[2015_행복이음] 이익을 위한 경영에서 조합원 혜택을 늘리는 경영으로_송인창 이사장

해피브릿지의 소식지 <행복이음>이

2015년을 맞이하여 2호가 발간되었습니다.


올해는 작년에 비해서

조금 더 많은 조합원들의 이야기를 담아보려고 노력했습니다.

<행복이음>에 게재되었던 글들을 블로그에 공유하도록 하겠습니다.


우선 그 첫 번째로 송인창 이사장님의 인사말로 시작을 해보시죠



이익을 위한 경영을 조합원 혜택을 늘리는 경영으로 바꾸는 원년이 되자.

 

얼마 전 2014년 결산보고와 2015년 경영계획을 검토하기 위한 첫 자리가 있었습니다. 매출은 전년대비 늘었는데 이익이 줄었다는 보고와 함께 2015년 역시 올해보다 매출은 늘겠지만 이익은 줄 것으로 예상된다는 보고였습니다. 순간 이 결과를 듣고 실망할 조합원들의 얼굴이 하나씩 떠오르기 시작했습니다. 부지런히 하나 하나 꼼꼼히 따져보며 내 년에는 이익을 높일 방도를 찾기 시작했습니다. 매출은 상승하는데 이익이 준다는 것은 당연히 비용을 줄여야 한다는 말이었습니다.


우선 가장 큰 비용 새로운 사업을 위해 지출되었던 고용비 및 사업개발비였습니다. 당연히 신규채용을 줄이고 새로운 사업에 배치되었던 직원들을 기존 사업으로 전환배치 하는 것을 고려했습니다. 직원들에 대한 교육비 지출도 절감해야 했고 어쩌면 2014년 지난하게 합의한 새로운 기본급 테이블도 낮추어야 다는 생각도 했습니다. 그렇게 이익을 늘리기 위한 방도를 고민하던 끝에 저는 문뜩 근본적인 질문을 마주하게 되었습니다.

 

 나는 왜 전년대비 이익은 반드시 늘어야 된다고 생각했을까? 

왜 난 매출이 늘면 이익도 그만큼 늘어야 된다고 생각한 것일까? 

그 이익은 어디에 쓰려고 난 그토록 이익에 집착했던 것일까?

 

가만히 돌아봤습니다. 그리고 생각해 봤습니다. 분명한 것은 제가 이익에 집착했던 것이 기업의 가치를 높여 주주들의 이익을 높여야 한다는 일반적인 논리는 아니었니다. 우리 회사는 이미 주주가 존재하지 않는 협동조합이기 때문입니다. 제가 이사장으로서 이익에 관심을 두었던 것은 해피브릿지 협동조합 지속가능성을 높이기 위함이었습니다. 지속적인 투자 없이는 조합원들의 일자리를 지키고 늘리는 일이 불가능하다고 생각했기 때문입니다. 그러나 아이러니 하게도 제가 이익을 좀 더 높이기 위해 줄이고자 했던 것이 바로 해피브릿지가 지속가능하기 위해서는 절대적인 것들이었습니다.


조합원들의 급여를 높이는 일, 조합원들에게 새로운 사업기회를 발굴할 수 있도록 지원하는 일, 현재 업무에 적합하지 않은 조합원에게 새로운 교육과 일자리를 제공하는 일, 조합원들이 자기개발을 하고 역량을 높일 수 있도록 돕는 일 등은 해피브릿지의 지속가능성을 높이기 위해 가장 중요한 일들이었습니다. 바로 이익은 그러한 모든 활동을 위해 필요한 수단이었을 뿐인데 저는 그 수단을 위해 목적을 제거하는 스스로의 모순에 빠질 뻔 한 것이지요. 저는 조합의 지속 가능한 성장은 이익 그 자체가 아니라 조합원들의 신념과 역량에 달려 있다는 가장 기본적인 사실을 잠시 잊고 있었던 것입니다. 그 때 비로소 저는 깨달았습니다. 손익계산서의 이익 중심으로 하는 경영은 다름아닌 기업의 가치를 극대화 시켜 주주의 이익을 달성하고자 했던 주식회사의 경영방식이라는 것을 말입니다.

 

해피브릿지 협동조합의 경영 목표는 분명 조합원들에게 보다 좋은 일자리를 제공하고 늘리는데 습니다. 조합원들의 안정적인 생활을 위해 급여를 높이는데 쓰이는 돈은 줄여야 할 비용이 아니라 적절히 관리되어야 할 주요목표입니다. 새로운 사업을 개발하고 조합원들이 새로운 일에 도전할 수 있도록 격려하는 일은 회사의 지속가능성을 위한 투자이지 절감해서 이익으로 남겨야 할 비용이 아닌 것입니다. 조합원들을 기업가 정신을 함양한 협동조합원으로 육성하기 위해 쓰여지는 교육비 역시 조합원 모두에게 그 혜택이 돌아가도록 관리해야 할 지표이지 무조건 줄여야 할 비용은 아니었습니다. 그것이 협동조합 경영이 주식회사 경영과 다른 점이었습니다.


우리가 그 동안 너무 당연하게 여기며 살아오던 것을 한번 되돌아 보며 질문을 는 것으로부터 협동조합적 혁신은 시작된다고 말했던 기억이 납니다. 익숙한 프레임에 갇혀서 과거의 패턴으로 생각하고 행동한다면 그것을 혁신이라고 부를  없기 때문입니다. 협동조합 경영의 프레임은 주식회사 경영과 다르다는 간단한 원리를 자꾸 망각할 때가 많습니다. 제가 왜 이익을 내려 했는지에 대해 잠시 망각했던 것처럼 말입니다.

 

해피브릿지가 협동조합으로 전환한지 2년이 지났습니다. 이제 한국나이로 3살이 된 셈입니다. 새로운 CI도 선포하고, 이제 알아보고 격려해주시는 분들도 늘어나고 있습니다. 2013년 협동조합을 의심하고 부정하는데 쏟았던 우리의 에너지도 어떻게 진정한 협동조합으로 바꿀 수 있을지를 논의하는데 쓰여지고 있습니다. 그래서 조금 조직이 시끄럽게 느껴질 수 도 있지만 이것은 분명한 진전이라고 생각합니다. 이제 협동조합을 의심하는 이야기는 상대적으로 거의 들리지 않기 때문입니다.


협동조합적 혁신의 두 번째 해인 2015년은 우선 우리가 가지고 있던 경영 프레임을 바꾸는 원년을 만들자고 제안하고 싶습니다. 이익을 극대화 하기 위한 경영프레임에서 조합원의 혜택을 늘리는 경영프레임으로 바꾸는원년이 되자는 것이지요. 협동조합으로의 전환이 사람 꽃을 피우기 위한 것이었다 경영프레임의 전환은 그 꽃을 잘 가꾸기 위한 방법이 되는 셈입니다. 아주 소중한 깨달음이 있었던 한 해였던 것 같습니다. 감사합니다.


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[2014_행복이음] 화평동 왕냉면 창동점 인터뷰

[2014_행복이음] 화평동 왕냉면 창동점 인터뷰

지금의 해피브릿지를 있게 만든 장본인들이죠~

2014년 행복이음에서는 가맹점 점주님 인터뷰를 진행했습니다.


주인공은 화평동왕냉면 조진희 사장님이신데,

워낙 오래된 해피브릿지의 친구이고 지금은 더파이브 월곡점의 점주로 활동하고 계십니다.


조진희 사장님만의 뚝심 있는 경영으로 일궈낸 비하인드 스토리를 같이 확인해볼까요~?


다시 일어서 행복을 찾다

화평동 왕냉면 창동점 조진희 사장

"오픈 첫해 여름을 잊을 수가 없네요. 하루 평균 200개 그릇의 냉면을 만들어야 했어요. 식당 일이 처음이라 일 끝나고 집에 오면 녹초가 되었죠. 내일 아침 해가 뜨는 게 무서울 정도였어요."

화평동 왕냉면 창동점 조진희(47) 사장은 "힘들었던 때도 지나고 보니 다 추억이 된다"고 말합니다. 그는 2004년 4월 17일 서울 도봉구 창동역 부근에 점포를 열고 해피브릿지와의 인연을 이어가고 있습니다.

 


따뜻한 말 한마디의 힘

화평동 왕냉면을 알게 된 것은 2004년 지인들과의 송년모임에서였습니다. 남편 사업이 부도가 나 빛더미에 허덕였고, 살던 집도 경매로 넘어가 가족이 흩어져 살아야 했습니다. 이 자리에는 박강태 (주)화평동 대표, 이구승 해피브릿지 사업대표도 참석했습니다. 박대표는 조 사장의 선배였고, 이 대표는 친구였습니다. 둘에게 화평동 왕냉면 이야기를 듣고 '바로 이거다'라며 창업을 결심합니다.

문제는 자금이었습니다. 마지막이라는 심정으로 친척들에게 빚을 내 가게를 열었습니다. 처음 해보인 식당일은 만만치 않았습니다. 몸은 천근만근 무거웠고, 빚에 대한 부담도 컸습니다. 시간이 지나면서 식당일은 몸에 뱄고, 나름대로 서비스 원칙을 세우고 실천했습니다. 그것은 가족처럼 편한 관계 만들기였습니다. 자녀와 함께 오는 경우 손님이 많아 아이들을 자세히 살폈고, 올때마다 아이에게 따뜻한 말 한마디를 빠뜨리지 않았습니다. 그러다보니 아이들이 방과후 집에 가면서 물을 마시러 가게에 들를 정도였지요. 엄마에게 전화하겠다며 가게 전화를 이용하기도 했지요. "학생 때 왔던 아이들이 군대에 간다고, 제대했다고 인사하러 올 때, 취업했다고 소식을 알려올 때 보람을 느낍니다."

