 출자금을 이어받아 파고르에 입사하는 경우도 많았다고 합니다.


그리고 파산 과정에서도 파고르가 설마 망하겠어라는 생각으로

자구책을 마련하지도 않고 시간만 질질끌다가 일을 더 키운 점도 큰 문제였습니다.


본부 차원에서도 이미 예견된 사고였으나

충분히 대비하지 못하고 사전에 통제하지 못했다는 점에서 비판을 받아야만 했습니다.


경영진들의 경우에는 아무런 처벌을 받지 않았고,

업무 능력이 생산직보다 뛰어나기 때문에 오히려 쉽게 재배치된 경우도 나타났습니다.


모든 주요 의사결정은 총회에서 이루어지기 때문에 경영진만을 탓할 수 없다는 점과

결국은 본부가 도와주지 못하고 모두가 함께 책임지고 스스로 해결해야한다는 점을 크게 배웠다고 합니다.


사실 너무나 당연한 원리와 원칙이지만 막상 사건이 발생했을 때는

이 것대로 진행된다는 것들을 조합원 당사자들이 받아들이는데 굉장히 힘들었을 것입니다.


누구는 살아남고, 누구는 길거리를 헤매야만 하는 상황

오히려 큰 책임이 있는 것같은 경영진들이 오히려 현장직들보다 더 빨리 좋은 자리에 배치받는 상황

언제 어디로 재배치 될지도 모르고 한없이 내 차례가 오길 기다려야만 하는 상황

내가 넣은 출자금이지만 그것이 날아갔을 경우에 느끼는 억울함


이 모든 것들이 복합적으로 나타나면서 서로에게 큰 상처를 남기게 됐을 것입니다.


스스로 결정한다는 것

그리고 거기에 책임을 진다는 것이 어떤 것인지,

또한, 그 누구도 나를 구원해주지 않으면 모든 것은 스스로 해결해가야한다는 것


협동조합도 만능 도깨비 방망이는 아니였습니다.

천하의 몬드라곤도 현실적인 문제 앞에서는 고개를 숙일 수 밖에 없었습니다.


협동조합을 한다는 것은 스스로 주인이 된다는 것이며 스스로 책임을 지는 것입니다.

하지만 혹시 해고당하지 않기 위해서, 어려울 때 기댈 곳이 있기 위해서 협동조합을 하고자 하는 것은 아닌가요?


몬드라곤의 파고르 전자는 이러한 새로운 피난처를 찾던 사람들에게

협동조합이 절대적인 피난처가 되어줄 수 없다는 것을 보여주었습니다.


협동조합은 기존 주식회사의 한계를 극복하는 좋은 방법이 될 수는 있지만, 

결국 문제를 해결해나가는 사람은 나 자신이 되야한다는 아주 평범한 진리


스스로에 대한 주인의식과 자발성이 없을 때

협동조합이라는 시스템도 온전한 방어막이 되어줄 수 없다는 사실을 다시 한 번 생각하게 합니다.


+


이제 몬드라곤에서의 현장연수는 모두 끝났습니다.

그리고 연수에 참여한 모든 분들은 각자의 영역으로 돌아가서 자신의 삶을 사실 것입니다.


연수팀에는 협동조합 종사자도 있고, 그냥 관심이 있어서 참여하신 분들도 있습니다.

모든 분들이 보고 느끼고 생각한 내용은 모두 다를 것입니다.


몬드라곤은 우리 삶에 어떤 영향을 줄게 될까요?

이러한 이야기들을 After 모임에서 이야기하면서 연수를 마무리 하도록 하겠습니다.


[HBM] 2016.04.26_몬드라곤 연수단 - Ep.05 몬드라곤 협동조합 복합체 (Mondargon Co-operative Corporation)



어제에 이어서 오늘도 몬드라곤 시내 가장 높은 곳에 위치한

몬드라곤 본사가 있는 지역을 방문했습니다.


안내도에서도 보여주듯이 몬드라곤의 주요기관은 이 언덕에 모여있습니다.


맨 꼭대기에 몬드라곤의 HQ가 위치해있구요.

그 밑에 어제 방문한 Laboral Kutxa(구 노동인민금고)

더 밑으로 내려오면 IKerian, LagunAro, Osarten이 위치하고 있습니다.


그래서 이 언덕에서 내려다보면,

몬드라곤 시내의 모습이 대충 한 눈에 들어옵니다.

(눈에는 들어오는데 사진에는 못 담았네요. 파노라마 기능을 썼어야하는데... T.T)



한국 사람들은 흔히 몬드라곤이라고 하면

한국의 기업 현실에 비추어서 하나의 기업의 형태를 떠올리기 쉽습니다.


삼성이나 현대처럼 그룹 총수가 존재하고,

다양한 사업으로 문어발식 확장을 시도해 왔고,

높은 빌딩 하나에 다양한 계열사들이 한 곳에 모여있는 것이 한국적 특성입니다.


