[2015_행복이음] 이익을 위한 경영에서 조합원 혜택을 늘리는 경영으로_송인창 이사장

해피브릿지의 소식지 <행복이음>이

2015년을 맞이하여 2호가 발간되었습니다.


올해는 작년에 비해서

조금 더 많은 조합원들의 이야기를 담아보려고 노력했습니다.

<행복이음>에 게재되었던 글들을 블로그에 공유하도록 하겠습니다.


우선 그 첫 번째로 송인창 이사장님의 인사말로 시작을 해보시죠



이익을 위한 경영을 조합원 혜택을 늘리는 경영으로 바꾸는 원년이 되자.

 

얼마 전 2014년 결산보고와 2015년 경영계획을 검토하기 위한 첫 자리가 있었습니다. 매출은 전년대비 늘었는데 이익이 줄었다는 보고와 함께 2015년 역시 올해보다 매출은 늘겠지만 이익은 줄 것으로 예상된다는 보고였습니다. 순간 이 결과를 듣고 실망할 조합원들의 얼굴이 하나씩 떠오르기 시작했습니다. 부지런히 하나 하나 꼼꼼히 따져보며 내 년에는 이익을 높일 방도를 찾기 시작했습니다. 매출은 상승하는데 이익이 준다는 것은 당연히 비용을 줄여야 한다는 말이었습니다.


우선 가장 큰 비용 새로운 사업을 위해 지출되었던 고용비 및 사업개발비였습니다. 당연히 신규채용을 줄이고 새로운 사업에 배치되었던 직원들을 기존 사업으로 전환배치 하는 것을 고려했습니다. 직원들에 대한 교육비 지출도 절감해야 했고 어쩌면 2014년 지난하게 합의한 새로운 기본급 테이블도 낮추어야 다는 생각도 했습니다. 그렇게 이익을 늘리기 위한 방도를 고민하던 끝에 저는 문뜩 근본적인 질문을 마주하게 되었습니다.

 

 나는 왜 전년대비 이익은 반드시 늘어야 된다고 생각했을까? 

왜 난 매출이 늘면 이익도 그만큼 늘어야 된다고 생각한 것일까? 

그 이익은 어디에 쓰려고 난 그토록 이익에 집착했던 것일까?

 

가만히 돌아봤습니다. 그리고 생각해 봤습니다. 분명한 것은 제가 이익에 집착했던 것이 기업의 가치를 높여 주주들의 이익을 높여야 한다는 일반적인 논리는 아니었니다. 우리 회사는 이미 주주가 존재하지 않는 협동조합이기 때문입니다. 제가 이사장으로서 이익에 관심을 두었던 것은 해피브릿지 협동조합 지속가능성을 높이기 위함이었습니다. 지속적인 투자 없이는 조합원들의 일자리를 지키고 늘리는 일이 불가능하다고 생각했기 때문입니다. 그러나 아이러니 하게도 제가 이익을 좀 더 높이기 위해 줄이고자 했던 것이 바로 해피브릿지가 지속가능하기 위해서는 절대적인 것들이었습니다.


조합원들의 급여를 높이는 일, 조합원들에게 새로운 사업기회를 발굴할 수 있도록 지원하는 일, 현재 업무에 적합하지 않은 조합원에게 새로운 교육과 일자리를 제공하는 일, 조합원들이 자기개발을 하고 역량을 높일 수 있도록 돕는 일 등은 해피브릿지의 지속가능성을 높이기 위해 가장 중요한 일들이었습니다. 바로 이익은 그러한 모든 활동을 위해 필요한 수단이었을 뿐인데 저는 그 수단을 위해 목적을 제거하는 스스로의 모순에 빠질 뻔 한 것이지요. 저는 조합의 지속 가능한 성장은 이익 그 자체가 아니라 조합원들의 신념과 역량에 달려 있다는 가장 기본적인 사실을 잠시 잊고 있었던 것입니다. 그 때 비로소 저는 깨달았습니다. 손익계산서의 이익 중심으로 하는 경영은 다름아닌 기업의 가치를 극대화 시켜 주주의 이익을 달성하고자 했던 주식회사의 경영방식이라는 것을 말입니다.

 

해피브릿지 협동조합의 경영 목표는 분명 조합원들에게 보다 좋은 일자리를 제공하고 늘리는데 습니다. 조합원들의 안정적인 생활을 위해 급여를 높이는데 쓰이는 돈은 줄여야 할 비용이 아니라 적절히 관리되어야 할 주요목표입니다. 새로운 사업을 개발하고 조합원들이 새로운 일에 도전할 수 있도록 격려하는 일은 회사의 지속가능성을 위한 투자이지 절감해서 이익으로 남겨야 할 비용이 아닌 것입니다. 조합원들을 기업가 정신을 함양한 협동조합원으로 육성하기 위해 쓰여지는 교육비 역시 조합원 모두에게 그 혜택이 돌아가도록 관리해야 할 지표이지 무조건 줄여야 할 비용은 아니었습니다. 그것이 협동조합 경영이 주식회사 경영과 다른 점이었습니다.