이런 마음 씀씀이는 자연스럽게 손님들에게 전달되었고, 매출도 궤도에 올랐습니다. 5년 후 조 사장은 창업 때 진 빚을 모두 갚았습니다. "얼마나 홀가분하던지, 날아갈 듯 기뻤어요."


행복을 위해 좀 천천히

화평동 왕냉면 창동점의 현재 매출은 월 평균 1600만원 정도이고, 하루 평균 50명 정도의 손님이 방문하고 있습니다. 20평의 작은 공간이지만 조 사장에게는 다시 일어설 수 있게 한 버팀목이었습니다. 빚을 모두 갚자 비로소 마음의 여유도 찾을 수 있었습니다. 긴장이 풀려서인지 몸 상태가 나빠져 국선도 도장을 다니기 시작했습니다. 체력은 빠르게 회복되었고, 등산도 다니고, 독서모임에도 나가고 있습니다. 작년 9월부터는 월 2회 정기휴무도 하고 있습니다. 서두르지 말고 천천히 가야겠다는 생각 때문이죠. 결국 행복해지려고 사업을 하는 거니까요.

"해피브릿지 덕에 밑바닥에 떨어졌던 한 가정이 회생했어요. 그저 고마울 따름이지요. 해피브릿지 하면 정직, 열정, 신뢰가 먼저 떠오릅니다. 협동조합으로 전환한 해피브릿지가 한때의 시류나 유행이 아닌 모두에게 희망을 주는 새로운 대안의 길을 만들어 갈 것을 굳게 믿습니다. 좀 더디 가더라도 모두가 함께 가는 행복한 길이 되기를 바랍니다.


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[2014_행복이음] 점주 인터뷰 - 국수나무 동림점

[2014_행복이음] 점주 인터뷰 - 국수나무 동림점

지금의 해피브릿지를 있게 만든 장본인들이죠~

2014년 행복이음에서는 가맹점 점주님 인터뷰를 진행했습니다.

그들만의 뚝심 있는 경영으로 일궈낸 비하인드 스토리를 같이 확인해볼까요~?


언제나 처음처럼 뚜벅뚜벅

국수나무 동림점 김난심 사장

"네가 헛되이 보낸 오늘은 어제 죽은 이가 그토록 그리던 내일이다."

광주광역시 신흥지구(동림 2지구) 중심상업지역에서 국수나무 동림점을 운영하는 김난심 사장(47)이 좋아하는 글이라고 합니다. 좌우명으로 삼는 이 글처럼 김 사장은 처음처럼 초심을 잃지 않으려 애쓰고 있습니다. 

"처음에는 누구나 의욕과 기운이 넘치고 손님을 성심으로 대하기 마련이죠. 그렇지만 시간이 지날수록 피로가 쌓이고 매너리즘에 빠지기 일쑤입니다. 처음의 그 마음은 온데간데 없이 사라지고 문제가 누적됩니다. 그러면 결국 손님의 발길이 줄어들고 매출이 떨어지죠. 그래서 저는 편하기 위해 핑계를 대지 않겠다고 다짐했고, 실천해왔어요."


해피브릿지라는 새로운 친구

김 사장이 국수나무를 만난 건 우연이었습니다. 아이가 성장하면서 시간여유가 생겨 부업을 찾던 중 친구와 함께 2008년 여름 현재의 자리에서 조그만 사업을 시작했습니다. 그런데 2010년 여름 친구가 동업을 지속하기 힘들다고 해서 부랴부랴 외식 프랜차이즈 브랜드를 물색했습니다. 마침 동업자 친구의 지인이 타지방 국수나무 가맹점을 하고 있었고, 그로부터 기본적인 정보를 얻을 수 있었습니다. 

"시간이 얼마 없었어요. 소자본으로 시작할 수 있고 어느 정도 수익도 기대할 수 있겠다 여겨 광주에서 처음으로 국수나무를 열게 되었죠."

2010년 7월 국수나무 동림점은 이렇게 탄생되었습니다. 꼼꼼히 따져보고 준비한 것은 아니지만 주변의 도움으로 손쉽게 홀로 창업을 할 수 있었습니다. 동업자 친구는 떠났지만 해피브릿지라는 새로운 친구를 만난 거죠. 실평수 12평의 작은 매장이지만 현재 한달 평균 2800만원의 매출을 올릴 정도로 자리를 잡았습니다. "비결은 특별한 게 없습니다. 무리하게 욕심 내지 않고 꾸준히 하는 것, 그러다 보면 돈은 따라오겠지 하는 긍정성이 아닐까 하네요."

가장 힘들었던 순간은 역시 창업 초기였다고 합니다. 비교적 초기부터 장사는 잘 되었지만 몸은 녹초가 되었습니다. 때때로 병원에서 링거를 맞고 버텼습니다. "그래도 그런 때가 있었기에 오늘이 있는 게 아닐까요?"


행복, 함께 누리리라

김 사장은 홀로 창업했지만 가까운 이들과 함께 행복을 누리고 싶어합니다. 주변에 행복을 퍼트리는 메신저 역할을 하며 아름답게 늙어가고 싶다고 말합니다. "옛 어른들이 음식을 내는 일은 보시라고 하셨으니, 좋은 일을 하면서 동지애를 갖고 같은 곳을 바라보면서 상상했으면 합니다." 

활짝 웃는 김 사장의 얼굴엔 행복이 가득 배어 있는 듯 했습니다.



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[2014_행복이음] 점주 인터뷰 - 국수나무 인덕원점

[2014_행복이음] 점주 인터뷰 - 국수나무 인덕원점


지금의 해피브릿지를 있게 만든 장본인들이죠~

2014년 행복이음에서는 가맹점 점주님 인터뷰를 진행했습니다.

그들만의 뚝심 있는 경영으로 일궈낸 비하인드 스토리를 같이 확인해볼까요~?


주민과 호흡하는 식당을 꿈꾸며

국수나무 인덕원점 이용범 사장

안양시 평촌동에 위치한 국수나무 인덕원점은 전형적인 주거밀집 지역입니다. 초등학교 운동장이 전면에 보이고 주변은 아파트로 둘러 쌓여 있지요. 외식업을 하기가 만만치 않아 보이지만 24평 규모의 가게는 손님들로 북적입니다. 동절기에는 월 3000만원, 하절기에는 월 4500만원의 매출을 올리고 있습니다. 


창업 전 도보 출근으로 체력 길러

성공의 비결은 무얼까요. 그것은 이용범 사장(45)의 창업 준비과정에서 찾을 수 있습니다. 유기농 먹거리를 취급하는 협동조합에서 친환경급식, 유기농매장관리, 친환경농산물구매 등의 업무를 맡았던 이 사장은 창업을 결심하고 외식 프랜차이즈 브랜드를 조사했습니다. 친환경 먹거리를 다루는 일을 했기에 이에 걸맞는 브랜드를 찾았죠. 눈에 띈 게 국수나무였지요. "엄마와 아이들을 타깃 고객으로 분명한 점도 매력이었어요."

국수나무에 대한 확신이 있었지만 이 사장은 직접 확인해 보자며 출장길에 여러 곳의 국수나무 매장에 들러 국수 맛을 보았습니다. 시식을 하며 미래 자신의 점포를 구상하기도 했지요. 준비는 여기서 그치지 않았습니다. 무엇보다 체력이 문제였습니다. 회사업무 특성상 운전을 하거나 하루종일 책상에 앉아있다 보니 볼록 배가 나오고 기초체력은 허약했습니다. 퇴직 5개월 전부터 수영을 시작했고, 2개월 전부터는 회사에서 집까지 전철 4개 정거장 거리를 걸어서 출근했습니다. "지금도 예비 창업자분들이 찾아오시면 체력을 강조하고 있습니다. 매우 중요하죠."


직원과 소통, 고객 시각으로 생각

착실한 준비과정을 거쳐 이 사장은 퇴직과 동시에 국수나무와 계약을 체결하고, 2011년 2월 22일 가게문을 엽니다. 꿈에 그리던 창업을 한 것입니다. 주도 면밀하게 준비를 했지만 막상 사업을 시작하니 힘든 점이 많았습니다. 무엇보다 직원들과의 소통이 힘들었습니다. 

"처음에는 종업원들과 말이 잘 통하지 않아 애를 먹었어요. 고용과 피고용의 관계 때문에 서로 시각이 달랐던 거죠. 이래서는 안되겠다 싶어 제가 먼저 귀를 열었어요. 직원의 업무에서 불필요한 요소가 없는지, 필요한 도구나 좋은 방식이 있는지를 의견을 나누면서 노동 강도를 줄일 수 있는 방법을 함께 찾았습니다. 간략하게나마 근로계약서를 작성해 서로 얼굴 붉히는 일도 없앴습니다. 또한 '대타 시스템'을 도입해 시간근로자들이 결근을 하고자 할 경우 다른 직원이 근무하고 그만큼 급여도 더 지급했습니다. 결근 직원은 점포에 미안해하지 않아도 되고 추가로 일을 한 직원은 더 벌어서 좋은 거죠."

이 사장의 서비스 원칙은 '고객의 시각으로 생각하기'입니다. 업무편의 차원에서 생각하면 품질이 떨어질 수 있기 때문이죠. 고객의 클레임에 대해서도 의심하지 말고 해결책을 찾기 위해 노력합니다. 고객 클레임에 대해서는 반드시 원인을 찾습니다. 본사로 접수된 클레임의 경우 원인과 대책을 본사 슈퍼바이저와 상의하죠."

이 사장은 앞으로 안전한 먹거리 공급뿐 아니라 지역 주민들과 함께 문화를 향유하는 식당으로 발전하기를 꿈꿉니다. 안양지역의 국수나무 가맹점주들과의 모임을 통해 서로 격려하고 연대의식을 키우기를 원합니다. 해피브릿지가 지향하는 협동, 연대의 정신이 그의 마음속에 자리잡고 있는 것입니다. 이렇게 이 사장은 국수나무와 함께 행복을 키워가고 있습니다.