하지만, 몬드라곤은 다양한 협동조합들이 모여서 이루어진 복합체이고,

각각의 협동조합들은 자신들만의 정체성을 명확히 가지고 있습니다.


그래서 주요 기관이 몬드라곤 시내에 모여 있을 뿐이지,

대부분의 협동조합과 자회사들은 바스크 지역 전반에 걸쳐서 완전히 퍼져있습니다.

(거리가 멀어질수록 유대감이나 협동조합적 정체성이 약해지는 경향이 나타난다고 합니다.)


사진으로 많이 봤던 본사의 모습도 상징적인 조형물을 빼면,

한국의 대기업과 비교하면 상당히 조촐한 편입니다.



본사에 들어서 2층으로 올라가니,

일단 상영관처럼 생긴 곳으로 저희를 안내해줬습니다.


상영관의 한쪽 벽면에는 다양한 사업들을 상징하는 비주얼과 노동자들의 모습이

반대편에는 몬드라곤 시내 전경이 보여지는 사진이 걸려있었습니다.


 

 


15분짜리 몬드라곤에 대한 소개영상을 본 후

HQ의 Ander Etxeberria은 몬드라곤의 지리적 위치와 특성에 대한 설명을 해주었습니다.


한국의 방문객이 증가하면서 2014년부터 몬드라곤은 

한국어 더빙 버전을 제공해주고 있습니다.


소개영상이 상영되는 동안 많은 분들이 15분동안 열심히 녹화를 하셨지만,

안타깝게도 유튜브에 올라와있기에 고화질로 한국에서 편하게 감상하실 수 있습니다.


몬드라곤 공식 유투브 사이트에 영상이 올라온지 벌써 1년이 넘었는데,

조회수가 100정도밖에 안되는 것을 보면 한국분들이 아직 잘 모르시는 듯하네요.



영상은 몬드라곤의 기본적인 역사와 사업 영역과 현황에 대해서

비교적 잘 설명해주고 있어서 한 번쯤 감상해 볼만 합니다.


영상을 다 본후 자리를 옮겨서 마틴교수님께

몬드라곤 복합체의 전반적인 구조에 대한 설명을 들을 수 있었습니다.


흔히 몬드라곤에서는 4개의 기본 요소들이

몬드라곤 복합체를 받혀주는 기둥이 된다고 설명을 하고 있습니다.


이 설명을 가만히 듣고 있던 한국타이어 나눔재단에서 오신 연수팀원은

즉석에서 메모장에 다른 비주얼로 몬드라곤의 구조를 재해석해냈습니다.

'몬드라곤을 책상보다는 자동차로 표현해보면 어떨까?'


몬드라곤이라는 자동차는 4개의 바퀴를 가지고 굴러가고 있으며,

그 안에 들어와 있는 협동조합들은 서로 연대를 하고 있고,

호세 마리아 신부라는 네비게이션이 부착되어 있으며,

인터코퍼레이션이라는 강력한 엔진을 장착한 체로,


일자리창출과 사회에 대한 기여라는 목적을 향해서 달려가는

협동조합복합체가 몬드라곤이 아닐까?


 


마틴 교수를 통해서 몬드라곤의 기본 구조에 대한 설명을 많이 들어왔지만,

훨씬 더 명확하고 정교하게 설명해주는 비주얼인 듯합니다.


+


이제는 몬드라곤의 사업 구조에 대해서 좀 더 본격적으로 살펴보겠습니다.


몬드라곤의 사업은  크게 4개의 사업영역(area)으로 구분되며

그 밑에는 14개의 부분(division)으로 다시 재분류가 되는데 이 중에 12개가 산업 영역에 속합니다.


Finance area와 Retail area의 경우에는 각각 그대로 1개의 division으로 구성되어있으며,

 Knowledge Area에는 별도 division이 존재하지 않고 다른 영역들을 뒷받침 해주는 역할을 합니다.

(몬드라곤 대학과 R&D센터들이 여기에 해당합니다.)




대부분의 협동조합들은 산업 영역에 속하며

12개의 디비전에 들어가 있는 이들의 구성이 가장 복잡합니다.


Automotive Chasis and Powertrain

CM Automotive

Industrial Automation

Components

Construction

Vertical Transport

Equipment

Houselhold

Engineering and Services

Machine Tools

Industrial Systems

Tooling and Systems


부문(division)이라는 것은 각각의 협동조합들이 속해있는 

2차 협동조합에 해당하며 디비전을 구성하는 기본적인 기준은 업종에 해당합니다.


한국 대기업의 관점으로 본다면, 유사한 사업을 하는 회사들에 대해서는

그냥 하나의 회사로 통합하면 되는데 몬드라곤은 비슷한 상품을 만드는 협동조합들이 동시에 존재합니다.


