[HBM] 2016.04.28_몬드라곤 연수단 - Ep.11 쿠페라 (Koopera)와 한국의 자활기업

바스크 지역에는 굉장히 많은 협동조합이 있습니다.

그리고 모든 협동조합이 몬드라곤 협동조합 복합체의 일원은 아니죠.


오늘은 특별히 몬드라곤에 속해있지는 않지만

한국에서도 참고할만한 비즈니스 모델을 가진 협동조합을 방문했습니다.



쿠페라는 1992년 카톨릭 기반의 국제적인 NGO인 카리타스가

몬드라곤의 경험을 바탕으로 사회적 협동의 모델을 만들고자 설립한 2차협동조합입니다.


카리타스는 1897년 독일 카리타스의 설립을 시작으로

전세계적으로 퍼져나간 긴급구호와 국제 개발을 위한 비영리 기구로

개별적으로 활동하다가 국제적 연대체로 성장했으며 현재는 165개국에 퍼져있습니다.


카리타스의 경우에는 한국의 협동조합 운동과도 인연이 매우 깊습니다.


1972년 강원지역 집중호우 발생하였고,

당시 피해지역의 대부분은 원주 교구 관할이였습니다.


원주 교구의 지학순 주교는 전 세계 카톨릭 단체에게 도움을 요청했고

독일의 카리타스와 미네레올이 지원해준 3억 6천만원은 구호활동의 핵심 자금이 됩니다.


'재해대책사업위원회(1973년)'가 설립되면서 본격적인 구호활동이 시작되었고,

원주 지역의 다양한 활동가들이 모여들기 시작하면서 원주 지역 시민운동의 핵심으로 성장합니다.


그리고 그 때 합류한 맴버들이 사실상 오늘날의 한살림을 만든 주역들이 됩니다.

 

이후 1975년 지학순 주교를 초대 총장으로 인성회(仁成會)가 만들어지고,

국제 카리타스의 정회원으로 등록되었으며, 현재는 한국 카리타스 정식 법인(2010)이 만들어져 활동하고 있습니다.


한국 협동조합 운동에 역사적 사건을 함께했던 카리타스가

스페인에서도 중요한 역할을 하고 있다는 점이 매우 인상적인 부분입니다.



쿠페라(Koopera)의 궁극적인 목적은

사회와 환경의 혁신으로 크게 5가지 영역에서 활동을 하고 있습니다.


이 중에서도 가장 중점을 두고 있는 영역은

사회적 소외계층에게 취업을 알선해주는 자활이라는 부분입니다.


재활용 시장을 기반으로하는 자활기관이

협동조합 형태로 운영되고 있다고 보시면 이해하시기 쉬울 것입니다.


사실 여기까지만 들으면 그렇게 특별할 것이 없습니다.

한국에도 자활단체는 많고, 아름다운 가게처럼 재활용시장도 존재하기 때문이죠.


하지만, 이들이 협동조합 형태로 묶일 때 만들어낸 시너지 효과는

우리가 예상하던 것 그 이상의 결과를 만들어내고 있었습니다.


스페인에도 자활센터는 많이 존재하고, 재활용 사업도 따로 존재합니다.

대부분의 자활센터는 정부의 지원을 받기는 하지만 일반 사기업의 형태를 띠고 있습니다.


카리타스에서 쿠페라를 만든 것은 협동조합이 가진 가능성 때문이였습니다.


협동조합 형태로 사업을 운영할 경우 가질 수 있는 규모의 경제라는 측면도 있었지만,

협동조합을 통해 배울 수 있는 협력이라는 가치를 교육할 수 있기 때문이였습니다.


쿠페라에 오는 사람들은 대부분 사회적 소외계층입니다.

홈리스, 마약/술 중독자, 매춘부, 미혼모, 해체 가정 자녀, 가출 청소년 등


이들에게는 일자리도 필요하고 일할 수 있는 스킬도 배워야하지만,

더 중요한 것은 모두가 동등하게 존중받고 함께 일하고 협력해본 경험이 없다는 것입니다.


모두가 쿠페라에 조합원으로 남을 수 있을 만큼 충분한 일자리가 있지 않기에,

다른 조직에 가거나 활동을 해야하는데 단순히 일만 잘하는 노동자를 양성하지 않겠다는 것입니다.


스스로 자아를 찾아가고 사회의 구성원으로 거듭나기 위해서는

협동조합의 방식과 정신이 필요했고, 현재는 사업적으로도 성공적인 결과를 내고 있습니다.