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[2014_행복이음] 해피브릿지 - 공주 공장 신축

[2014_행복이음] 해피브릿지 - 공주 공장 신축


2014년 해피브릿지의 주요 뉴스를 뽑으라고 한다면,

항상 순위 안에 들어가던 소식이 공주 신규 공장의 성공적인 안착이였습니다.

그만큼 공주 공장이 해피브릿지 협동조합에서 차지하는 비중이 매우 높다고 할 수 있습니다.


외식프랜차이즈 기업을 넘어, 종합식품회사로 성장하기 위한 첫 걸음이라고 할 수도 있죠.

보다 안전하게 고품질 식품을 생산하고 신규 브랜드에 걸맞는 제품개발을 위한 인프라도 보강했다고 하는데요~

2014 <행복이음>에 소개되었던 공주 공장의 준공 소식을 확인해보시죠!! ^^


주 신규공장 준공,

종합식품회사로 기지개 활짝

규모 확장, 설비 증설로 향후 수요에 선제적 대응


해피브릿지가 2014년 2월 28일 신규 공장을 준공하고 외식 프랜차이즈 기업으로서의 경쟁력을 한층 강화할 예정입니다. 충남 공주시 월미동 월미농공단지에 둥지를 튼 해피브릿지 신규공장은 6,227.4제곱미터(1,887평) 부지에 2층 건물 3,841제곱미터(1,164평) 규모입니다. 기존 충남 연기군 공장보다 규모가 더욱 커졌습니다. 노후설비를 교체하고 신규설비를 도입하는 한편, HACCP(식품위해요소중점관리) 기준을 충족해 보다 안전하게 고품질 식품을 생산할 수 있게 되었습니다. 또한 새로운 식품수요에 적극 대응하는 한편 해피브릿지의 신규에 걸맞는 제품을 신속하게 개발하기 위해 연구개발 인프라도 보강했습니다.

공주 공장에서 생산되는 제품은 크게 육류가공품 (돈가스, 햄버거 스테이크, 양념육), 소스류 및 냉면육수, 국수 반죽 등 크게 3가지고 분류됩니다. 육류가공품의 경우 수작업 생산방식을 유지해 한층 쫄깃한 식감을 자랑합니다. 특히 양념육은 무항생제 돼지고기와 천연재료를 숙성시킨 양념을 사용했습니다. 소스류 및 냉면육수는 식품첨가물, 혼합조제 조미료 첨가를 지양하고 과일 및 채소, 생물의 추출물 등 천연재료로 만들었습니다. 수작업, 입반죽의 효과를 내는 설비를 자체 개발해 생산하는 국수반죽은 쫄깃한 식감이 살아있습니다.


한식, 면 시장 성장세...매출신장 기대

해피브릿지가 신규 공장을 추진한 것은 음식소비 트렌드의 변화에 주목하고 선제적으로 향후 수요에 대응하기 위해서였습니다. 최근 10년간 소비자 음식점 선호도 추이를 보면 한식당(고기), 한정식의 선호도가 꾸준히 상승하고 있습니다. 농식품부의 <식품산업통계정보>에 따르면 2011년 기준으로 음식점 선호도가 한식당(고기)이 35.8%로 1위, 이어 한정식이 16.9%로 2위를 기록했습니다.

최근 10년 소비자 음식점 선호도 변화


특히 한정식의 경우 2006년에 4위(10.1%)에서 패밀리레스토랑을 밀어내고 2위로 올라섰습니다. 패밀리레스토랑은 2006년 27.4%로 2위였지만, 2011년에는 12.4%로 3위로 내려앉았습니다. 순위뿐 아니라 비율도 크게 낮아졌습니다. 이는 우리 한식이 건강에 좋다는 인식이 확산되고 있기 때문입니다. 이에 해피브릿지는 한식당, 한정식 식당에 공급하는 양념육, 소스류 및 냉면육수 등의 매출도 더욱 상승할 것으로 기대합니다. 이에 식품위생, 품질, 천연 재료의 사용 및 식품 안정성 확보로 소비자의 신뢰를 높일 수 있는 제품생산에 주력할 방침입니다

면류 시장의 증가세도 주목할 만한 대목입니다. 이미 '국수나무' 브랜드를 성공적으로 런칭한 해피브릿지는 더욱 다양한 면류 제품을 개발해 면류 시장을 선도할 계획입니다. 해피브릿지는 또한 외식 프랜차이즈 사업에서 쌓은 인지도를 바탕으로 안전하고 건강한 내식용 식품 생산과 유통에도 힘을 쏟을 계획입니다. 


김일호 생산부장은 "신규 공장 준공으로 생산능력과 생산성이 크게 향상되고 원가절감 및 불량감소도 기대된다"며 "향후 식품제조 부문에서 연매출 150~200억원의 매출을 달성할 수 있는 인프라를 갖추게 되었다"고 말했습니다. 해피브릿지 공주공장은 2013년 60억원이었던 매출 규모를 2016년까지 130억원으로 두 배 이상 키운다는 목표입니다.


이렇게 해피브릿지는 신규 공장 준공을 계기로 종합식품회사로 성장하기 위해 기지개를 켜고 있습니다.

육가공라인       

돈가스라인

소스 탱크실

소스포장라인

국수반죽라인

육수생산라인


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[2014_행복이음] 내가본 해피브릿지 - 송성호

[2014_행복이음] 내가본 해피브릿지 - 송성호


제 3자의 눈으로 바라본

해피브릿지 협동조합은 과연 어떨까요?


2014 사보 행복이음에 실렸던

송성호 한국협동조합연구소 부이사장님의 말씀을 들어보시죠~!

(지금은 해피브릿지의 구성원으로 합류하셔서 CFO로 근무하고 계십니다.)


새로운 길, 그러나 벅찬 길

송성호 (협동조합연구소 부이사장)


 제가 경영자문위원으로서 해피브릿지 협동조합원 여러분을 가까이서 본 지도 벌써 5개월이 지났습니다. 

 그 전부터 해피브릿지에 대한 여러가지 이야기를 전해 들으면서 해피브릿지를 자세히 알고 싶었는데, 그런 기회를 갖게 되어서 매우 기뻤습니다. 이후 지금까지 해피브릿지가 한국의 몬드라곤이 되기를 바라는 마음으로 지켜보고 있고, 앞으로도 그럴 것입니다. 해피브릿지가 주식회사에서 협동조합으로 전환한 지 벌써 1년이 지났습니다. 여러분은 많은 이들이 주목하는 노동자협동조합의 조합원으로서 어떤 기분이신가요? 협동조합 하기가 말처럼 쉽지가 않다는 걸 깨달으셨나요? 그냥 시키는 일 하는 게 쉽지, 주인답게 생각하고 행동하기가 여간 어렵지 않다고 생각하시나요? 제가 여러분을 보면서 가장 가슴 뭉클했던 장면은 임시총회에서 감사를 선출하는 장면이었습니다. 여러분이 조합의 이사진을 직접 선출하는 모습은 주식회사에만 익숙했던 저로서는 감동 그 자체였습니다. 많은 안건들을 놓고 긴 시간 동안 이사들과 격의 없이 토론하고 합의하는 모습도 아름다웠습니다. 여러 위원회에서 조합원들이 참여하고 논의하는 모습들 역시 부러웠습니다. 이처럼 여러분은 우리나라 기업사에서 매우 드문 일들이 처음 벌어지는 현장에 계신 것입니다.


 그렇지만 기업 민주주의 역사가 거의 없고, 협동 조합 문화에 대한 이해도 옅은 우리나라에서 모든 구성원이 느낄 만큼 협동조합적 성과를 내기에는 지난 1년은 너무나 짧지요? 무엇보다 새로 시작한 협동조합 치고는 사업규모도 비교적 크고 잘 굴러가고 있지만, 협동조합의 정신과 문화측면에서는 아직 채워야할 게 많습니다. 협동조합은 경제적 사회적 문화적 욕구와 열망을 달성하고자 자발적으로 모인 조직입니다. 경제적인 부분은 쉽게 이해하겠는데, 사회적 문화적 열망과 필요는 무엇인지 아직은 잘 파악되지도 합의되지도 않는 부분이지요. 추구하는 목적이 다양한 만큼 더 어렵게 느껴지기도 합니다. 그러나 이렇게 고민하면서 열심히 일하는 여러분의 모습에서 새로운 길을 개척해가는 선구자의 모습을 저는 발견하게 됩니다. 적어도 우리나라에서는 아무도 가보지 않은 길을 한 걸음 한 걸음 내 딛는 여러분의 모습에서 스스로의 운명을 민주적 결정으로 헤쳐 나가는 사람다운 삶의 모습을 보게 됩니다.


 쉽지는 않겠지요. 그렇지만 여러분이 가는 이 길이 얼마나 대단한 개척로가 될지, 여러분의 삶에 얼마나 큰 의미가 될지 상상만으로도 천왕봉에서 일출을 볼 때처럼 가슴이 벅찹니다. 서로를 믿고 길게 내다보면서 용기 있게 이 길을 계속 가시기를 바랍니다. 그리하여 여러분 모두가 주인 노동의 성과와 보람을 알뜰하게 누리게 되기를 기원합니다.

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[2014_행복이음] 협동조합적 혁신 - 익숙한 것을 뒤집자!


[2014_행복이음] 협동조합적 혁신 - 익숙한 것을 뒤집자!


2014년 정기총회에 발간되었던 <행복이음>에는

2014년 해피브릿지를 상징할 키워드를 설명해주는 글이 실렸습니다.


협동조합적 혁신!!

2013년이 해피브릿지가 협동조합에 적응하는 시기이였다면,

2014년은 해피브릿지가 협동조합에 걸맞는 새로운 도전을 하는 시기가 될 것입니다.

과연, 2014년에 발표되었던 해피브릿지의 전략은 무엇이였을까요?


익숙한 것을 뒤집자!