그 근본적인 이유를 알기위해서는

몬드라곤의 역사적 발전과정을 이해해야만 합니다.


+

몬드라곤은 1956년 울고(ULGOR)라는 협동조합으로 시작했다고 알려져있습니다.


울고가 빠르게 사업적으로 성공을 이루자

이에 자극받은 다른 기업가들도 노동자협동조합으로 설립하게 됩니다.


아라사테(1957), 코프레시(1963), 에델란(1963)의 경우에는

아예 사업적으로 울고의 협력업체로 시작해서 울고와 함께 점차 성장세를 이어갑니다.


호세 마리아 신부는 개별 협동조합들 간에

보다 긴밀한 연대와 성장을 위해서는 기업 그룹의 형태가 필요하다고 생각했고,


이미 사업적으로 긴밀하게 연결되어있던

울고(Ulgor)와 아라사테(Arasate), 코프레시(Copeci)가 그 출발점이 되어줍니다.


1964년 3개의 협동조합은 각각의 앞 두 글자를 따서

울라르코(ULARCO)라는 이름의 최초의 협동조합 그룹을 만들게 됩니다.


여기에 1965년 사기업이던 주물 공장을 인수하여

울고의 주물 공장과 합병해 만들어진 에델란(1963)이 네 번째 회원사로 합류하고,


최초의 3개 협동조합에서 몇개의 부서들이 통합해서 새롭게 탄생한

파고르 전기 회사(1966)가 다섯번째 회원사로 합류하게 됩니다.



울라르코 설립 이후 처음 5년간(1965 ~ 1970) 그룹의 경영본부는

일부 보조 인원을 포함해 소속 조합의 경영진으로 구성되어 있었습니다.


하지만, 이러한 구조는 서비스나 정보 교환에는 용이했지만,

그룹 전체의 전략적인 계획을 밀고 나가기 위한 지도력에는 문제가 있었습니다.


1976년 파고르 전기회사, 1979년 울고가 적자를 기록하며 경영상 어려움을 겪게되면서

그룹 차원에서의 개별 협동조합에 대한 적극적인 개입을 시작할 수 밖에 없었습니다.


특히 매출의 상당부분을 차지하던 울고의 적자는 큰 충격이였는데,

장기적인 계획없이 성장만을 이어오다보니 현실에 안주하고 있던 것이 그 원인이였습니다.


일하던 사람들은 계속 그 일만 하고 있고 능력이 부족해도 회사가 성장하니까 그냥 승진을 시켜주는

무책임한 성장 정책으로 인해서 조직이 건강하지 못한 체 몸집만 커진 것이였습니다.


1982년부터 울라르코의 경영진은 과감한 구조조정으로 인원을 감축하고

기존 인원들을 다른 협동조합이나 다른 부서로 이동시키는 등의 체질개선을 진행하였고,

1985년 다시 흑자전환에 성공하며 성공적인 변화를 이루어 냅니다.


파고르 전기회사, 울고, 아라사테까지 연이어 경영난을 겪은 이후

1986년부터 울라르코의 경영진은 10개년 기본 전략 개발에 돌입하고 그룹을 재편하게 됩니다.


특히나 1986년 스페인이 유럽경제공동체에 가입하면서,

이제는 외국 상품들과의 경쟁에 돌입하게 되었기에 역으로 수출시장에 주목하게 됩니다.


시장에서의 경쟁력 강화를 최우선의 목표로 삼아

그룹의 공식적인 상표명을 울고의 대표 상품인 '파고르'로 지정하고,

산업을 기준으로 3개의 단위 구조(소비재/공업용 부품/공학 및 자본재)로 그룹을 개편합니다.


소비재 

 울고(1956), 레니스(1982), 파고르 클리마(1984), 파고르 산업(1974)

공업용 부품 

 코프레시(1963), 에델란(1963), 파고르 전기회사(1966), 레운코(1982)

공학 및 자본재 

 아라사테(1957), 아우르키(1981), 울다타(1982), 울마티크(1986)

(출처: Making mondragon (몬드라곤에서 배우자/ 김성오 역), whyte 1991)



이 시기 울라르코(현 파고르)그룹만 경영상의 어려움을 겪은 것은 아니였습니다.

노동인민금고과 유대관계를 맺어오던 다른 협동조합 그룹들 역시 경영난에 시달렸습니다.


이에 노동인민금고는 현재 상황의 심각성을 공유하기 위해서

1982년 '협동조합의 경험'이라는 보고서를 만들어 협동조합 그룹들과 지원 조직에 회람을 시킵니다.


노동인민금고 자체적으로는 계속해서 성장하고 재정 능력을 강화해나갔지만 

이는 대부분의 협동조합이 어려움을 겪으면서 더 이상 새로운 프로젝트를 진행하지 못하고 있기 때문이였습니다.


이때부터 노동인민금고는 자신의 정체성을 바꿔서

신규 프로젝트 개발이 아니라 어려움에 처한 협동조합을 지원해주기 시작합니다.