1990년부터 작은 기관들이 생겨나서

2006년 오늘날의 형태인 2차 협동조합이 만들어졌고,

2013년 에는 발렌시아에 동일한 모델이 만들어졌으며,

칠레와 루마니아에서도 관련된 프로젝트가 진행중입니다.


현재 10개의 자활센터가 지역별로 만들어져서 운영되고 있으며,

9개가 협동조합의 형태로 운영되고 있는데 제품 판매가 이루어지는 매장은 총 31개가 있습니다.


스페인에서는 자활분야에 종사하는 사람 숫자가 약 2400명 정도되는데,

쿠페라에 고용된 사람이 433명이니까 전체 자활 고용의 15% 정도 비중을 차지하고 있습니다.


여기에 500여명의 자원봉사자들이 함께하고 있고,

매출이 1억4800만 유료(약 196억)이고 수익률은 약 2% 정도 된다고 합니다.


수치 상으로만 보면 사실 한국에 비해서는 크게 성공했다고 말하기는 어렵습니다.


한국은 약 550개의 자활기관에 5만 명 정도가 현재 고용되어 있는 상태입니다.

복지와 노동에 대한 관심에서 시작한 한국의 자활은 전체 규모면에서 스페인을 압도합니다.


또한 비슷한 사업 모델을 가지고 있는 아름다운 가게(2015년 기준)의 경우에는

매출액 242억 / 직원수 406명 / 자원봉사자 4000명으로 쿠페라와 규모가 거의 비슷합니다.


하지만, 매장 숫자는 아름다운가게가 149개로 쿠페라 31개에 비해서 월등히 많은 편입니다.

설명을 들을 때까지만 해도 이 차이가 무엇을 의미하는지 잘 몰랐습니다.


하지만, 공장 내부 시설을 구경하고 빌바오 시내에 있는 쿠페라 매장에 가보니

비즈니스적으로는 아름다운 가게와는 완전히 다르다는 것을 한 번에 느낄 수 있었습니다.


 

 

 

 


한국의 아름다운가게가 주로

임대료가 낮은 주요 상권에서 살짝 벗어난 곳 작은 규모로 위치해있다면,


쿠페라는 일반 패션 브랜드와 별 차이 없이 시내 한복판 아주 넓은 공간에 세련된 인테리어를 하고

너무나 다양한 물품들을 아주 저렴한 가격에 취급하고 있었습니다.


옷의 상태들도 굉장히 깨끗해서 중고 라고는 믿어지지 않을 정도였는데,

 그 비결은 90% 이상의 제품들이 이미 깨끗히 세탁이 된 상태에서 수령되기 때문이라고 합니다.

(버려야하는 옷들을 주로 기증하는 것과는 관점이 다르기에 가능한 일 입니다)


핵심 기술에 대한 유출과 자활 근무자의 개인정보 보호 차원에서

작업장 내부에서 사진을 못찍게 했지만 물류 시스템도 상당히 수준이 높아보였습니다.


사회운동차원이 강한 한국의 사회적기업이나 자활단체들과는 조금은 다름이 느껴졌고,

'비즈니스는 비즈니스'라는 바스크인들의 마인드를 다시 한 번 느낄 수 있었습니다.


비록 참여자수와 사업 규모만으로는 아주 성공했다고 이야기할 수는 없지만,

재활용사업에 대한 물류 시스템이나 운영 노하우 등에서는 굉장한 전문성을 느낄 수 있었습니다.



쿠페라(Koopera)의 방문은 연수단에게 2가지 시사점을 주었습니다.


첫째는 수치적으로는 한국의 자활관련 기업들이 훨씬 더 활성화되어있지만,

비즈니스 차원에서보면 쿠페라 정도의 수준에 올라있는 곳이 얼마나 되는지에 대한 질문입니다.


자활관련 종사자가 2400명 밖에 안되는 스페인이지만,

50000명이나 되는 한국에 쿠페라 정도 수준의 자활기업은 찾아보기 힘듭니다.


가장 성공한 사회적기업이라는 '아름다운가게'의 경우에는

수치상으로는 쿠페라와 비슷한 규모이지만 단위 매장의 경쟁력에서는 훨씬 부족해보입니다.

(그리고, 결정적으로 '아름다운 가게'의 경우에는 자활기업이 아닙니다)


두 번째로는 자활기업이 협동조합이라는 형태를 가질 때 가져오는 효과입니다.