2014년은 협동조합적 혁신을 위한 첫 해


협동조합으로의 전환 원년인 2013, ...합이라는 이 네 글자가 올 한 해 해피브릿지에서 가장 많이 회자된 단어가 아닐까 싶습니다. 조합원이 직접 선출하는 임원진, 중요한 모든 결정이 조합원에게 공개되는 이사회, 조직의 현황을 세세히 브리핑 받는 간담회, 그리고 조합원이 직접 참여하는 각종 인사 및 보상제도, 2013년은 주식회사라면 감히 상상도 할 수 없는 여러 혁명적인 변화들이 있었던 한 해였기 때문입니다. 잉여금을 함께 나누고 내년 사업계획을 조합원이 직접 심의하는 총회까지 마치고 나면 더 많은 조합원들이 협동조합 전환이 가져온 변화를 더욱 체감할 수 있을 것입니. 그러나 한 편으로는 우리 회사는 정말 지속 가능하게 성장할 수 있을까?”“내가 이 회사를 평생의 동반자로 삼아도 되는 것일까?”라는 다소간의 혼란함과 막연한 미래에 대한 불안감이 가슴 한 곁에 남아있는 것 역시 사실일 것입니다. 정말 협동조합으로 전환한 것은 잘한 일인가?

우리 회사는 일상에서 일을 할 때 배수진을 치지 않으면 결코 좋은 성과를 낼 수 없다는 표현을 자주 쓰는 편입니다. 회사의 오랜 경험 속에서 일에 대한 집중력이 얼마나 중요한 지를 함께 터득한 덕분이죠. 일상의 일도 그러할진대 회사를 협동조합으로 전환하는 일이 조직 전체가 배수진을 친다는 각오 없이 성공 가능한 것일까? 바로 협동조합 전환의 성공은 조합원들의 협동조합에 대한 확신을 높이는 것으로부터 시작해야 한다고 생각하는 이유가 여기에 있습니다. 2013년이 협동조합을 체험한 원년이었다면 2014년은 협동조합을 확신하는 원년이 되어야 합니다. 그것이 진정 해피브릿지 협동조합의 미래를 위해 초석을 쌓는 일이 될 것입니다. 2014년 전략 슬로건인 협동조합적 혁신은 이러한 우리의 고민이 반영되어 탄생한 것입니다. 협동조합적 혁신으로 사업의 성장을 가져오고, 협동조합적 혁신으로 조직의 운영이 변화될 때 조합원들은 협동조합을 신뢰하고 그 성공에 대한 확신을 갖게 될 것이라고 생각하기 때문입니다.


사업혁신, 협동으로 사회기회 발굴

장기근속 직원이 많다는 것은 그 동안 우리조직의 큰 장점으로 작동해 왔습니다. 잦은 이직으로 인한 조직의 경험이나 노하우의 유출 없이 현장에서 훈련된 베테랑 직원들이 회사의 성장에 큰 버팀목이 될 수 있었기 때문입니다. 하지만 동시에 이런 장점은 인사적체라는 불만과 새로운 환경에 맞는 인재를 등용할 수 있는 기회를 협소하게 하고 조직의 역동성을 떨어트린다는 우려도 자아내고 있습니다. 하지만 동시에 이런 장점은 인사적체라는 불만과 새로운 환경에 맞는 인재를 등용할 수 있는 기회를 협소하게 하고 조직의 역동성을 떨어트린다는 우려도 자아내고 있습니다. 바로 이런 고민에서 나온 대안 중의 하나가 사업의 다각화라는 전략이었습니다

하지만 새롭게 사업을 시작하여 자리를 잡는다는 것이 얼마나 어렵습니까? 우리가 가진 투자여력의 한계와 우리가 가진 경험의 협소함도 이런 걱정을 가중시키는 또 다른 요인들로 작용하고 있습니다. 그래서 이런 고민을 협동조합적 방식으로 풀어보자는 제안이 바로 협동조합적 사업혁신”입니다.

협동조합적 사업혁신은 열린 경영이라는 표현으로 요약될 수 있. 열린 경영이란 그 동안 우리가 내부적 자원과 경험에만 의지해 사업을 진행했었다면 앞으로는 다양한 외부 파트너들, 특히 다른 협동조합과 협력하는 방향으로 사업을 진행하자는 것을 의미합니다. 주식회사는 자본을 쉽게 조달하고 결합시키는 방법으로 사업을 진행하고 확대합니다. 하지만 협동조합은 협동조합간 협동이라는 협동조합 제6원칙에 의거해 상호 협력하여 사업을 확대하는 것이 이미 유전적 요소로 자리잡고 있습니다. 특히 자본의 투자수익률 외에는 제휴할 이유가 없는 주식회사와는 달리 협동조합은 그 외에도 일자리의 공유, 자원의 공동 활용, 지역사회에 대한 기여 등 협동조합 그 자체가 가지고 있는 가치와 원칙 때문에 보다 폭넓은 분야에서 협력할 수 있는 강점을 가지고 있습니다. 협동조합이 2차 협동조합을 자유롭게 만들어서 사업을 영위할 수 있도록 법적으로 제도화 놓은 이유도 여기에 있습니다.

우리는 앞으로 우선 그 동안 외식분야에서 쌓아온 우리의 노하우와 경험을 협동조합 파트너들과 나누는 것을 적극 고민해야 합니다. 그러한 협력은 자연스럽게 사업의 외연을 확장하고 또 다른 일자리를 만드는 결과를 가져올 것입니다또한 외부의 전문그룹이나 파트너들과 적극적으로 협력하여 새로운 사업기회를 발굴하고 개발해야 하는 일 역시 우리가 해야 하는 중요한 일입니다. 최근 사회투자재단과 협력하여 식당을 협동조합으로 인큐베이팅하고 더 나아가 지역별로 식당협동조합연합회를 만든다는 지역식당협동조합(지식협) 프로젝트는 이런 의미에서 하나의 좋은 사례라고 볼 수 있습니다. 또한 몬드라곤 대학 및 주요 파트너들과 HBM협동조합경영연구소(HappyBridge Mondragon Cooperative Management Institutes)를 설립하고 해외 유수한 외식관련 협동조합들과의 협력을 도모하는 것 역시 이러한 노력의 일환으로 이해될 수 있습니다. 향후 급식시장이나 레스토랑 사업 그리고 요리학원 사업 등 우리가 독자적으로 진행하기 쉽지 않은 외식관련 영역들을 협동조합간 협동을 통해 진출할 계획을 모색할 수 있을 것입니다

이외에도 앞으로 다양한 분야에서 열린 경영이라는 관점으로 다양한 파트너들과의 협력을 통해 새로운 비즈니스를 개발하고 확장하는데 노력을 기울여야 합니다. 해피브릿지가 조직의 형식을 단위 협동조합들이 상호 협동하는 협동조합 그룹으로 발전해 나가겠다고 선언한 것 역시 이를 위한 준비와 실험으로 이해되어야 합니다.

 

운영혁신, 협동조합에 대한 확고한 신념

노동자협동조합이 주식회사와 비교될 때 갖고 있는 비교우위 중 하나가 바로 조합원인 직원들의 업무 몰입과 집중이라고 할 수 있습니다. 누군가에게 고용되어 있는 노동이 아니라 스스로 주인이 되어 하는 노동인 만큼 당연히 조직의 생산성이 높아져야 정상일 것입니다. 그런데 이 말은 조합원이 협동조합에 대한 신념이 있고, 스스로 주인이라는 자각을 하고 있다는 전제 하에서 성립되는 말입니다. 만약 그렇지 않다면 협동조합은 주인 없는 무책임한 직원들만 난무하는 생산성이 낮은 조직으로 전락할 것이기 때문입니다. 2014년 운영혁신의 목표를 조합원들의 결사수준을 높이는 것에 두는 까닭도 바로 여기에 있습니다. 조합원들이 협동조합에 대한 막연한 불안감을 떨쳐버리고 협동조합에 대한 굳은 신념을 가질 때 협동조합은 성공할 수 있기 때문입니다. 이를 위해서는 조합원들이 협동조합을 올바르게 이해할 수 있도록 조합원들에 대한 협동조합 관련 교육이 더욱 강화되는 2014년이 되어야 합니다. 협동조합의 가능성과 한계를 올바르게 이해하여 더 이상 막연한 불안감으로 인한 조직에 대한 집중과 몰입이 떨어지는 일이 없도록 해야 하기 때문입니다.

 두 번째로는 현 성과측정과 보상제도에 대한 재정비가 운영혁신과 관련한 중요한 2014년 과제로 떠올랐습니다. 성과측정 및 보상제도는 제도 그 자체의 완성도가 중요한 것이 아니라 전 조합원이 이해하고 합의하는 과정이 더욱 중요하다는 것을 2013년 살림살이 TFT 운영을 통해 확인할 수 있었습니다. 2014년은 조합원들 스스로가 새로운 기준과 제도를 만드는 과정에 참여함으로써 제도에 대한 합의는 물론 조직에 대한 신뢰를 높일 수 있는 기회를 제공할 것입니다.

 2014년 마지막 운영혁신과 관련된 과제는 조합원의 생활 안정을 위한 제도와 기금의 설계입니다. 사업은 언제나 성장하는 시기가 있다면 후퇴하는 시기도 있기 마련입니다. 사업의 성장이 멈추거나 후퇴하는 시기에 모든 조합원이 힘을 모아 위기를 넘겨야 하지만 최악의 경우를 대비한 조합원의 고용 및 생활 안전망을 구축해야 합니다. 이를 위해 사업의 성장기에 잉여금의 일정 부분을 조합의 기금으로 적립하고 이를 잘 운영하는 것이 매우 중요한 문제로 대두됩니다. 협동조합이 조합원의 생활 안전망과 관련한 관심을 표명할 때 조합원들은 조직을 자기 삶의 든든한 동반자로 인정 할 수 있을 것입니다. 비록 이는 매우 장기적인 계획에 속하기는 하지만 2014년은 이러한 논의를 시작하는 첫 해가 될 것입니다.

