[HBM] 2016.04.26_몬드라곤 연수단 - Ep.05 몬드라곤 협동조합 복합체 (Mondargon Co-operative Corporation)



어제에 이어서 오늘도 몬드라곤 시내 가장 높은 곳에 위치한

몬드라곤 본사가 있는 지역을 방문했습니다.


안내도에서도 보여주듯이 몬드라곤의 주요기관은 이 언덕에 모여있습니다.


맨 꼭대기에 몬드라곤의 HQ가 위치해있구요.

그 밑에 어제 방문한 Laboral Kutxa(구 노동인민금고)

더 밑으로 내려오면 IKerian, LagunAro, Osarten이 위치하고 있습니다.


그래서 이 언덕에서 내려다보면,

몬드라곤 시내의 모습이 대충 한 눈에 들어옵니다.

(눈에는 들어오는데 사진에는 못 담았네요. 파노라마 기능을 썼어야하는데... T.T)



한국 사람들은 흔히 몬드라곤이라고 하면

한국의 기업 현실에 비추어서 하나의 기업의 형태를 떠올리기 쉽습니다.


삼성이나 현대처럼 그룹 총수가 존재하고,

다양한 사업으로 문어발식 확장을 시도해 왔고,

높은 빌딩 하나에 다양한 계열사들이 한 곳에 모여있는 것이 한국적 특성입니다.


하지만, 몬드라곤은 다양한 협동조합들이 모여서 이루어진 복합체이고,

각각의 협동조합들은 자신들만의 정체성을 명확히 가지고 있습니다.


그래서 주요 기관이 몬드라곤 시내에 모여 있을 뿐이지,

대부분의 협동조합과 자회사들은 바스크 지역 전반에 걸쳐서 완전히 퍼져있습니다.

(거리가 멀어질수록 유대감이나 협동조합적 정체성이 약해지는 경향이 나타난다고 합니다.)


사진으로 많이 봤던 본사의 모습도 상징적인 조형물을 빼면,

한국의 대기업과 비교하면 상당히 조촐한 편입니다.



본사에 들어서 2층으로 올라가니,

일단 상영관처럼 생긴 곳으로 저희를 안내해줬습니다.


상영관의 한쪽 벽면에는 다양한 사업들을 상징하는 비주얼과 노동자들의 모습이

반대편에는 몬드라곤 시내 전경이 보여지는 사진이 걸려있었습니다.


 

 


15분짜리 몬드라곤에 대한 소개영상을 본 후

HQ의 Ander Etxeberria은 몬드라곤의 지리적 위치와 특성에 대한 설명을 해주었습니다.


한국의 방문객이 증가하면서 2014년부터 몬드라곤은 

한국어 더빙 버전을 제공해주고 있습니다.


소개영상이 상영되는 동안 많은 분들이 15분동안 열심히 녹화를 하셨지만,

안타깝게도 유튜브에 올라와있기에 고화질로 한국에서 편하게 감상하실 수 있습니다.


몬드라곤 공식 유투브 사이트에 영상이 올라온지 벌써 1년이 넘었는데,

조회수가 100정도밖에 안되는 것을 보면 한국분들이 아직 잘 모르시는 듯하네요.



영상은 몬드라곤의 기본적인 역사와 사업 영역과 현황에 대해서

비교적 잘 설명해주고 있어서 한 번쯤 감상해 볼만 합니다.


영상을 다 본후 자리를 옮겨서 마틴교수님께

몬드라곤 복합체의 전반적인 구조에 대한 설명을 들을 수 있었습니다.


흔히 몬드라곤에서는 4개의 기본 요소들이

몬드라곤 복합체를 받혀주는 기둥이 된다고 설명을 하고 있습니다.


이 설명을 가만히 듣고 있던 한국타이어 나눔재단에서 오신 연수팀원은

즉석에서 메모장에 다른 비주얼로 몬드라곤의 구조를 재해석해냈습니다.

'몬드라곤을 책상보다는 자동차로 표현해보면 어떨까?'


몬드라곤이라는 자동차는 4개의 바퀴를 가지고 굴러가고 있으며,

그 안에 들어와 있는 협동조합들은 서로 연대를 하고 있고,

호세 마리아 신부라는 네비게이션이 부착되어 있으며,

인터코퍼레이션이라는 강력한 엔진을 장착한 체로,


일자리창출과 사회에 대한 기여라는 목적을 향해서 달려가는

협동조합복합체가 몬드라곤이 아닐까?


 


마틴 교수를 통해서 몬드라곤의 기본 구조에 대한 설명을 많이 들어왔지만,

훨씬 더 명확하고 정교하게 설명해주는 비주얼인 듯합니다.


+


이제는 몬드라곤의 사업 구조에 대해서 좀 더 본격적으로 살펴보겠습니다.