우리가 그 동안 너무 당연하게 여기며 살아오던 것을 한번 되돌아 보며 질문을 는 것으로부터 협동조합적 혁신은 시작된다고 말했던 기억이 납니다. 익숙한 프레임에 갇혀서 과거의 패턴으로 생각하고 행동한다면 그것을 혁신이라고 부를  없기 때문입니다. 협동조합 경영의 프레임은 주식회사 경영과 다르다는 간단한 원리를 자꾸 망각할 때가 많습니다. 제가 왜 이익을 내려 했는지에 대해 잠시 망각했던 것처럼 말입니다.

 

해피브릿지가 협동조합으로 전환한지 2년이 지났습니다. 이제 한국나이로 3살이 된 셈입니다. 새로운 CI도 선포하고, 이제 알아보고 격려해주시는 분들도 늘어나고 있습니다. 2013년 협동조합을 의심하고 부정하는데 쏟았던 우리의 에너지도 어떻게 진정한 협동조합으로 바꿀 수 있을지를 논의하는데 쓰여지고 있습니다. 그래서 조금 조직이 시끄럽게 느껴질 수 도 있지만 이것은 분명한 진전이라고 생각합니다. 이제 협동조합을 의심하는 이야기는 상대적으로 거의 들리지 않기 때문입니다.


협동조합적 혁신의 두 번째 해인 2015년은 우선 우리가 가지고 있던 경영 프레임을 바꾸는 원년을 만들자고 제안하고 싶습니다. 이익을 극대화 하기 위한 경영프레임에서 조합원의 혜택을 늘리는 경영프레임으로 바꾸는원년이 되자는 것이지요. 협동조합으로의 전환이 사람 꽃을 피우기 위한 것이었다 경영프레임의 전환은 그 꽃을 잘 가꾸기 위한 방법이 되는 셈입니다. 아주 소중한 깨달음이 있었던 한 해였던 것 같습니다. 감사합니다.


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[2014_행복이음] 협동조합적 혁신 - 익숙한 것을 뒤집자!


[2014_행복이음] 협동조합적 혁신 - 익숙한 것을 뒤집자!


2014년 정기총회에 발간되었던 <행복이음>에는

2014년 해피브릿지를 상징할 키워드를 설명해주는 글이 실렸습니다.


협동조합적 혁신!!

2013년이 해피브릿지가 협동조합에 적응하는 시기이였다면,

2014년은 해피브릿지가 협동조합에 걸맞는 새로운 도전을 하는 시기가 될 것입니다.

과연, 2014년에 발표되었던 해피브릿지의 전략은 무엇이였을까요?


익숙한 것을 뒤집자!

2014년은 협동조합적 혁신을 위한 첫 해


협동조합으로의 전환 원년인 2013, ...합이라는 이 네 글자가 올 한 해 해피브릿지에서 가장 많이 회자된 단어가 아닐까 싶습니다. 조합원이 직접 선출하는 임원진, 중요한 모든 결정이 조합원에게 공개되는 이사회, 조직의 현황을 세세히 브리핑 받는 간담회, 그리고 조합원이 직접 참여하는 각종 인사 및 보상제도, 2013년은 주식회사라면 감히 상상도 할 수 없는 여러 혁명적인 변화들이 있었던 한 해였기 때문입니다. 잉여금을 함께 나누고 내년 사업계획을 조합원이 직접 심의하는 총회까지 마치고 나면 더 많은 조합원들이 협동조합 전환이 가져온 변화를 더욱 체감할 수 있을 것입니. 그러나 한 편으로는 우리 회사는 정말 지속 가능하게 성장할 수 있을까?”“내가 이 회사를 평생의 동반자로 삼아도 되는 것일까?”라는 다소간의 혼란함과 막연한 미래에 대한 불안감이 가슴 한 곁에 남아있는 것 역시 사실일 것입니다. 정말 협동조합으로 전환한 것은 잘한 일인가?