[해피쿱투어] 2016.04.25_몬드라곤 연수단 - Ep.04 라보랄 쿠차(Laboral Kutxa / 구 노동인민금고)


1984년 협동조합 그룹의 대의원들이 모여서

노동인민금고가 제출한 수정계획을 재검토한 후 공동 의사 결정 기구를 설립하기로 합의를 합니다.


그동안 각각의 협동조합과 협동조합 그룹들은 노동인민금고와의 유대를 통해서

서로 연계를 맺고 있었지만 연합체라는 형태를 갖추지 않고 각기 개별적으로 운영되어왔습니다.


하지만, 1993년으로 예정된 유럽공동시장에 대응하기 위해서는

협동조합 복합체가 필요하다는데 합의를 하고 '몬드라곤 협동조합 그룹(GCM)'을 결성하게 됩니다.


1987년 제 1차 '몬드라곤 협동조합 의회'가 개최되고

협동조합 상호연대기금(FISO)의 설립 권고안을 통과시키게 되고,

1989년 2차 회의에서는 '교육과 협동조합 상호개발기금(FEPI)' 설립이 통과됩니다.


그리고 1991년 더욱더 강력한 연대를 위한 조직을 구성하기 위해서

몬드라곤 협동조합 그룹(Group of Co-operative Mondragon)이라는 느슨한 연합체는

몬드라곤 협동조합 기업(Mondragon Co-operative Corporation)이라는 '기업집단'으로 거듭나게 됩니다.


몬드라곤 협동조합 그룹(GCM)과 몬드라곤 협동조합 기업(MCC)의 가장 큰 차이는

지역에 기반해 만들어진 10개 이상의 협동조합 그룹들이 단순히 연대하는 수준을 넘어서

단일한 시장이나 유사한 기술에 기반해 규모의 경제를 이루기 위해서 부문조직으로 재편하자는 것입니다.


이 때부터 우리가 오늘날 알고 있는 몬드라곤 협동조합 복합체의 모습이 만들어집니다.


(몬드라곤의 초창기 로고로 예상되는 사진을 인터넷에서 우연히 발견했습니다)


+


1989년 GCM이사회가 제출한 보고서에서는

모든 협동조합들을 부문(division)별로 완전히 해쳐 모이자고 주장도 포함하고 있었습니다.


이 부분은 오랫동안 상당한 논란이 일어나게 됩니다.

그동안 협동조합들은 각기 지역을 기반으로 협동조합 그룹을 형성하며 성장해왔습니다.


몬드라곤의 뿌리라고 알려진 파고르 (전 울라르코)그룹이

규모가 가장 크지만(15개) 파고르 외에도 14개의 협동조합 그룹이 존재했습니다.


그나마 업종별로 묶여잇는 데바코 그룹(6개/기계)이나 에레인 그룹(8개/농산물) 등은

부문별로 다시 해체모여도 기존 그룹을 유지할 수 있기에 큰 문제가 안됐지만,


빌바오 인근에 위치한 네르비온-이바이사발 그룹(12개)

고이에리 지역의 고일란 그룹(6개), 나바라 지역의 고이코아 그룹(8개) 등

지역을 기반으로 한 10여개의 그룹들은 완전히 해산되어야만 하는 상황이였습니다.


결국 이부분은 이중 구조를 취하는 것으로 결론을 내리게 됩니다.


MCC 관점으로 보면 조직의 구조는 산업영역별 부문(division)으로 구분되지만,

지역을 기반으로 하는 그룹의 형태는 그대로 유지하게 됩니다.


예를 들면, 울마그룹에 속해있는 건설협동조합의 경우에는

MCC에서는 건설부문(division)에 속하지만 울마 그룹의 정체성은 유지하는 것입니다.


한국의 대기업을 기준으로 생각하면

뭐 이렇게 쓸데없이 복잡하고 비효율적인 구조를 취하냐고 이야기할 수 있지만,

이렇게 얽히고설켜있는 조직 구조는 위기상황에서는 안전망으로 작용하게 됩니다.


울마그룹의 방문 후기에서 구체적으로 다시 언급하겠지만,

개별 그룹 차원에서 한 번, MCC의 부문 차원에서 다시 한 번 연대를 하게 되면서

실적이 안좋을 경우 자금의 문제나 인력 순환의 문제를 해결하는 중요한 열쇠가 됩니다.

(실적이 월등히 좋은 경우에는 실적인 나쁜 다른 곳을 도와주게 됩니다)


효율성의 관점에서 보면 굉장히 비효율적으로 보일 수 있지만,

연대의 관점에서 본다면 굉장히 효과적인 방법이라고 할 수 있습니다.


+


몬드라곤의 사업조직에 대한 이야기만 했는데 글이 너무 길어져 버렸네요.