한국의 자활기업들은 사회적 소외계층을 위한 일자리 창출 그자체에만 주목하지만,

쿠페라의 경우에는 협동조합이라는 방식을 통해서 사회구성원이 되는 훈련을 동시에 진행합니다.


단순 일자리 창출을 넘어서 사회의 진정한 구성원으로 거듭날 때

일반 기업이나 다른 조직에 가서도 사회에 온전히 적응할 수 있다는 관점입니다.


협동조합을 단순히 운영체제로만 본 것이 아니라 교육방식으로도 본 것입니다.

이는 협동조합에 대해서 '시민의식을 형성하는 학습의 장'으로 그 가치를 인정한 것입니다.


이러한 관점에 대해서는 한국의 자활기업들에게도 큰 시사점을 줍니다.


자활기업이나 복지기관에서 가끔씩 터져나오는 인권의 문제 역시

협동조합의 관점에서 본다면 반드시 해결되야하고 해결할 수 있는 이슈들인 듯합니다.


물론 현장에 계신분들은 쉽지 않다는 반응을 보일 것이고, 당연히 쉽지는 않을 것입니다.

하지만 그것이 가능하다는 것을 쿠페라가 보여주고 있기에 고려해볼만 합니다.

(그게 설사 오랜 시간이 걸릴지라도... 가야할 길이라면 가야겠죠.)



2015.08.27_한살림서울의 해피브릿지 방문기



한살림은 누가 뭐라고 해도

역사와 전통을 자랑하는 한국의 대표 협동조합입니다.


규모면에서는 농협과 수협 등의 더 큰 조직도 있지만,

정부로부터 독립적이고 자발적으로 운영된 협동조합으로는 가장 오랜 역사와 규모를 자랑하고 있습니다.


최근 들어 아이쿱생협이 사업적으로 뛰어난 성과를 보이면서,

많은 주목을 받고 있지만 아직까지는 조합원 규모나 사회적 인지도에서는 한살림이 더 높다고 할 수 있습니다.


사실 한살림에서는 불과 몇년전까지만 해도

협동조합이라는 용어를 잘 사용하지 않았습니다.


그동안 협동조합의 방식으로 운영되기는 했지만,

최근에 이야기되는 ICA(국제협동조합연합회)의 기준으로 만들어진 조직이 아니기 때문입니다.


한살림은 순수하게 생명운동 차원에서 시작했고,

생협운동은 생명운동을 위한 하나의 틀거리의 성격이 강했기 때문입니다.


최근 신생협동조합들이 ICA의 7원칙을 마치 성경처럼 외우고 있지만,

한살림은 ICA 7원칙을 별로 이야기하지 않습니다.


한살림에는 한살림의 사상적 기초가 되어준

<한살림선언>이라는 소중한 자산이 따로 존재하기 때문이죠.



한살림은 생협이라고 불리기 이전에

이미 '한살림'이라는 이름 자체만으로도 존재의 가치가 충분했습니다.


최근들어 협동조합이 사회적 각광을 받고 있기에

한살림도 협동조합이라는 용어를 사용하면서 이 흐름에 합류하긴 했지만,


한살림은 그동안 독자적으로 자신만의 길을 걸어왔고,

이를 통해 독특한 전통과 사상을 확고하게 정착해놓은 상황입니다.


"생산과 소비는 하나다"라는 대명제를 가지고,

생산자가 소비자들의 생활을 책임지고, 소비자가 생산자들의 수입을 책임진다는 사고가 강합니다.


근본적으로 일반 경제 시스템과는 다른 시스템을 구축하고자 한 것이죠.

그래서 수업의 75%가 생산자에게 가고, 나머지 25%는 운영비로 가도록 가격을 책정한다고 합니다.


소비자 중심의 다른 생협들과 가장 차별화되는 부분이지만,

이것이 한 편으로 한살림의 성장이 좀 더 더디게 만드는 부분도 존재합니다.


최근 들어 아이쿱생협의 놀라운 사업 수완으로

취급고(일반 기업의 매출액)에서 아이쿱이 한발 앞서 나가기 시작했고,

한살림과 아이쿱의 조합원이 상당 부분 겹치기에 한살림 내부에서도 새로운 변화의 목소리가 커진다고 합니다.


하지만, 아직까지 한살림은

근본적인 가치를 강력하게 지켜나가는 방식을 채택하고 있고,

이러한 정책이 한편으로는 위기를 가져오지만, 한편으로는 강력한 결속력의 원천이 되고 있습니다.


+


한살림의 여러 조직 중에서도 가장 큰 규모를 자랑하며,

사업적으로도 절반 이상의 비중을 차지하는 것이 바로 '한살림서울' 입니다.