우리 회사는 일상에서 일을 할 때 배수진을 치지 않으면 결코 좋은 성과를 낼 수 없다는 표현을 자주 쓰는 편입니다. 회사의 오랜 경험 속에서 일에 대한 집중력이 얼마나 중요한 지를 함께 터득한 덕분이죠. 일상의 일도 그러할진대 회사를 협동조합으로 전환하는 일이 조직 전체가 배수진을 친다는 각오 없이 성공 가능한 것일까? 바로 협동조합 전환의 성공은 조합원들의 협동조합에 대한 확신을 높이는 것으로부터 시작해야 한다고 생각하는 이유가 여기에 있습니다. 2013년이 협동조합을 체험한 원년이었다면 2014년은 협동조합을 확신하는 원년이 되어야 합니다. 그것이 진정 해피브릿지 협동조합의 미래를 위해 초석을 쌓는 일이 될 것입니다. 2014년 전략 슬로건인 협동조합적 혁신은 이러한 우리의 고민이 반영되어 탄생한 것입니다. 협동조합적 혁신으로 사업의 성장을 가져오고, 협동조합적 혁신으로 조직의 운영이 변화될 때 조합원들은 협동조합을 신뢰하고 그 성공에 대한 확신을 갖게 될 것이라고 생각하기 때문입니다.


사업혁신, 협동으로 사회기회 발굴

장기근속 직원이 많다는 것은 그 동안 우리조직의 큰 장점으로 작동해 왔습니다. 잦은 이직으로 인한 조직의 경험이나 노하우의 유출 없이 현장에서 훈련된 베테랑 직원들이 회사의 성장에 큰 버팀목이 될 수 있었기 때문입니다. 하지만 동시에 이런 장점은 인사적체라는 불만과 새로운 환경에 맞는 인재를 등용할 수 있는 기회를 협소하게 하고 조직의 역동성을 떨어트린다는 우려도 자아내고 있습니다. 하지만 동시에 이런 장점은 인사적체라는 불만과 새로운 환경에 맞는 인재를 등용할 수 있는 기회를 협소하게 하고 조직의 역동성을 떨어트린다는 우려도 자아내고 있습니다. 바로 이런 고민에서 나온 대안 중의 하나가 사업의 다각화라는 전략이었습니다

하지만 새롭게 사업을 시작하여 자리를 잡는다는 것이 얼마나 어렵습니까? 우리가 가진 투자여력의 한계와 우리가 가진 경험의 협소함도 이런 걱정을 가중시키는 또 다른 요인들로 작용하고 있습니다. 그래서 이런 고민을 협동조합적 방식으로 풀어보자는 제안이 바로 협동조합적 사업혁신”입니다.

협동조합적 사업혁신은 열린 경영이라는 표현으로 요약될 수 있. 열린 경영이란 그 동안 우리가 내부적 자원과 경험에만 의지해 사업을 진행했었다면 앞으로는 다양한 외부 파트너들, 특히 다른 협동조합과 협력하는 방향으로 사업을 진행하자는 것을 의미합니다. 주식회사는 자본을 쉽게 조달하고 결합시키는 방법으로 사업을 진행하고 확대합니다. 하지만 협동조합은 협동조합간 협동이라는 협동조합 제6원칙에 의거해 상호 협력하여 사업을 확대하는 것이 이미 유전적 요소로 자리잡고 있습니다. 특히 자본의 투자수익률 외에는 제휴할 이유가 없는 주식회사와는 달리 협동조합은 그 외에도 일자리의 공유, 자원의 공동 활용, 지역사회에 대한 기여 등 협동조합 그 자체가 가지고 있는 가치와 원칙 때문에 보다 폭넓은 분야에서 협력할 수 있는 강점을 가지고 있습니다. 협동조합이 2차 협동조합을 자유롭게 만들어서 사업을 영위할 수 있도록 법적으로 제도화 놓은 이유도 여기에 있습니다.

우리는 앞으로 우선 그 동안 외식분야에서 쌓아온 우리의 노하우와 경험을 협동조합 파트너들과 나누는 것을 적극 고민해야 합니다. 그러한 협력은 자연스럽게 사업의 외연을 확장하고 또 다른 일자리를 만드는 결과를 가져올 것입니다또한 외부의 전문그룹이나 파트너들과 적극적으로 협력하여 새로운 사업기회를 발굴하고 개발해야 하는 일 역시 우리가 해야 하는 중요한 일입니다. 최근 사회투자재단과 협력하여 식당을 협동조합으로 인큐베이팅하고 더 나아가 지역별로 식당협동조합연합회를 만든다는 지역식당협동조합(지식협) 프로젝트는 이런 의미에서 하나의 좋은 사례라고 볼 수 있습니다. 또한 몬드라곤 대학 및 주요 파트너들과 HBM협동조합경영연구소(HappyBridge Mondragon Cooperative Management Institutes)를 설립하고 해외 유수한 외식관련 협동조합들과의 협력을 도모하는 것 역시 이러한 노력의 일환으로 이해될 수 있습니다. 향후 급식시장이나 레스토랑 사업 그리고 요리학원 사업 등 우리가 독자적으로 진행하기 쉽지 않은 외식관련 영역들을 협동조합간 협동을 통해 진출할 계획을 모색할 수 있을 것입니다

이외에도 앞으로 다양한 분야에서 열린 경영이라는 관점으로 다양한 파트너들과의 협력을 통해 새로운 비즈니스를 개발하고 확장하는데 노력을 기울여야 합니다. 해피브릿지가 조직의 형식을 단위 협동조합들이 상호 협동하는 협동조합 그룹으로 발전해 나가겠다고 선언한 것 역시 이를 위한 준비와 실험으로 이해되어야 합니다.