 

혁신은 익숙한 것에 도전적인 질문을 던지는 것

 혁신은 무엇인가를 기존의 패턴과 생각이 아니라 전혀 다른 관점과 새로운 방법으로 바꾸는 것을 말합니다. 주식회사에서 익숙했던 생각이나 행동을 협동조합적 측면에서 뒤집어 보고 새로운 생각과 행동으로 변화하고자 하는 노력이 바로 협동조합적 혁신의 출발입니다. 사업을 어떻게 협동조합적으로 혁신할 것인가? 조직이 협동조합 방식으로 운영되기 위해서는 무엇이 혁신되어야 하는가? 어찌 보면 막연하게 느껴질 수도 있는 이 근본적인 질문에 대한 해답은 바로 해피브릿지 조합원 모두의 몫으로 남겨져 있습니다. 2014년은 그 해답을 찾기 위한 여정의 출발점이 될 것입니다.


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[2014_행복이음] Cover Story_해피브릿지의 17년 역사, 그리고 새로운 비전_2014.02.21

[2014_행복이음] Cover Story_해피브릿지의 17년 역사, 그리고 새로운 비전_2014.02.21


해피브릿지 협동조합의 사보 <행복이음>

2014년 창간호의 주제는 '협동조합으로의 전환'이였습니다.

주식회사를 걷어내고 협동조합이라는 다리를 놓은 해피브릿지!


해피브릿지는 <행복이음> 창간호를 통해서 

그 동안 해피브릿지가 걸어온 17년의 시간을 반추해보고, 새로운 비전과 계획을 정하는 시간을 갖았습니다.


과연 해피브릿지는 왜 협동조합이 되었을까요?

창간호를 장식한 커버스토리에 담긴 해피브릿지의 이야기를 읽어보시죠~ ^^


사람과 사람, 협동조합으로 잇다

더불어 행복한 해피브릿지의 '다른 선택'



"이로써 해피브릿지는 협동조합으로 전환하고, 이를 위한 정관이 통과되었음을 선포합니다.”

송인창 해피브릿지 협동조합 이사장이 의사봉을 두드리자 직원이자 조합원들은 박수로 화답했습니다. 2013년 3월 21일, 연매출 320억원의 알짜 기업은 이렇게 협동조합으로 탈바꿈했습니다. 강민수 한국협동조합연구소 사무국장은 “유망 중소기업이 주식회사에서 협동조합으로 전환한 건 국내 처음이자 한국 협동조합역사의 한 획을 그었다”고 찬사를 아끼지 않았습니다. 과감하게 소유지분을 포기한 창업주 6인의 결단이 결코 쉽지 않은 일임을 알기 때문이었지요.

송인창 협동조합 이사장, 이구승 사업대표, 문성환 본부장, 한성림 이사, 계열사인 (주)화평동 박강태 대표와 해피브릿지C&C 정민섭 대표 등 6명은 68%의 지분을 내놓았습니다. 창업 당시 5천원이었던 주식은 20배로 커졌지만, 그들은 자신들의 기득권과 지배권을 포기하고 협동조합을 선택했습니다. 그들도 1표를 행사하는 조합원 중의 한 명이 된 것이죠.


만남, 손을 잡다

해피브릿지가 주식회사에서 협동조합으로 전환한 것은 이미 예정된 것일지도 모릅니다.

1999년 봄 서울에서 양곡 유통사업을 하던 그룹과 대전에서 식품 제조 및 식자재 유통사업을 하던 그룹이 만났습니다. “사람이 주인인 기업을 만들자, 다르게 벌어 다르게 살자.” 그들은 술잔을 부딪치며 다짐했습니다.

두 그룹은 ‘사람 중심 기업’이라는 미션을 공유하고 협력하며 사업을 성장시켰습니다. 대전그룹은 1998년 9월 보리식품영농조합법인을 설립하고, 1999년 1월 충남 연기 조치원에 식품공장을 설립해 냉면 및 육수, 양념갈비를 생산했습니다. ‘보리촌’이라는 브랜드로 전국 1천여 개의 거래처를 확보하고 전국유통망을 구축했습니다.

서울 그룹은 2004년 ‘화평동 왕냉면’ 외식 프랜차이즈 브랜드를 성공적으로 런칭해 가맹점수가 100개를 넘겼습니다(두 그룹은 2001년부터 외식 프랜차이즈 사업에 대해 공감하고 개별 또는 공동으로 이 사업을 진행했습니다). 이는 이후 해피브릿지가 외식 프랜차이즈 사업을 본격적으로 전개할 수 있게 한 기반이 되었습니다. 2006년에는 또 다른 외식 프랜차이즈 브랜드인 ‘국수나무’를 런칭했습니다.

드디어 2007년 4월, 두 그룹은 한 식구가 됩니다. 1999년 ‘술잔 결의’ 이후 8년 만에 통합법인 (주)푸드코아를 설립한 것이죠. 기업의 미션도 좀 더 구체화되어 ‘참식(食)’과 ‘대안기업’으로 설정했습니다. 참식은 식품을 취급하는 기업으로서 보다 안전하고 몸에 이로운 제품을 만들겠다는 뜻이고, 대안기업은 주주 및 자본 대신 직원과 사람을 중심에 놓겠다는 의지를 담은 것입니다. 직원들도 주주로 참여시켰음은 물론입니다.



다리, 행복을 잇다

2010년 1월 회사이름은 푸드코아에서 해피브릿지로 변경됩니다. 화평동 왕냉면에 이어 국수나무도 빠르게 가맹점수를 늘려가며 성공적으로 안착하자 외식 프랜차이즈사업을 본격화 하기 위해서죠. 푸드코아라는 이름이 식품기업으로서의 정체성을 부각시켰다면, 해피브릿지는 기업이 지향해야할 방향을 강조한 것입니다. 즉 가맹점주, 직원과 함께 행복한 세상을 만들어가겠다는 뜻이죠. 사람과 사람을 잇는 행복 메신저가 되겠다는 의지가 담겨있기도 하지요.

해피브릿지는 대전, 대구, 부산, 광주 등 주요 도시에 지역사무소를 여는 등 중견 외식 프랜차이즈기업으로 성장합니다. 2010년 4월에는 일본식벤또전문점 ‘미야오’도 선보입니다. 한두 개의 성공에 안주하지 않고 지속가능한 성장을 위해 노력을 게을리 하지 않은 것이죠. 프랜차이즈 사업에 대한 집중도를 높이기 위해 온라인 유통 및 쇼핑몰 사업체로 (주)화평동, 식품유통사업체로 (주)해피브릿지C&C, 직영점 운영사업체로 (주)MCFC를 각각 설립하기도 했습니다.

회사가 성장하면서 직원들도 늘어갔습니다. 그러다보니 주주 직원의 비율도 줄어들었습니다. 신입 직원은 ‘사람과 직원이 중심’이라는 회사의 미션을 잘 이해하지 못했습니다. 대책을 세워야했습니다. 2010년부터 회사의 미션을 제대로 실현할 새로운 기업형태를 모색했습니다. 창업 멤버들은 머리를 맞대 고민하며 공부하고 토론했습니다. 그 결과 주식회사라는 그릇은 해피브릿지의 미션을 담아낼 수 없음을 깨달았습니다.



협동조합에서 대안을 찾은 계기는 2011년 창립 멤버들이 이탈리아 볼로냐의 협동조합을 견학하고 난 후였습니다. 협동조합이 직원과 사람이 중심이라는 미션을 담을 수 있는 그릇이라고 확신했습니다. 이를 바탕으로 협동조합적 지배구조와 운영을 가능하게 할 방법을 모색하기 위해 사내에 정관검토특위를 구성했습니다.

2011년 12월 협동조합기본법이 통과되자 해피브릿지는 정관검토특위를 ‘협동조합 전환 검토 특위’로 변경해 본격적으로 협동조합 전환을 준비했습니다. 해외연수단을 꾸려 프랑스 리용, 영국 맨체스터 지역의 노동자 협동조합들을 탐방했습니다. 한국협동조합연구소와 협력해 직원들을 대상으로 협동조합 교육을 진행했고, 협동조합 전환에 대한 의견을 모았습니다. 이렇게 2년여의 준비기간을 거쳐 해피브릿지는 협동조합으로 전환하기로 결정했습니다. 그동안 쌓아둔 내부유보금 36억원은 1/3은 기존 주주들에게, 1/3은 5년 이상 근무한 직원들에게 나눠주기로 했습니다. 나머지 1/3은 협동조합 내부 유보금으로 이전하기로 했습니다. 창업 멤버뿐 아니라 기존 주주들이 자신의 몫을 ‘더불어 행복’을 위해 내놓은 것입니다.

2012년 11월 13일부터 14일까지 전직원이 참여해 진행된 비전 워크숍은 협동조합 전환 준비과정의 대미를 장식했습니다. 직원들은 우리의 강점, 목적, 열정, 가치에 대해 저마다의 생각을 나누고, ‘협동조합 해피브릿지’의 비전을 도출했습니다. 때론 웃으며 때론 진지하게 이야기하며 해피브릿지의 비전을 그려가는 과정에서 다시 한 번 협동조합의 타당성을 확인할 수 있었습니다.

이를 통해 해피브릿지는 “직원과 고객의 경제적 만족과 자아실현을 추구하는 지속가능한 협동조합 기업이 된다”는 비전을 선포했습니다. 이를 위한 핵심가치로 ‘행복, 사람, 협동, 상생’을 설정했습니다. 궁극적으로 행복을 추구하되 자본과 대비되는 사람의 가치, 경쟁과 대비되는 협동의 가치, 독점과 대비되는 상생의 가치를 지향하자는 뜻이죠. “사람이 주인인 기업을 만들자, 다르게 벌어 다르게 살자”던 창업 멤버들의 그때 다짐은 16년이 흘러도 이렇게 변함없이 이어졌습니다.