(전체 조합원 40만명 중 30만명이 한살림서울 소속입니다.)

한살림은 아이쿱이나 두레, 행복중심 등의 다른 생협과 다르게

여러 지역 생협들이 모인 연합체로 시작한 것이 아니라 하나의 단일 조직으로 시작해 전국으로 퍼졌습니다.


그러다보니, 사업을 점차 분화시키고 조직은 집중해왔고,

아이쿱생협과는 정반대의 방향으로 성장해왔다고 할 수 있습니다.

(그럼에도 불구하고 한살림서울과 지역생협의 분위기는 굉장히 다르다고 하네요.)


한살림 서울의 경우에는 조직이 워낙 크다보니

8개의 지부로 나눠서 70개 정도의 매장을 운영중입니다.


한살림 서울에 대해서도 사업을 분화시켜야한다는 이야기도 많이 나오지만

아직까지는 여러가지 걸려있는 문제들이 있어서 다양한 형태를 검토하고 있다고 합니다.


각 지부별 조직 활동가와 매장 활동가, 자원 활동가가 존재하며,

이를 뒷받침해주는 실무자들이 별도로 존재합니다.


운동차원에서 시작한 조직이다보니 활동가의 역할과 비중이 굉장히 큰 상황이죠.

하지만, 이런 부분이 최근들어서 새로운 이슈가 되고 있습니다.


운동차원이였기에 무급으로 시작한 활동가들의 활동이

이제는 조직이 점차 커지면서 일도 많아지고 역할도 굉장히 커지게 된 것입니다.


특히 매장 운영에 대한 부분도 지부별로 특색이 존재하기에

이러한 부분을 자율적으로 운영해야한다는 이야기도 나오게 되었습니다.


이러한 문제를 해결하기 위해서 한살림서울에서는

시범적으로 <자주 관리 매장>을 선정해서 운영하고 있는 상황이구요.

<자주 관리 매장>을 노동자협동조합으로의 전환하자는 논의도 이루어지고 있다고 합니다.


오늘 해피브릿지를 방문해주신 분들은 이러한 프로젝트에 참여하고 계신

4개 매장의 실무자분들과 활동가 분들이였습니다.


+



우선 협동조합 분야에 가장 큰 어르신이라 할 수 있는

한살림의 실무자와 활동가 분들이 협동조합으로 전환한지 3년 밖에 안된

 해피브릿지를 직접 찾아와 주신 것에 대해서 해피브릿지 관계자들의 인사말로 이야기를 시작했습니다.


사전에 친절하게 주요 질문들을 보내주셨습니다.

1. 주식회사에서 노동자 협동조합으로의 전환 배경계기경험담

2. 노동자 협동조합으로 전환 후의 어려웠던 점

3. 노동자 협동조합 전환 후의 긍정적인 면과 차이점

4. 실제 노동자가 느끼는 협동조합 전환 전과 후의 차이점

5. 기타 한살림에서 운영하는 매장 점주들의 질문 등


해피브릿지에서는 이러한 궁금증에 대한 실질적인 도움을 드리기 위해서

송인창 이사장을 비롯해 평의회 의장님, 그리고 조합원 대표, 경영 담당 이사 분들이 참석해주셨습니다.


일단 송인창 이사장님 협동조합 전환 배경과 과정에 대해서 브리핑을 해주셨고,

이후에 질의응답 시간에는 실질적인 느낌을 전달하기 위해서 평의회의장님과 평조합원이 주로 답변을 드렸습니다.



송인창 이사장님의 말씀을 모두 전달드리기는 어렵구요~

핵심만 간단하게 요약해서 정리해드리자면,


노동자협동조합은 소비자협동조합과 운영목적이 다르다.

협동조합이기에 공동소유와 민주적 운영이라는 2개의 축을 가지고,

자립과 자율이라는 양날개를 운영되 된다는 점에서는 동일하지만 지향적이 다르기 때문이다.


소비자 협동조합은 조합원을 많이 모으는 것이 이익이 되지만,

노동자 협동조합에서는 조합원이 늘어나면 그만큼 비용도 늘어나게 된다.


자본이라는 부분에 있어서 훨씬 더 민감할 수 밖에 없는 조직이고,

노동자 협동조합은 내 일자리를 지키는 것이 목표이기에 생존만 잘해도 성공한 것이다.