몬드라곤의 사업은  크게 4개의 사업영역(area)으로 구분되며

그 밑에는 14개의 부분(division)으로 다시 재분류가 되는데 이 중에 12개가 산업 영역에 속합니다.


Finance area와 Retail area의 경우에는 각각 그대로 1개의 division으로 구성되어있으며,

 Knowledge Area에는 별도 division이 존재하지 않고 다른 영역들을 뒷받침 해주는 역할을 합니다.

(몬드라곤 대학과 R&D센터들이 여기에 해당합니다.)




대부분의 협동조합들은 산업 영역에 속하며

12개의 디비전에 들어가 있는 이들의 구성이 가장 복잡합니다.


Automotive Chasis and Powertrain

CM Automotive

Industrial Automation

Components

Construction

Vertical Transport

Equipment

Houselhold

Engineering and Services

Machine Tools

Industrial Systems

Tooling and Systems


부문(division)이라는 것은 각각의 협동조합들이 속해있는 

2차 협동조합에 해당하며 디비전을 구성하는 기본적인 기준은 업종에 해당합니다.


한국 대기업의 관점으로 본다면, 유사한 사업을 하는 회사들에 대해서는

그냥 하나의 회사로 통합하면 되는데 몬드라곤은 비슷한 상품을 만드는 협동조합들이 동시에 존재합니다.


그 근본적인 이유를 알기위해서는

몬드라곤의 역사적 발전과정을 이해해야만 합니다.


+

몬드라곤은 1956년 울고(ULGOR)라는 협동조합으로 시작했다고 알려져있습니다.


울고가 빠르게 사업적으로 성공을 이루자

이에 자극받은 다른 기업가들도 노동자협동조합으로 설립하게 됩니다.


아라사테(1957), 코프레시(1963), 에델란(1963)의 경우에는

아예 사업적으로 울고의 협력업체로 시작해서 울고와 함께 점차 성장세를 이어갑니다.


호세 마리아 신부는 개별 협동조합들 간에

보다 긴밀한 연대와 성장을 위해서는 기업 그룹의 형태가 필요하다고 생각했고,


이미 사업적으로 긴밀하게 연결되어있던

울고(Ulgor)와 아라사테(Arasate), 코프레시(Copeci)가 그 출발점이 되어줍니다.


1964년 3개의 협동조합은 각각의 앞 두 글자를 따서

울라르코(ULARCO)라는 이름의 최초의 협동조합 그룹을 만들게 됩니다.


여기에 1965년 사기업이던 주물 공장을 인수하여

울고의 주물 공장과 합병해 만들어진 에델란(1963)이 네 번째 회원사로 합류하고,


최초의 3개 협동조합에서 몇개의 부서들이 통합해서 새롭게 탄생한

파고르 전기 회사(1966)가 다섯번째 회원사로 합류하게 됩니다.



울라르코 설립 이후 처음 5년간(1965 ~ 1970) 그룹의 경영본부는

일부 보조 인원을 포함해 소속 조합의 경영진으로 구성되어 있었습니다.


하지만, 이러한 구조는 서비스나 정보 교환에는 용이했지만,

그룹 전체의 전략적인 계획을 밀고 나가기 위한 지도력에는 문제가 있었습니다.


1976년 파고르 전기회사, 1979년 울고가 적자를 기록하며 경영상 어려움을 겪게되면서

그룹 차원에서의 개별 협동조합에 대한 적극적인 개입을 시작할 수 밖에 없었습니다.


특히 매출의 상당부분을 차지하던 울고의 적자는 큰 충격이였는데,

장기적인 계획없이 성장만을 이어오다보니 현실에 안주하고 있던 것이 그 원인이였습니다.


일하던 사람들은 계속 그 일만 하고 있고 능력이 부족해도 회사가 성장하니까 그냥 승진을 시켜주는

무책임한 성장 정책으로 인해서 조직이 건강하지 못한 체 몸집만 커진 것이였습니다.


1982년부터 울라르코의 경영진은 과감한 구조조정으로 인원을 감축하고

기존 인원들을 다른 협동조합이나 다른 부서로 이동시키는 등의 체질개선을 진행하였고,

1985년 다시 흑자전환에 성공하며 성공적인 변화를 이루어 냅니다.


파고르 전기회사, 울고, 아라사테까지 연이어 경영난을 겪은 이후

1986년부터 울라르코의 경영진은 10개년 기본 전략 개발에 돌입하고 그룹을 재편하게 됩니다.


특히나 1986년 스페인이 유럽경제공동체에 가입하면서,

이제는 외국 상품들과의 경쟁에 돌입하게 되었기에 역으로 수출시장에 주목하게 됩니다.