 


함께, 길을 만들다

협동조합의 가치가 아무리 훌륭해도 지속가능한 경영기반이 없다면 그저 이상일 뿐입니다. 주식회사와 다른 형태이지만 협동조합도 기본적으로 경제적 행위를 수행하는 조직이고, 수익이 없다면 조직을 지속할 수 없기 때문입니다. ‘우리나라 최초, 한국 협동조합역사의 한 획’라는 찬사에 부합하기 위해서라도 지속가능한 성장은 필수입니다. 그 성장의 결실을 ‘다르게’ 쓰려고 협동조합을 만든 것이죠.

지속가능경영 측면에서도 해피브릿지가 협동조합으로 전환한 것은 경쟁력을 높이기 위해서였습니다. 해피브릿지는 직원들의 업무몰입도가 생산성과 경쟁력을 향상시키는 데 제일 중요한 요소로 보았습니다. 협동조합이 직원들에게 안정감을 안겨주고 주인의식을 높여 경쟁력을 강화시키는 요인으로 작용하리라고 확신한 것이죠. 

모두가 주인인 협동조합 운영방식에서는 리더십이 제대로 발휘될 수 있을까를 걱정하기도 합니다. ‘배가 산으로 갈지도 모른다’는 우려이지요. 그러나 기업 오너의 독단으로 인한 실패 사례에서 보듯, 소수 대주주에게 집중된 리더십은 큰 위험을 품고 있습니다. 해피브릿지는 리더십의 문제를 상호견제 시스템으로 극복하고 있습니다. 노동자조합원이 임원진을 선출하고, 임원진은 경영진을 선임하며, 경영진은 노무를 관리합니다. 입법부, 행정부, 사법부 등 3권 분립으로 국가를 운영하는 민주주의 시스템과 비슷하죠. 



해피브릿지는 현재 조합원총회가 최상위 조직으로서 그 아래에 이사회, 이사장, 경영진으로 이어지는 조직을 구성하고 있습니다. 경영조직은 외식본부, 생산본부, 유통본부, 외식마케팅 연구소로 구성되어있고, (주)화평동, (주)해피C&C, (주)MCFC 등 3개의 계열사를 두고 있습니다.

사업영역은 외식 프랜차이즈, 식품제조, 온라인 식품사업, HBM협동조합연구소, 사회공헌사업 등 크게 5개 부문으로 구분됩니다. 먼저 외식 프랜차이즈 부문은 가맹점과의 행복한 동행을 모토로 국수나무, 화평동 왕냉면, 미야오, 더 파이브, 도쿄 스테이크, 하늘자미, 수작 PC방 등 7개의 브랜드를 운영합니다. 식품제조 부문은 공주 신규공장을 중심으로 친환경적이고 안전한 식품을 생산합니다.

온라인 식품사업 부문은 안심하고 먹을 수 있는 먹거리를 가정에 공급한다는 목표로 화평동하우푸드(www.howfood.net), 이로운몰(www.erounmall.com)을 운영합니다. 스페인 몬드라곤 협동조합그룹과 함께 새롭게 설립하는 HBM협동조합경영연구소는 외식산업 전반에 걸친 R&D연구소 역할을 수행하게 될 것입니다. 사회공헌사업 부문은 기부활동뿐 아니라 사회적 약자들이 자립할 수 있는 기반을 마련해주고자 ‘식당 상품’ 개발 및 사업화를 진행하고 있습니다.



혼자 가면 족적을 남길 뿐이지만 함께 가면 길을 만듭니다. 해피브릿지는 혼자만의 길을 가려하지 않습니다. 더 많은 기업들이 협동조합으로 전환해 사람을 중심에 놓고 다르게 사업을 펼치기를 희망합니다. 그동안 축적한 경험과 자산을 사회적으로 공유하려는 것도 이 때문입니다. 그런 발걸음이 모아져 협동조합의 길이 만들어질 것입니다. 무엇보다 큰 동기부여는 해피브릿지가 ‘다른 방식’으로 지속적으로 성장하는 모습을 보이는 것이겠죠. 이를 위해 해피브릿지 조합원들은 오늘도 ‘행복, 사람, 협동, 상생’의 가치를 되새기며 구슬땀을 흘립니다. 자신의 땀방울이 사람과 사람을 이어주는 다리가 될 것이기에… .

편집자 주


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[2014_행복이음] 창간호를 맞이하여_2014.02.21


[2014_행복이음] 창간호를 맞이하여_2014.02.21


해피브릿지협동조합에는 지난해부터

우리들의 이야기를 담은 <행복이음>이라는 사보를 발행하고 있습니다.


매년 총회에 맞춰서 연 1회 발간하고 있는데요~ 

협동조합에 대한 전문가들의 잘쓰여진 칼럼을 담아도 좋겠지만,

조금은 투박하더라도 저희들의 이야기를 최대한 담아내려고 노력했습니다.


올해도 제2호를 발간하기 위해서 

수 많은 조합원들이 고심하며 원고를 작성해주셨구요~

정기총회 때에 맞춰 저희들의 소중한 이야기가 담긴 사보가 발간될 예정입니다.


2014년 해피브릿지의 첫 번째 이야기를 담아냈던,

창간호에 실렸던 송인창 이사장님의 창간사를 한 번 읽어보시죠~ ^^

 

우리 스스로의 생각을

만들어가는 첫 걸음                                                                                                                                        

 꼭 1년 전인 2013 221일 우뢰와 같은 박수와 함께 해피브릿지는 마치 껍질을 벗고 창공으로 날아오르는 나비처럼 주식회사의 틀을 벗고 노동자협동조합으로 다시 탄생했습니다. 안 그래도 말이 많은 조직이라 배가 산으로 간다는 우려도, 직원들의 역량이 하향 평준화 될 것이라는 걱정도, 모두 끌어 안은 채 1년이란 시간이 훌쩍 흘렀습니다. 그래도 한바탕 소나기 같았던 시간에서 길어 올린 생각이 하나 있다면, 그것은 협동조합은 더 많은 돈을 벌기 위해서가 아니라 더 행복해 지기 위해서 일을 하는 것이라는 생각의 전환이었습니다.


협동조합의 경쟁력은 신념에 있다.

 지난 한 해를 돌아보면 어쩜 우리는 협동조합을 의심하고 경계하고 거리를 두느라 때론 힘이 부치기도 했던 것 같습니다. 그것은 우리 사회가 자본과 경쟁이라는 이데올로기에 너무 익숙해 있기 때문에 오는 어쩔 수 없는 과정이기도 했습니다. 33년 전 ICA(세계협동조합연맹) 모스크바 총회에서 협동조합은 신뢰의 단계를 지나야 성공할 수 있다고 지적한 레이들로 박사의 날카로운 예견 앞에 제가 무릎을 친 이유가 바로 여기에 있습니다.

 협동조합의 진정한 경쟁력은 협동조합에 대한 신념으로부터 시작됩니다. 이 신념을 높이기 위해2014년 한 해는 협동조합에 대한 막연한 불안감과 우려를 걷어내는 원년이 되어야 할 것입니다 .협동조합에 대한 확신은 우리 스스로가 우리 스스로를 믿고 신뢰하는 것에서부터 시작해야 합니다. 그 동안 너무 익숙해 있던 자본중심 경쟁 중심의 생각들을 비춰볼 수도 있어야 할 것이고, 성공한 협동조합, 실패한 협동조합의 사례에서 우리들의 이야기를 우리가 직접 나눠보는 일도 필요할 것입니다. 그러면서 어쩜 우리가 오랫동안 당연하게 생각했던 것들이 아닐 수 도 있다는 근본적 질문을 마주하게 될 지도 모를 일입니다.


우리 스스로의 생각을 만들어 가는 첫 걸음 "사보"

 협동조합 7원칙 중에는 교육 훈련 정보제공이라는 5번째 중요한 원칙이 있습니다. 이는 협동조합 150여 년의 역사가 우리 스스로의 생각을 만들어 가는 것이 얼마나 중요하며 또한 얼마나 어려운지를 잘 알려주는 원칙이라고 생각합니다. 그런 노력 없이 협동조합에 대한 신념은 높아질 수 없기 때문이니 말입니다. 그런 와중에 해피브릿지가 두 번째 총회를 맞이하여 우리의 이야기를 담을 수 있는 사보를 발간하게 된 것은 너무나 뜻 깊은 일이 아닐 수 없습니다. 이제 우리 안에 우리의 얘기를 서로 나눌 공간이 생겼기 때문입니다. 너무나 많은 분들이 수고하셨습니다. 너무 소중한 우리 얘기가 단 한 줄도 헛되이 흘러가지 않도록 꼭꼭 되씹어 읽혔으면 하는 바램입니다감사합니다.  

해피브릿지 협동조합 이사장 송인


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[Round Talk] 해피브릿지의 협동조합 2년을 말하다_ 2015.01.06


[Round Talk] 해피브릿지의 협동조합 2년을 말하다_ 2015.01.06


2015년 1월 6일

새해를 맞이하여 해피브릿지 협동조합의 임원진이 첫 모임을 가졌습니다.


하지만, 오늘은 송인창 이사장님이 안보이고...

사회자 자리에는 왠 이상한 사람이 앉아서 떠들면서 놀고 있네요~



아하~~ 오늘은 이사회 날이 아니군요...

그럼에도 불구하고 6명의 이사와 2명의 감사가 모두 한 자리에 모였습니다.

바로 해피브릿지 협동조합 2주년을 맞이해서, 그동안 협동조합으로의 전환 이후 2년을 돌아보는 시간을 갖는다고 합니다.


오늘의 Round Talk 내용은 <행복이음> 2호에 실릴 예정입니다.


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우선 가볍게 아이스브레이킹을 위해서 

작년에 <행복이음> 창간호에서 던졌던 질문을 다시 해봤습니다.


Q1. 나에게 해피브릿지 협동조합이란?