 

운영혁신, 협동조합에 대한 확고한 신념

노동자협동조합이 주식회사와 비교될 때 갖고 있는 비교우위 중 하나가 바로 조합원인 직원들의 업무 몰입과 집중이라고 할 수 있습니다. 누군가에게 고용되어 있는 노동이 아니라 스스로 주인이 되어 하는 노동인 만큼 당연히 조직의 생산성이 높아져야 정상일 것입니다. 그런데 이 말은 조합원이 협동조합에 대한 신념이 있고, 스스로 주인이라는 자각을 하고 있다는 전제 하에서 성립되는 말입니다. 만약 그렇지 않다면 협동조합은 주인 없는 무책임한 직원들만 난무하는 생산성이 낮은 조직으로 전락할 것이기 때문입니다. 2014년 운영혁신의 목표를 조합원들의 결사수준을 높이는 것에 두는 까닭도 바로 여기에 있습니다. 조합원들이 협동조합에 대한 막연한 불안감을 떨쳐버리고 협동조합에 대한 굳은 신념을 가질 때 협동조합은 성공할 수 있기 때문입니다. 이를 위해서는 조합원들이 협동조합을 올바르게 이해할 수 있도록 조합원들에 대한 협동조합 관련 교육이 더욱 강화되는 2014년이 되어야 합니다. 협동조합의 가능성과 한계를 올바르게 이해하여 더 이상 막연한 불안감으로 인한 조직에 대한 집중과 몰입이 떨어지는 일이 없도록 해야 하기 때문입니다.

 두 번째로는 현 성과측정과 보상제도에 대한 재정비가 운영혁신과 관련한 중요한 2014년 과제로 떠올랐습니다. 성과측정 및 보상제도는 제도 그 자체의 완성도가 중요한 것이 아니라 전 조합원이 이해하고 합의하는 과정이 더욱 중요하다는 것을 2013년 살림살이 TFT 운영을 통해 확인할 수 있었습니다. 2014년은 조합원들 스스로가 새로운 기준과 제도를 만드는 과정에 참여함으로써 제도에 대한 합의는 물론 조직에 대한 신뢰를 높일 수 있는 기회를 제공할 것입니다.

 2014년 마지막 운영혁신과 관련된 과제는 조합원의 생활 안정을 위한 제도와 기금의 설계입니다. 사업은 언제나 성장하는 시기가 있다면 후퇴하는 시기도 있기 마련입니다. 사업의 성장이 멈추거나 후퇴하는 시기에 모든 조합원이 힘을 모아 위기를 넘겨야 하지만 최악의 경우를 대비한 조합원의 고용 및 생활 안전망을 구축해야 합니다. 이를 위해 사업의 성장기에 잉여금의 일정 부분을 조합의 기금으로 적립하고 이를 잘 운영하는 것이 매우 중요한 문제로 대두됩니다. 협동조합이 조합원의 생활 안전망과 관련한 관심을 표명할 때 조합원들은 조직을 자기 삶의 든든한 동반자로 인정 할 수 있을 것입니다. 비록 이는 매우 장기적인 계획에 속하기는 하지만 2014년은 이러한 논의를 시작하는 첫 해가 될 것입니다.

 

혁신은 익숙한 것에 도전적인 질문을 던지는 것

 혁신은 무엇인가를 기존의 패턴과 생각이 아니라 전혀 다른 관점과 새로운 방법으로 바꾸는 것을 말합니다. 주식회사에서 익숙했던 생각이나 행동을 협동조합적 측면에서 뒤집어 보고 새로운 생각과 행동으로 변화하고자 하는 노력이 바로 협동조합적 혁신의 출발입니다. 사업을 어떻게 협동조합적으로 혁신할 것인가? 조직이 협동조합 방식으로 운영되기 위해서는 무엇이 혁신되어야 하는가? 어찌 보면 막연하게 느껴질 수도 있는 이 근본적인 질문에 대한 해답은 바로 해피브릿지 조합원 모두의 몫으로 남겨져 있습니다. 2014년은 그 해답을 찾기 위한 여정의 출발점이 될 것입니다.


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