몬드라곤에 대해서 가장 많이 궁금해하는 거버넌스(Governance)에 대한 이야기는

다음기회에 자세히 이야기하는 것으로 하고

몬드라곤 HQ 방문 후기는 여기서 마무리 하도록 하겠습니다.


2007_파고르사람들, 브란트사람들 (Les fagor et les brandt)

최근 협동조합 관련 영화들이 국내에 많이 소개되고 있습니다.


위캔두잇 (We can do it)

로치데일 선구자들 (The Rochdale Pioneers)

워커즈 (Workers)

미스터 컴퍼니 (Mr. Company / 국내 제작)


그 중에서도 몬드라곤과 관련된

다큐멘터리 영화 한편이 최근에 많이 상영되고 있습니다.


파고르사람들, 브란트사람들 (Les fagor et les brandt) 



국내 방송사에서 몬드라곤에 대한 다큐멘터리를 제작한 적은 있지만,

해외에서 제작된 다큐멘터리가 국내에 들어온 것은 <Together> 정도만 알려져 있었습니다.

(Together의 경우에도 몬드라곤만 다뤘다고 볼 수는 없죠.)


<파고르 사람들, 브란트 사람들>이라는 이 다큐영화는

2007년 제작되서 2008년에는 국제 영화제에서 상도 받을 정도로 주목을 받았던 영상입니다.


영화의 주된 내용은 파고르의 가전 부문이

프랑스의 가전 브랜드 브란트를 인수하는 과정을 다루고 있습니다.


영화에서는 주로 몬드라곤의 이중적인 태도에 주목합니다.


사람을 중요시하는 협동조합이라고 알려졌는데,

실제 브란트를 인수하는 과정을 보면 글로벌 자본주의 회사와 크게 다르지 않다.


나름 균형감 있게 파고르 가전의 경영진 인터뷰도 많이 다루고 있지만,

영상이 던지는 메세지는 명확했고 확실히 프랑스 국민의 관점에서 현상을 보고 있습니다.


영상의 앞부분에 몬드라곤을 길게 설명하는 것도

몬드라곤의 이러한 이중성을 부각시키기 위한 장치로 작용하게 됩니다.

(의도한 것이든 아니든 보는 사람은 그렇게 느끼게 되죠)


영상은 1년이 넘는 기간동안

브란트의 노동자들을 추적하면서

파고르 가전의 경영진과 몬드라곤에 있는 노동자를 인터뷰합니다.


이들의 이야기들이 교차 편집으로 구성되지만,

결국은 몬드라곤 조합원과 브란트 노동자의 차이가 부각되는 구조인 것이죠.


몬드라곤은 기본적으로 노조를 인정하지 않습니다.

노동자협동조합이기에 당연해보이지만, 해외 자회사는 협동조합이 아니죠.


브란트 노동자들은 몬드라곤의 이러한 차별적 태도에 불만을 표시하고,

인력 감축 계획에서 대해서 강하게 저항하게 됩니다.


결국 경영진은 인수 당시 350명의 구조조정을 계획하지만,

1년 7개월이 지나면서 최종적으로 140명의 인력감축이 이루어집니다.

(이 내용을 자막으로 삽입하고 영화는 마무리 됩니다.)


상영시간이 길지는 않지만

스토리가 단순하고 인터뷰가 많아서 약간은 지루하게 느껴집니다.


하지만, 그 안에는 많은 생각꺼리를 던져주고 있습니다.


+




우선 Brandt라는 기업에 대해서 이해하실 필요가 있습니다.


Brandt는 프랑스의 대표적인 가전 브랜드 중에 하나로

1924년 처음 설립되어서 지속적인 M&A과정을 거치면 성장해왔습니다.


대표 브랜드인 Brandt 이외에도 프리미엄 브랜드 De Dietrich

빌트인 가전 브랜드 Sauter, 세탁기 전문 브랜드 Vedette 등을 보유하고 있습니다.


회사 이름도 M&A를 통해서 계속해서 바뀌어왔습니다.

 1956년  Hotchkiss-Brandt

1966년  Thomson-Brandt

1968년 Thomson-CSF

1982년 Thomson SA

1992년 Brandt SA

2000년 Moulinex-Brandt

2001년  Elco-Brandt SA


이미 1992년부터는 이탈리아와 이스라엘 기업과 M&A를 거치면서 

프랑스 브랜드이지만 다국적 기업의 반열에 들어선 상태였습니다.


60억 유로라는 금액에 Fagor가 인수를 할 당시

브란트는 프랑스에서 2위 브랜드였고, 파고르는 스페인 3위 브랜드였습니다.


프랑스 경제규모가 스페인보다 크다는 것을 고려하면,

파고르 가전이 국제화 전략으로 굉장히 공격적인 투자를 한 셈이죠.


당연히 회사의 주인이 바뀌었으니 노동자들은 위기의식을 느낄 수 밖에 없습니다.