이미 작년에 했던 질문이기에

쉽게가려고 준비한 질문인데 다들 너무 진지하게 고민을 하시더군요...



다들 1년 사이에 생각이 많이 바뀌셨나보네요?

너무 진지하게 고민하시지 말고 가볍게 생각나는대로 이야기하고 넘어가기로 했습니다.


문성환 이사님:

작년에는 다소 철학적으로 '오래된 미래'라고 이야기했는데,

올해는 좀 더 실질적인 이야기를 하고 싶네요~ '삶의 가치를 풍요롭게 하는 공간'이다.



송원섭 이사님: 
작년에는 재미라고 대답했는데, 하다보니까 결코 재미있지만은 안더라구요~ 
이 번 기회에 다시 한 번 생각해봤는데, 결국은 다같이 함께 사는 '가족'이 아닌가 생각이 듭니다.


최명섭 감사님:
'해피엔딩'이다. 여기서 그냥 끝내고 싶다. 
아름다운 인생을 여기서 끝내자~ 생각이 듭니다.


정민섭 이사님:
저는 특별한 의미보다는 요즘 유행하는 영화 제목을 따서 설명하면 '국제시장' 이다.
치열한 삶의 터전이기도 하고, 하나의 흐름같기도 하고, 희생같기도 하고... 


김철환 감사님:
해피브릿지 협동조합은 그냥 제 '삶'이예요~
자발적인 공간이라서, 저는 진짜 주인 같거든요~ 단 한 번도 주인이 아니라고 생각해본 적이 없었어요~


정연원 이사님:
점점 할 이야기가 없어지네요~
내 삶의 기반이지 않나? '식구'를 만나는 느낌이 듭니다.
집에서 있는 가족보다 회사 사람들과 밥먹는게 더 많으니까요~
(참고로 작년에는 '첫사랑'이라고 적으셨는데... 1년 사이에 첫사랑이... 식구가 되었네요~ ^^)


성시만 이사님:
작년에는 제 '삶의 전부'라고 했는데요.
1년 정도 더 지나면서 느끼는 것은 앞으로 살아가는 것에 대한 '동반자'적 성격이 있는 것같네요~
협동조합하면서 많이 배우고 있는 듯합니다. 그래서 '스승'같은 느낌도 있구요.
그리고, 이어서 내려가야한 '유산'이라는 느낌도 있는 것 같네요~ 


신정일 이사님:
작년에도 어려워서 난 못셨는데, 또 하게 되네요~
'블랙홀'이라고 생각합니다. 열정은 많이 투자하는 것같은데, 뭔가 나오는 것이 없는 느낌이네요~ 


다들 너무 고민을 많이해주시고,

너무나 다양한 이야기를 해주셔서 너무 재미있는 시간이였습니다.


그냥 아이스 브레이킹으로 준비한 시간인데,

아이스 브레이킹이 아니라 벌써부터 열기가 후끈 달아오르는 느낌이였습니다.


자~ 이제부터는 본격적인 질문에 들어가겠습니다.




Q 2. 해피브릿지 협동조합이 된 이후에 가장 기억에 남는 사건 (Best & Worst)

과연 임원들이 뽑은
협동조합 전환 이후 가장 기억에 남는 사건들은 무엇이였을까요?

일단, Worst 3 부터 말씀드리겠습니다.

1위 - 세무조사

2위 - 식품 안전 문제

3위 - 소외되는 조합원의 발생 문제 

다소 의외의 결과였습니다.
옆에서 지켜만 봤던 저는 '세무조사를 나름 잘 선방한 것 같은데 왜 1위지?'라는 의구심을 가졌는데요~

막상 이야기를 들어보니 
당시 임원진들의 위기 의식은 장난이 아니였던 것 같네요~


7년만에 나온 세무조사였던 것도 있었고,
본사뿐만 아니라 가맹점까지 모두 조사를 한다는 이야기도 있어서,
최소 5억이라는 소문도 있었고, 본사도 걱정이였지만 사실 가맹점주들이 잘못될까봐 더 걱정이였다고 합니다.

해피브릿지 분들이 나쁜 짓을 한 것은 아니지만,
법과 제도도 계속 바뀌고 본의 아니게 실수하는 경우도 많기 때문에
세무조사를 나오게 되면 예상치도 못한 곳에서 큰 일이 일어나는 경우도 많다고 하네요~

협동조합 전환 이후 얼마 되지도 않은 시점이였고,
창립 이래 최고의 위기감이 돌았었는데 무사히 잘 마쳤기에 오늘까지 올 수 있었다고 한 목소리를 이야기를 하시네요~


2위 역시 사업적인 부분이였는데요.
작년에 있었던 식품 안전 문제였습니다.

이 때는 세무조사만큼의 긴장감은 아니였고,
어떻게든 해결할 수 있다는 확신이 있었지만 그래도 다들 많이 고생하셨다고 하네요~

3위는 협동조합과 관련된 이슈인데요~
조합활동과 관련해서 소외되는 사람들이 나타났다는 것입니다.

아무래도 생산파트를 담당하는 신정일 이사님은 
많은 분들이 조합원을 참여하지 못해서 아쉽다는 이야기를 하셨구요~

나머지 다른 분들도 알게모르게 소외되는 사람들에 대해서 잘 챙겨야겠다는 이야기를 하셨습니다.

한편으로는 작년에 있었던 2회 정기총회의 경우에는
외부인들이 많이 오다보니 조합원이 소외되는 느낌도 많이 들었다고 합니다.
총회의 주인공은 분명히 조합원들인데, 약간은 행사에 동원되었다는 느낌을 받은 사람들도 있었다고 하네요~

올해 총회 TFT를 담당하시는 송원섭 이사님은
그런 면에서 올해 정기총회는 조합원들의, 조합원에 의한, 조합원을 위한 시간이 될 수 있도록 하시겠답니다~


그렇다면 과연 Best 3가지는 무엇일까요?

두둥~~~ ^^

1위 - 창립총회

2위 - 신인사제도 개설 논의

3위 - 몬드라곤 인텐시브 코스 by HBM

역시~~ 첫 경험은 잊을 수 없는 듯하네요~~
다들 한 목소리는 창립총회의 감동을 잊을 수 없다고 하십니다.

처음 모였을 때의 그 어리둥절함
그리고 부푼 희망을 가졌던 순간들, 모든 사람들의 잔치...

문성환 이사님은 창립 총회 전후에 
사람들의 눈빛이 달라지는 것을 보고 놀랬다는 이야기를 하셨고,

김철환 감사님은 오히려 창립 총회보다는
몇 개월이 지나고 열렸던 첫 번째 임시총회가 더 감동이였다고 하셨는데요~

창립총회 때만 해도 어리둥절 하던 조합원들이
임시총회 때가 되니까 주인의식이 굉장히 많이 오른 것을 보고 놀랬다고 하셨습니다.

그리고 최명섭 감사님의 경우에는
참여에 대한 굉장히 넓은 바운더리가 형성된 것이 느껴지고 있다며
협동조합 전환 이후에 조합원들의 변화가 많이 느껴진다는 이야기를 하시면,

개인적으로는 자신이 감사로 뽑힌 것이 가장 큰 영광이였다고 합니다.
감투를 썼다는 것이 아니라, 조합원들이 자신을 믿어줬다는 점에서 너무나 고마움을 느낀다고 합니다.


신정일 이사님도
스스로의 운명을 스스로가 결정할 수 있게 되었다는 것이
아무래도 협동조합 전환 이후 최고의 사건이 아닌가 하는 의견을 주셨습니다.

이러한 맥락에서 자연스럽게 2위는
현재 진행 중인 신인사제도에 대한 논의였습니다.

사실 아직 결론이 나지 않은 사건이고,
아직도 많은 논란이 있는 업무임에도 불구하고 다같이 논의한다는 것이
가장 큰 의미가 있는 것이 아닌가의 하는 이야기가 나왔습니다.

외부의 전문가의 도움을 받기는 했지만,
우리들 스스로가 인사제도위원회를 만들어서 
조합원들에게 설명해주고 의견을 수렴하고 같이 고민하고 토론하고...

이러한 일련의 과정만으로도 이미 많은 것을 배우는 좋은 경험이였다고 합니다.

물론 모두가 만족하는 결과가 나오기 어렵기에
상처를 받는 사람들도 나올 수 있는 상황이기는 하지만,
이러한 과정을 통해서 스스로 주인이 되어가는 것은 아닌가 하는 의견을 주셨습니다.


3위는 HBM 협동조합 경영연구소의
Martin이 진행한 '몬드라곤 인텐시브 코스'가 뽑혔습니다.

전 조합원이 8개의 그룹으로 나눠서 
순차적으로 1주일 회사를 떠나서 교육 프로그램에 참여했구요.

무려 2개월이라는 시간이 걸렸을 뿐 아니라,
수업에 참여하지 못한 사람들을 위해서 추가로 2회를 더 진행하면서
해피브릿지의 조합원과 직원들은 한 명도 빠짐없이 참여했던 프로그램이였습니다.

협동조합의 기본 원리에서부터 몬드라곤의 역사와 현재,
그리고 이러한 내용들을 해피브릿지에 어떻게 적용시킬 수 있을지

게임도 해보고, 실습도 해보고,
스스로 해피브릿지에 필요한 액션플랜도 작성해봄으로써,
모든 조합원들이 협동조합에 대해서 진지하게 성찰해볼 수 있는 좋은 기회였습니다.

정민섭이사님은
협동조합을 너무 어렵게만 생각하고 있었다는 것을 모두가 깨닫는 좋은 계기였다고 평가를 했습니다.


처음에는 할 말도 없는데, 
무슨 2시간이나 이야기를 하냐고 하시던 분들이
막상 시작하니까 아직 질문이 4개나 더 남았는데 한 시간이 훌쩍 지나버렸습니다.