시장에서의 경쟁력 강화를 최우선의 목표로 삼아

그룹의 공식적인 상표명을 울고의 대표 상품인 '파고르'로 지정하고,

산업을 기준으로 3개의 단위 구조(소비재/공업용 부품/공학 및 자본재)로 그룹을 개편합니다.


소비재 

 울고(1956), 레니스(1982), 파고르 클리마(1984), 파고르 산업(1974)

공업용 부품 

 코프레시(1963), 에델란(1963), 파고르 전기회사(1966), 레운코(1982)

공학 및 자본재 

 아라사테(1957), 아우르키(1981), 울다타(1982), 울마티크(1986)

(출처: Making mondragon (몬드라곤에서 배우자/ 김성오 역), whyte 1991)



이 시기 울라르코(현 파고르)그룹만 경영상의 어려움을 겪은 것은 아니였습니다.

노동인민금고과 유대관계를 맺어오던 다른 협동조합 그룹들 역시 경영난에 시달렸습니다.


이에 노동인민금고는 현재 상황의 심각성을 공유하기 위해서

1982년 '협동조합의 경험'이라는 보고서를 만들어 협동조합 그룹들과 지원 조직에 회람을 시킵니다.


노동인민금고 자체적으로는 계속해서 성장하고 재정 능력을 강화해나갔지만 

이는 대부분의 협동조합이 어려움을 겪으면서 더 이상 새로운 프로젝트를 진행하지 못하고 있기 때문이였습니다.


이때부터 노동인민금고는 자신의 정체성을 바꿔서

신규 프로젝트 개발이 아니라 어려움에 처한 협동조합을 지원해주기 시작합니다.


[해피쿱투어] 2016.04.25_몬드라곤 연수단 - Ep.04 라보랄 쿠차(Laboral Kutxa / 구 노동인민금고)


1984년 협동조합 그룹의 대의원들이 모여서

노동인민금고가 제출한 수정계획을 재검토한 후 공동 의사 결정 기구를 설립하기로 합의를 합니다.


그동안 각각의 협동조합과 협동조합 그룹들은 노동인민금고와의 유대를 통해서

서로 연계를 맺고 있었지만 연합체라는 형태를 갖추지 않고 각기 개별적으로 운영되어왔습니다.


하지만, 1993년으로 예정된 유럽공동시장에 대응하기 위해서는

협동조합 복합체가 필요하다는데 합의를 하고 '몬드라곤 협동조합 그룹(GCM)'을 결성하게 됩니다.


1987년 제 1차 '몬드라곤 협동조합 의회'가 개최되고

협동조합 상호연대기금(FISO)의 설립 권고안을 통과시키게 되고,

1989년 2차 회의에서는 '교육과 협동조합 상호개발기금(FEPI)' 설립이 통과됩니다.


그리고 1991년 더욱더 강력한 연대를 위한 조직을 구성하기 위해서

몬드라곤 협동조합 그룹(Group of Co-operative Mondragon)이라는 느슨한 연합체는

몬드라곤 협동조합 기업(Mondragon Co-operative Corporation)이라는 '기업집단'으로 거듭나게 됩니다.


몬드라곤 협동조합 그룹(GCM)과 몬드라곤 협동조합 기업(MCC)의 가장 큰 차이는

지역에 기반해 만들어진 10개 이상의 협동조합 그룹들이 단순히 연대하는 수준을 넘어서

단일한 시장이나 유사한 기술에 기반해 규모의 경제를 이루기 위해서 부문조직으로 재편하자는 것입니다.


이 때부터 우리가 오늘날 알고 있는 몬드라곤 협동조합 복합체의 모습이 만들어집니다.


(몬드라곤의 초창기 로고로 예상되는 사진을 인터넷에서 우연히 발견했습니다)


+


1989년 GCM이사회가 제출한 보고서에서는

모든 협동조합들을 부문(division)별로 완전히 해쳐 모이자고 주장도 포함하고 있었습니다.


이 부분은 오랫동안 상당한 논란이 일어나게 됩니다.

그동안 협동조합들은 각기 지역을 기반으로 협동조합 그룹을 형성하며 성장해왔습니다.


몬드라곤의 뿌리라고 알려진 파고르 (전 울라르코)그룹이

규모가 가장 크지만(15개) 파고르 외에도 14개의 협동조합 그룹이 존재했습니다.


그나마 업종별로 묶여잇는 데바코 그룹(6개/기계)이나 에레인 그룹(8개/농산물) 등은

부문별로 다시 해체모여도 기존 그룹을 유지할 수 있기에 큰 문제가 안됐지만,


빌바오 인근에 위치한 네르비온-이바이사발 그룹(12개)

고이에리 지역의 고일란 그룹(6개), 나바라 지역의 고이코아 그룹(8개) 등

지역을 기반으로 한 10여개의 그룹들은 완전히 해산되어야만 하는 상황이였습니다.


결국 이부분은 이중 구조를 취하는 것으로 결론을 내리게 됩니다.