협동조합이라는 로켓을 쏫아올리기 위해서는 비즈니스라는 엔진이 뒷받침되야하는데,

기본법으로 만들어진 협동조합은 대부분 엔진은 없이 몸통만 만들어놓고 운영을 못하고 있다.


노동자협동조합이 자본주의 시장 경제에서 살아남기 위해서는

서로협력하여 네트워크를 형성해서 강력한 엔진을 구축해야만 한다.


+


협동조합으로 전환한 것은 간단히 이야기하면 신념때문이였다.

운영하기 힘들 줄 알면서도 '해고를 하지 말자'는 신념을 지키기 위해서는 선택할 수 밖에 없었다.


지난 20여년간 사업을 하면서 몇 차례 망할 뻔한 사건들이 있었다.

대부분 사업을 잘못해서라기보다는 사실은 외부적인 환경의 변화 때문이였다.

(2003년 광우병 위기 / 2008년 미국발 금융 위기)


하지만, 협동조합을 공부해보니 몇 가지 가설을 세울 수 있었고,

이것이 사업을 운영하면서 지속가능성을 더욱더 높일 수 있겠다는 생각을 하게 되었다.


첫째, 협동조합이 위기에 더 강하다는 생각을 하게 되었다.

협동조합에서는 어려운 시절이 닥쳐도 유능한 사람들이 자신의 자산이기에 떠나지 않게 된다.

유능한 사람들이 자리를 지켜준다면 당장의 위기가 닥쳐도 잘 버티고 이겨낼 확률이 높아진다.


둘째, 외식프랜차이즈라는 사업 모델이 노동집약적 서비스이기 때문이다.

기계로 대체하는 것에는 한계가 존재하는 사람이 하는 사업이기에 끝없이 교육을 해야만 한다.

 시스템으로만 통제가 안되며, 본인이 열심히 하지 않으면 흑자를 보기 어려운 구조이다.

이러한 산업에서 살아남으려면 본인이 주인의식을 가지고 일을 해야만 한다.


셋째, 자기실현에 대한 욕구가 강한 청년들이 참여할 것이다.

해피브릿지가 지속가능하려면 뛰어난 능력을 가진 인재들이 계속 영입되어야만 한다.

하지만, 중소기업의 입장에서는 인재들을 영입하기는 쉽지 않은 것이 현실이다.

그래서 신념을 가지고 자신의 능력을 적극적으로 발휘해보고 싶은 젊은 인재를 영입하고자 했다.

실제로 최근 들어 해피브릿지에는 젊은 인재들이 많이 합류하는 모습들이 나타나고 있다.


+


하지만 막상 전환을 하고 나니 막상 좋은 것만 있는 것은 아니다.

가설은 아직까지 충분히 검증되지 않았고, 조합원들의 의식 수준도 아직은 협동조합화 되지 못하고 있다.

권한에 먼저 왼발이 가면, 의무와 책임이 뒷따라야하는데 그 갭을 매꾸는 것이 쉽지 않은 현실이다.


또한, 해피브릿지가 너무 유명해져서 이제는 무조건 잘되야하는 상황이다.

최근에는 강연에 초청을 받아도 부담스러워서 잘 안가는 것이 사실이다.

그럴 시간에 사업을 조금이라도 더 잘해서 실력으로 증명해보여주는 것이 더 중요한다는 생각이 들었다.

그렇게 된다면, 더 많은 사람들이 협동조합에 큰 희망을 가지게 될 것이다.


+


40분이 넘는 긴 강연을 간단하게 줄이다보니

다소 왜곡되거나 빠트린 부분이 존재할 듯하여 다소 우려가 되는군요.


암튼, 송인창 이사장은 사업성과 경쟁력에 대해서 철저히 강조했습니다.


'노협은 돈을 못벌면 안된다'는 약간은 농담조로 이야기하셨지만,

최근 만들어지고 있는 협동조합들을 보면 그냥 농담으로만 생각할 수 없는 것이 현실입니다.


이 부분을 간과하고 좋은 거니까 협동조합에 도전하는 많은 분들이

현실의 장벽앞에서 많은 실망과 좌절을 경험하고 있기 때문입니다.


이어진 질의응답은 실제 운영에 대한 이야기들이 주를 이루었습니다.


이 부분에 대해서는 평의회의장님과 평조합원님이 허심탄회하게 답변을 해주셨습니다.


너무 솔직한 답변에 한살림 분들이 당황하셨을 수도 있지만,

솔직하면서도 그 안에 담겨있는 진실성과 협동조합에 대한 소감은 많은 영감을 전해주셨습니다.