그나마 노동자협동조합으로 유명한 몬드라곤의 자회사이기에 어찌보면 큰 기대를 했을 수도 있습니다.


하지만, 파고르의 선택은 노동자들의 기대를 저버리게 됩니다.


+



브란트의 인수는 몬드라곤 입장에서는 굉장히 기대가 컸던 프로젝트입니다.


인수 주체가 몬드라곤의 상징적인 협동조합인 파고르 가전 부문이고,

1990년대부터 실시한 국제화 전략이 가장 두드러지는 순간이였기 때문입니다.


몬드라곤 입장에서는 투자액이 컸기 때문에,

효율적인 경영운영은 굉장히 중요한 요소였습니다.

경영 효율성의 관점에서 보면 FagorBrandt의 결정은 어찌보면 당연한 것입니다.


협동조합이 아닌 자회사의 성격으로 인수한 것이기에,

협동조합적 경영원칙을 따르기보다는 기존 주식회사의 방식으로 접근했던 것입니다.


Fagor의 경영진들은 자신들의 결정을 항변합니다.


협동조합도 자본주의에 존재하는 회사이기에 경쟁력을 갖춰야 한다.

경쟁에서 살아남으려면 과학적 관리와 효율성의 문제에서 자유로울 수 없다.


몬드라곤은 기업이지 NGO가 아니다.

협동조합은 자본주의의 대안이 될 수 없다.

특정인에게 부가 독점되는 것을 막을 뿐이며, 모든 사람에게 다같이 배분할 수 있는 것은 아니다.


몬드라곤은 파업에 대한 아픈 상처가 있습니다.

1974년 노동자협동조합인 몬드라곤에서 파업이라는 초유의 사태가 벌어집니다.


노동자협동조합이기에 노동조합이 없었지만,

이에 대한 문제제기가 이루어지면 대규모 파업이 일어나고 17명이 해고됩니다.


3년 후 총회를 거쳐서 17명이 복직되기는 하지만,

'노동조합과 노동자협동조합이 같이 갈 수 없다'라는 명확한 태도를 유지합니다.


그렇기 때문에 새로 인수한 브란트의 파업이 반갑지만은 않습니다.

하지만, 비정규직이 1/5가량되는 주식회사에서 노동조합이 없다는 것도 아이러니입니다.


해외 자회사가 계속해서 늘어나면서

전체 직원의 조합원 비중은 이미 50%수준에 다다르고 있습니다.


분명 몬드라곤은 1990년대 이후의 국제화전략으로

변화는 국제정세에 대응하면서 잘 살아남았지만 그 후유증을 겪고 있는 것입니다.


몬드라곤은 자국에 있는 조합원들에게는 좋은 회사이지만

프랑스를 비롯한 해외의 자회사들에서는 그렇지 않다는 점이 점점 부각됩니다.


과연 이러한 모습을 어떻게 받아들여야 할까요?


몬드라곤의 궁극적인 목적은 이윤 극대화가 아니라

신규 일자리 창출이기에 어찌보면 몬드라곤의 방향성과 맞지도 않습니다.


그럼에도 불구하고

몬드라곤은 인력 감축이라는 초강수로 사업을 확대하면서 인원을 줄입니다. 

영화가 만들어진 2007년만 해도 경영진의 결정은 자기모순에 빠진 것으로 보입니다.


하지만, 그 이후의 역사는

경영진의 고뇌가 괜한 노파심이 아니였음을 증명해줍니다.


+


2008년 글로벌 경제 위기가 밀려옵니다.

스페인 입장에서는 밀려왔다는 표현이 가장 적당할 듯합니다.


금융위기 이전까지만 해도 스페인 건축업은 호황이였습니다.

특히 지중해를 끼고 있는 안달루시아 지방의 부동산 거품은 장난이 아니였습니다.


건축업이 호황을 이루면서 빌드인으로 들어가는 가전업도 호황이였습니다.

아무래도 이러한 가전 산업의 호황으로 파고르가 사업을 확장할 수 있었습니다.


하지만, 글로벌 경제 위기로 대규모 자본이 갑자기 빠져나갑니다.

부동산 거품은 완전히 빠지고 새로 짓고 있던 건물들은 모조리 중단되어버립니다.


파고르의 매출은 85%가 급감하는 상황을 경험하게 됩니다.


파고르의 경영진은 다시 고민에 빠지게 됩니다.

또 다시 인력을 감축해야하는 상황에 처한 것입니다.


파고르-브란트는 2007년 겨우 140명을 줄이는 것으로 마무리 했는데,

2008년 금융위기가 터졌다고 또 구조조정을 해야했습니다.


파고르 가전부문은 인원감축 없이 1~2년을 그냥 버텼습니다.

하지만, 그것도 한계가 있기에 50%의 인원을 감축하고 급여를 20% 삭감합니다.


하지만, 그것으로도 회복은 안됩니다.