그리하여 원래는 3가지 질문으로 나눠서 준비했던 것을
한 꺼번에 묶어서 진행할 수 밖에 없었습니다.

Q 3. 해피브릿지 협동조합이 된 후 무엇이 가장 많이 바뀌었는가?
Q 4. 해피브릿지가 협동조합이 된 후에 가장 좋아진 점은?
Q 5. 해피브릿지가 협동조합이 된 후에 가장 우려되는 점은?


일단, 모두가 공통적으로 지적한 점은
정보가 공개되고 공유되기 시작하면서 알 수 있는 것도 많아졌는데,
반면에 회의도 많아지고 절차도 더 복잡해지는 경향이 나타나고 있다는 것이였습니다.

이것에 대해서는 긍정적인 평가와 부정적 평가가 공존했는데요~
일단, 가장 긍정적인 평가는 회사일에 관심이 늘어나기 시작했고 주인 의식이 확실히 생겼다는 것입니다.


특히 재무상태에 대한 관심이 많이 늘어서,
예전에는 회계 결산을 올려놔도 잘 보지도 않았는데 요즘은 자세히 물어보는 양상이 나타난다는 것이다.

그리고, 예전에는 술자리에서도
주로 자신의 월급과 생활 이야기를 많이했는데, 
요즘은 조직 이야기도 많이하고, 회사 걱정하는 사람도 많이 늘어났다고 합니다.

하지만, 조직을 걱정하는 사람도 많이 늘어났지만,
단순히 사업이나 돈에 대해서 이야기하는 사람들도 나타났다고 합니다.

전체적인 큰 그림을 보지 않고 당장 앞에 있는 이익만 계산하는 모습도 보이기고 하고,
사소한 것까지 시시콜콜 모두 관여하는 양상도 나타나고 있다고 합니다.


협동조합 전환 이후에 가장 피부로 느껴지는 좋아진 점은
주위에서 바라보는 시선이 많이 바뀐 점이라는 이야기를 많이 하셨습니다.

대한민국의 노동자협동조합의 대표라는 이미지가 생기면서,
위상도 높아지고 그만큼 책임감도 많이 느끼게 되었다고 하시네요~

김철환 이사님 같은 경우에도 프랜차이즈 포럼같은 모임에 나가면,
의외로 많은 사람들이 협동조합에 관심이 많고 관련된 지식도 상당히 많이 알고 있다고 합니다.

그러면서 해피브릿지가 어떻게 하고 있는지 굉장히 관심도 많아서,
실제 해피브릿지에서 일어나는 논의라든지 배상과 분배에 대한 고민들을 이야기하면
사람들이 굉장히 호응을 하면서 이야기를 들어주는 모습도 나타나고 있다고 하네요~

협동조합을 실제로 하고 있으니까,
굉장히 앞서나가는 사람처럼 자꾸 대해서 솔직히 부담도 많이 된다고 합니다.


하지만, 이러한 점들이 
그대로 우려사항으로도 이어진다는 이야기들도 있었습니다.

정민섭 이사님은 이에 대해서 중요한 지적을 해주셨습니다.

사실 협동조합으로 전환한 이후 기회비용을 굉장히 많이 지불하는 것도 사실이다.
협동조합이라는 것에 만족하지 말고, 그래서 뭐가 좋은지, 무엇을 할지를 잘 고민해야한다


김철환 감사님도 사실 사업적인 고민이 많이 필요한 시점이라는 지적을 하셨습니다.

협동조합이 되었기에 고용을 보장해줘야한다고 이야기하지만,
사업 단위에서 보면 굉장히 치열한 경쟁 상황에 놓여있는 것이 현실이고
아직까지 사업적으로 향후 미래에 대한 제대로 된 그림을 못 그리고 있는 것도 사실이다.



정연원 이사님은 사업적인 부분에 대한 배려가 너무 적은 것 같다는 점에 동의를 하면서,
한 편으로는 또 다른 우려사항을 지적해주셨습니다.

협동조합으로 전환을 했을 때는 별로 없었던 것 같은데,
시간이 갈수록 끼리끼리의 문화가 만들어지는 부분들이 눈에 보이고, 더 심화될 수도 있겠다는 생각이 든다.


송원섭 이사님도 비슷한 견해를 제시하셨는데요.

주인의식이 생기기는 하는데, 다 주인이다보니 상대방을 쉽게 비판하는 모습도 나타났다.
신뢰가 없으면 다른 사람의 업무에 대해서 이해하지 못하고 함께하지 못하는 부분들이 나타날 수 밖에 없다.


문성환 이사님도 현재 상황에 대해 인정을 하셨지만,
그럼에도 불구하고 새로운 기대를 가질 수 밖에 없는 변화의 움직임을 이야기하셨습니다.

1기는 형식적인 변화이기에 에너지 투입도 많았고, 어울리지 않는 옷을 입은 모습이 많이 나타났다.
하지만, 2기에 돌입하면 내용적 변환이 일어나야 하는 것은 아닌가 생각을 하게 되었던 것같다.
과정관리 차원에서 많은 에너지가 들어가지만, 나는 이러한 모든 것이 자기조직화되어가는 과정이라고 보고 있다.
큰 폭탄 몇 개가 있는데 그래도 그것을 잘 넘긴 것은 아닌가 생각이 든다.
올해 형식적 변환만 잘된다면 내용적 변화이 되지 않을까 기대하는 바가 있다.


정민섭 이사님도 
쓴 경험이 있어야지 성숙해나갈 수 있기에
많은 것을 배웠던 조직의 변화의 과정이였다는 점에 대해서 동의를 하셨습니다.

여기에 주인의식에 대해서는 
권리 의식이라는 새로우 화두를 제시하셨습니다.

주인의식뿐만 아니라 권리 의식도 많이 바뀌었다는 생각이 든다.
앞으로 가장 중요한 부분은 각자 가지고 있는 권리의식과 주인의식에 대해서 잘 균형을 찾아가야 할 듯하다.



신정일이사님은 
의식뿐만 아니라 역할이라는 관점에서 또 다른 화두를 제시해주셨습니다.

조합원들이 해야하는 일과 경영진이 결정하는 일이 있는데, 아직까지도 정리가 덜 된 느낌이다.
책임에 대한 이야기도 있고 권리에 대한 이야기도 있는데 이것도 정리가 덜 되었다.
결국은 회사가 어려움을 겪어봐야지 좋아지지 않을까 생각도 든다.


성시만 이사님은 
현재 상황을 긍정적으로만 볼 수 없는 현실을 지적하셨습니다.

처음 전환 할때는 결사했던 부분들도 있는데, 시간이 지나면서 불만이 늘어나고 불만꺼리도 많아지고 있다.
참여가 아니라 감시가 되는 경향도 나타나고 있고, 주체가 아니라 감시자가 되는 양상도 있는 것은 사실이다.
다시 처음으로 돌아가서 성숙해가는 과정이기는 하지만, 첫 마음을 잘 기억할 수 있어야 할 듯하다.


마지막으로 최명섭 감사님도
다른 분들의 의견을 모두 정리하면서 우려되는 화두들을 이야기하셨습니다.

사업 부분의 저해 문제, 정치 세력화 문제, 인력 관리 이슈, 무임승차, 유휴인력, 외부 인력 영입 등
아직까지 직면해있는 문제들이 산적해있기에 앞으로 할 일이 너무 많다는 의견도 주셨습니다.


시간이 뉘였뉘였 흘러다면서,
이제 사실상 마지막 질문으로 넘어가게 되었습니다.

Q 6. 앞으로 해피브릿지 협동조합에 바라는 점은?

이 부분은 의외로 굉장히 비슷한 이야기가 많이 나왔습니다.

처음에는 희망섞인 바램들인 '헤피엔딩이 되었으면 좋겠다.' '오래오래 잘 갔으면 좋겠다'는 이야기로 시작했지만,
실질적으로 개선되야 하는 부분들에서는 기업의 거버넌스에 대한 논의로 흘러가는 분위기였습니다.



우선적으로는
협동조합에 대한 관점들을 잘 통일할 필요성이 제기되었고,
직원들의 업무 수준과 의식수준을 높일 수 있는 교육의 필요성도 제기되었습니다.

조합원들의 의식수준이 올라간 것같기는 한데,
이를 어떻게 긍정적으로 끌어내면서 동시에 냉정한 정신을 찾아야한다는 의견도 있었습니다.

또한, 뒤에서는 이야기 많이 하면서도,
답답하면 니가 이사진이 되라고 하면서 발을 빼는 습성이 아직도 남아있기에,
선배들이 후배들을 잘못된 길에 빠지지 않도록 좀 잘 이끌어주고,
후배들도 선배들을 이야기를 좀 잘 들어주면 좋겠다는 이야기도 나왔습니다.


마지막으로 사업적인 부분에 있어서는
경영권을 강력하게 보장해줌으로써, 사업적인 드라이브를 강력하게 추진할 필요가 있으며,


잘 할 수 있는 것과 없는 것을 명확하게 잘 구분해서,
사업에 대한 큰 그림을 잘 그려야할 타이밍이라는데 의견을 모아주셨습니다.

마무리 질문으로는
해피브릿지 협동조합의 지난 2년을 한마디로 표현하면 무엇일까를 물어봤는데요~

예상치도 못한 기발한 표현들이 많이 나왔습니다.
작년에 한 번 해보셔서 그런지 수준이 너무 높아져서 깜짝 놀랬습니다.



하지만, 이 내용은 <행복이음> 2호에 싫기 위해서
전 조합원들에게 동시에 물어보는 것이기에 여기서는 밝히지 않겠습니다.

임원진들은 과연 어떤 키워드들을 뽑았는지...
자세한 내용은 3회 정기총회 때 나올 <행복이음> 2호에서 확인하실 수 있습니다.

긴 인터뷰 글을 읽어주셔서 감사하구요~~
관련된 인터뷰의 요약본은 <행복이음> 2호에 게재될 예정입니다.

감사합니다.



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