협동조합으로 전환하니까 맨날 고민하게 만들고, 진짜 피곤하게 만든다.

계소개서 의견을 내야되고, 말이 안되는 이야기라도 뭔가 정리해서 공유해야하고,

정관도 공부해야하고, 경영 상황에 대한 정보도 계속해서 공유되니까 볼 수 밖에 없고,

솔직히 계속 공부해서 피곤한 것은 사실이다.


자기 발전에 대한 동력은 원하지 않아도 계속해서 밀려오고,

협동조합으로 전환하는 것이 다른 것은 몰라도 치매예방에는 큰 도움이 되는 것 같다.


그리고, 외식 산업에서 협동조합으로 식당을 운영하기는 것이 생각보다 힘들다.

5명이 생계를 책임질만큼 수익을 충분히 올려야한다는 이야기인데,

이 정도 규모를 가지려면 초기 투자비용이 엄청나게 올라가기에 영세한 상인들이 시도하기에는 어렵다.


비공식적으로는 안되는 점포를 대상으로 여러명이서 힘을 모아서 운영해보기도 하는데,

굳이 협동조합으로 전환하지는 않고 있다. 너무 영세해서 사실상 얻는 것이 별로 없기 때문이다.



해피브릿지의 꿈은 단순히 망하지 않는 것이며,

현실적인 부분에서 돈을 벌기 위해서 많은 노력을 하고 있다는 너무나 현실적인 답변들...


이상적인 꿈과 희망에 찬 이야기를 기대하신 분들에게는 실망스러웠겠지만,

해피브릿지의 분들은 계속해서 이러한 현실적인 이야기를 해주셨습니다.


"자본주의 시장경제에서 일단 살아남는 것이 중요하며, 노협은 거기에 집중해야한다"


한살림 매장의 노동자협동조합 전환의 경우에는 

사실 해피브릿지의 전환사례보다 고려해야하는 사항들이 너무나 많습니다.


몬드라곤의 에로스키 사례를 고려해봄직한데,

그곳은 노동자협동조합이 소비자협동조합을 만든 케이스라서 정반대의 접근이였습니다.

(실제 운영의 주체가 직원이나 소비자냐의 이슈도 존재할 수 있겠죠)


소유권을 한살림서울에서 그대로 가진 체

운영권만 각 매장의 직원들에게 넘겨준다면 또 다른 변수가 발생할 수도 있습니다.

(실제 조합원들의 의견이 어떻게 반영되냐는 문제가 생기게 되죠)


각 매장이 지역의 단위조합처럼 완전히 따로 움직이는 것이 아니라면,

오히려 여러가지 혼란만 가중될 수도 있기에 굉장히 어려운 과제가 될 듯합니다.


아무쪼록, 이렇게 해피브릿지를 직접 찾아와주신 협동조합의 대선배님들께 감사를 드리며 

이러한 새로운 시도와 고민들에 대해서는 해피브릿지도 열심히 응원하겠습니다.


꼭 좋은 결과를 만들어내시길 기대합니다!! ^^

[살림이야기] 3월호 "주식회사를 협동조합으로"

해피브릿지가 '한살림'의 <살림이야기> 2015년 3월호에 기사로 실렸습니다^^


[살림이야기] 3월호 <협동의 힘, 해피브릿지 협동조합>

"주식회사를 협동조합으로"


기사의 주 된 내용은, 15년 역사로 자본 능력이 뛰어나고 매출 성장세가 높은 외식 프랜차이즈 주식회사가

국내에는 이례없는 경영방식인 노동자협동조합이라는 경영방식으로 전환한 내용에 대하여 기재되었습니다.


이를 비롯하여, 해피브릿지의 조합원 자격과 출자금에 대한 기준과

총회에서의 의결 방식, 미래 비전까지 해피브릿지의 속 깊은 이야기.


함께 들어 보시죠^^



참고 하시기 편하게 목차 실어드릴게요.


[살림이야기(2015. 3월호) 목차]
특집
우리 농지
지키기
우리를 먹여 살리는 꽃
돼지감자꽃
핵 없는 세상을 위해
공정률 98% 핵발전소를
중단시킨 타이완 시민들
땅땅거리며 살다
딸기는 열세 달 농사
충남 진호공동체 조봉희ㆍ강용선 씨
협동의 힘
해피브릿지 협동조합





* 기사를 클릭하시면 크게 보실 수 있습니다.




*출처: 한살림 <살림이야기> 3월호. 우미숙 편집위원 著


 

 

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