이미 시기를 놓쳤고 부채는 눈덩이처럼 불어나버렸습니다.


2013년 몬드라곤 본사에서 6000만 유로를 긴급 지원 받아서 큰 불을 끕니다.

하지만, 몇 개월 후 다시 4000만 유로의 지원을 요청하게 됩니다.


결국 몬드라곤은 파고르 가전 부문을 포기하게 됩니다.

2013년 11월 Fagor appliances는 결국 파산하고 말았습니다.


여기서 흥미로운 것은 몬드라곤의 Fagor appliances가 파산을 발표하기 몇 시간 전

프랑스의 Fagor-Brandt가 먼저 파산을 발표하고 법정관리를 신청합니다.


이는 가장 큰 계열사인 Fagor-Brandt의 파산이

모기업인 Fagor appliances 파산의 결정적 원인 중 하나라는 것을 의미합니다.


몬드라곤 역사의 상징인 Fagor 가전부문의 파산은 엄청난 사건이였고,

몬드라곤 창립 이래 최대의 위기에 봉착하게 됩니다.


Fagor 가전부문에는

전세계적으로 5600명의 종업원이 종사하고 있었고,

이 중 1700명이 몬드라곤의 조합원이였다.


일단, 900명의 조합원은 우선적으로 재배치를 했고,

은퇴시점이 얼마남지 않은 사람들은 퇴직을 선택해서 고통을 분담해주었습니다.


이후 조합원들의 경우에는 대부분 재배치가 이루어졌지만

아직도 일부 인원은 80%의 급여를 지급받으면서 대기중인 상태라고 합니다.

(아무리 몬드라곤이라고 해도 천 명이상을 재배치하는 것은 엄청난 일이였던 것이죠)


이 과정에서 몬드라곤의 다양한 기금들은 대부분 바닦났고, 

인력배치도 끼워넣을대로 최대한 끼워넣어서 고통을 분담하고 있다고 합니다.


그리고, 해외의 계열사들은 대부분 매각의 절차를 밝게 됩니다.


우선, 가장 큰 계열사인 Fagor-Brandt는

알제리의 Cevital 그룹에 인수됩니다.


2013년 11월 파산을 발표하고 6개월간 법정관리에 들어갔다가

2014년 4월에 스페인과 폴란드의 공장까지 포함해서 Brandt 그룹 전체가 인수됩니다.

(역시 브랜드 파워가 강력하다보니 빠르게 주인을 찾은 듯합니다.)


하지만, 이 과정에서 1800명의 종업원 중 1200명만 고용보장을 받게 됩니다.

(실제로 얼마나 많은 인원이 고용승계가 되었는지는 정확한 자료를 못찾았습니다.)


그리고 2014년 말에는 폴란드에 있던 Fagor Mastercook까지

독일계 가전업체인  BSH Hausgeräte에 인수되면서 대표적인 해외 자회사들이 정리가 됩니다.


+


파고르 가전 부문의 파산은 

몬드라곤의 국제화 전략에 대해서 새로운 시사점을 줍니다.


몬드라곤은 EU의 통합과 국제화 흐름에서 살아남기 위해서

MCC라는 규모화전략과 해외 자회사라는 국제화 전략을 선택했습니다.


그 과정에서 협동조합이 아닌 주식회사의 형태로

해외에 진출하는 부분에 대해서는 수많은 비판을 받아왔습니다.


몬드라곤은 현지의 법제도 때문에 어쩔 수 없었다는 핑계를 댔지만,

솔직히 이야기하면 아직까지 해외 법인은 한 식구로 인정하지 않은 것입니다.


이는 법제도의 문제도 있지만 불확실성에 대한 대응 방식이였습니다.

시장 환경이 어떻게 변할지 모른 상황에서 강력한 연대의 식구를 늘리기는 쉽지 않습니다.


60년 넘는 전통의 같은 동네에 있던 식구들과

해외에 있는 사람들을 동등한 관점에서 한 식구로 받아들인다는 것은

너무나 이상적인 이야기입니다.


솔직히 이야기해서 몬드라곤은 차별을 한 것이고,

이는 전략적 선택이였고 장기적으로 협동조합 전환 계획이 있었는지는 아직 모릅니다.


그러한 결정을 하기 이전에 너무나 큰 사건이 터져버렸기 때문이죠.


아마도 파고르 가전의 실패 사례는

해외 자회사에 대한 태도를 더욱 확고하게 만들듯합니다.


불안전한 시장상황에서 무리한 확장과 투자는 그룹 전체를 위태롭게 할 수 있습니다.


만약 5800명의 종업원이 모두 조합원이였다면,

몬드라곤은 이번 금융위기를 통해서 조합원의 일부를 포기할 수 밖에 없었을 것입니다.


노동자협동조합에서는 진입장벽을 높일 수 밖에 없는 것이죠.

이게 그룹의 밖에 있는 사람들에게는 장벽이고 차별로 느껴질 수 밖에 없습니다.


하지만, 아무하고나 결혼할 수 없듯이

몬드라곤 그룹의 인원으로 받아들인다는 것은 그만큼 위험을 함께한다는 의미입니다.


물론, 브란트의 인수가 성공해서 협동조합으로 전환까지 이어졌다면,

몬드라곤의 국제화 전략은 협동조합 역사에 또 다른 한 획을 긋는 사건이 됐을 것입니다.

하지만, 안타깝게도 이는 쉽지 않은 일임을 다시 한 번 증명되었습니다.


+


또 하나 주목할 것은 매출의 급감 이후 경영진의 태도입니다.


경영진은 초반에 인력 구조조정을 하지 않고 버텼습니다.

결국은 이게 파산까지 가는 시발점이 되었고 경영진의 리더십은 큰 문제가 되었습니다.


하지만, 이미 Brandt의 인수과정에서 큰 홍역을 경험한 경영진이

불과 1년만에 다시 한 번 인력감축을 발표하는 것은 쉽지 않은 선택이였을 것입니다.


어찌보면 시기적으로도 절묘하게 꼬인 상황인 것이죠.

결국은 그 덕에 구조조정을 못하고 버티다가 Fagor 가전 전체가 무너져버렸습니다.


몬드라곤 그룹이 여기에 대해서는 많은 고민을 했겠지만,

결국은 Fagor 가전을 희생시키고 고통을 그룹차원에서 분담하는 것으로 정리합니다.


이러한 일련의 과정을 보면 Fagor 경영진의 고뇌가 느껴집니다.

그리고 이러한 몬드라곤의 일련의 선택들이 충분히 이해가 갑니다.


그럼에도 불구하고, 몬드라곤의 결정들에 아쉬움이 남는 것은 사실입니다.

냉혹한 비즈니스의 세계에서 이러한 것을 기대하는 것은 과연 사치일까요?


결국은 몬드라곤도 결정적인 순간에 무너져버렸는데,

한국에서도 비슷한 상황이 발생하게 되면 어떻게 접근해야 할까요?


Brandt의 기대

Fagor의 대응

Mondragon의 결단


어느 것 하나 이해가지 않는 부분이 없다는 것이 참으로 함정이네요...

[중앙일보] 몬드라곤 시민이 엮은 103개 조합, 스페인 7대 기업으로_ 2015.03.31

몬드라곤 시민이 엮은 103개 조합 … 스페인 7대 기업으로


파고르 실직자는 총 1895명. 이들 중 80%가 현재 다른 일자리를 구했다.
MCC에선 수익이 좋지 않은 조합이 생기면 잘나가는 다른 조합들이 이익금을 나눠준다. 파산하거나 인원을 줄여야 하는 조합의 경우 종사자들을 다른 조합이 고용해준다. 시민들 스스로 일자리를 만들고 고용이 불안해지면 서로 나누는 ‘일·만·나’(일자리 만들고 나누기) 정신을 발휘하는 것이다.


(중략)


MCC가 일자리를 유지할 수 있는 원동력은 국제 경쟁력을 확보한 사업군을 꾸준히 발전시킨 데 있다. 자동차부품·건설·자동화기기 분야에서 MCC는 세계적 수준을 자랑한다. 41개 국가에 생산기지 122곳과 지사 9곳을 두고 있다. 란데르 벨로키 몬드라곤대 경영대학장은 “수익이 안 나면 일자리 나누기도 불가능하기 때문에 세계시장에서 경쟁력을 갖추는 게 중요하다. 현재 생산품의 60%를 해외로 수출한다”고 소개했다. (중략) 벨로키 학장은 “매년 1억6000만 유로(약 1920억원)를 연구개발에 투자해 특허를 발굴하고 15개 연구기술센터에서 신제품을 쏟아낸다”고 말했다.

(중략)

한국에서도 민간 주도의 협동조합들이 생겨나고 있다. 2012년 12월 이후 6800여 개가 만들어졌다. 레사미스는 “조합끼리 협력해야 오래간다. 연구·교육 기관을 공동으로 만들라”고 조언했다. 송인창 해피브릿지협동조합 이사장은 “고용을 만들고 지키자는 취지의 몬드라곤 모델은 민간이 청년실업 문제 등을 해결할 실마리를 보여준다”고 말했다.


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지난 2월 해피브릿지의 송인창 이사장과 HBM협동조합경영연구소의 Martin교수를 인터뷰했던

중앙일보 기자분께서 몬드라곤 현지를 방문하신 후 드디어 기사를 기고하셨네요.

중앙일보에 게재된 기사의 원본 하단의 링크에서 확인하실 수 있습니다.


기사 원본 보기 > http://article.joins.com/news/article/article.asp?total_id=17475169&cloc=olink%7Carticle%7Cdefault