MCC 관점으로 보면 조직의 구조는 산업영역별 부문(division)으로 구분되지만,

지역을 기반으로 하는 그룹의 형태는 그대로 유지하게 됩니다.


예를 들면, 울마그룹에 속해있는 건설협동조합의 경우에는

MCC에서는 건설부문(division)에 속하지만 울마 그룹의 정체성은 유지하는 것입니다.


한국의 대기업을 기준으로 생각하면

뭐 이렇게 쓸데없이 복잡하고 비효율적인 구조를 취하냐고 이야기할 수 있지만,

이렇게 얽히고설켜있는 조직 구조는 위기상황에서는 안전망으로 작용하게 됩니다.


울마그룹의 방문 후기에서 구체적으로 다시 언급하겠지만,

개별 그룹 차원에서 한 번, MCC의 부문 차원에서 다시 한 번 연대를 하게 되면서

실적이 안좋을 경우 자금의 문제나 인력 순환의 문제를 해결하는 중요한 열쇠가 됩니다.

(실적이 월등히 좋은 경우에는 실적인 나쁜 다른 곳을 도와주게 됩니다)


효율성의 관점에서 보면 굉장히 비효율적으로 보일 수 있지만,

연대의 관점에서 본다면 굉장히 효과적인 방법이라고 할 수 있습니다.


+


몬드라곤의 사업조직에 대한 이야기만 했는데 글이 너무 길어져 버렸네요.


몬드라곤에 대해서 가장 많이 궁금해하는 거버넌스(Governance)에 대한 이야기는

다음기회에 자세히 이야기하는 것으로 하고

몬드라곤 HQ 방문 후기는 여기서 마무리 하도록 하겠습니다.


2015.04.09_몬드라곤 원정대 After School - Intercooperation


지난 2월 몬드라곤을 다녀온
해피브릿지 원정대가 다시 한자리에 모였습니다.

지난 3주간의 연수 내용을 정리해서,
함께하지 못한 사람들에게 전달해주기 위한 준비 모임이였습니다.

2주일간 5회에 걸쳐서 진행된 이 모임을 통해서
원정대는 연수 내용을 새로운 교육 프로그램으로 구성하기로 했습니다.

협동조합의 유형, Inter-cooperation, 조직 문화 같은 개념에서부터
MCC, Kunffecoop, MTA, Saiolan, 라군아로, 노동인민금고 등의 주요 기관에 대한 내용까지...

다양한 각도에서 다양하게 경험한 내용을
체계적으로 정리해 일회성 이벤트로 끝내지 않겠다는 원정대의 생각이였습니다.

5일동안 이야기 된 내용을 모두 정리할 수는 없구요.
그 중 2일차에 주로 논의된 inter-cooperation에 대한 부분만 간단히 설명드리겠습니다.

+


inter-cooperation라는 개념은
사전적 단어보다는 몬드라곤에서 고유명사처럼 사용하는 특수한 용어입니다.

inter-cooperation은
공동의 목표(Common goal)를 가진 협동조합들이
문서화된 분명한 합의를 통해서
협동조합의 이해관계가 아닌 구성원들의 이해관계를 최우선으로 하는 프로젝트입니다.

inter-cooperation은
흔히 시너지라고 부르는 경제적 이유 때문만이 아니라
신규 시장에 진출하고자 하는 조직적 이유와
연대를 위한 확신을 가지려는 전략적 이유 때문에
몬드라곤에서 가장 중요시 여기는 개념입니다.

수직적 inter-cooperation과
수평적 inter-cooperation의 방법이 모두 가능하며,

자금에 대한 inter-cooperation과
인력에 대한 inter-cooperation이 모두 가능합니다.

여기까지만 이야기하면,
기존 주식회사에서 많이 시도하는
전략적 제휴, 네트워크 구조 등을 떠올리기 쉽습니다.

만약 그렇다면 몬드라곤에서 새로운 용어를 
굳이 만들어냈을 이유가 없지요.

+


inter-cooperation은 단순히 사업적 제휴를 넘어서는 관계를 의미합니다.
합의된 약속의 이행이 핵심이며, 굉장히 오랜 시간이 소요되는 프로젝트의 관점에서 접근해야합니다.

단순한 업무 제휴와는 다르게 공동 목적을 위해서
프로젝트를 아예 같이하고 성과에 대해서도
같이 나눈다는 개념이 강합니다.

그래서 물리적으로만 손을 맞고
서로 이익에 대해서는 딴 생각을 하는 것과는
차원이 다릅니다.

예산도 전체적으로 같이 잡고,
필요 따라서 자원이나 인력도
서로 밀어주는 형식으로 진행됩니다.

단일한 하나의 프로젝트로 접근하는 것이 아니라,
여러 가지가 연합된 프로젝트의 관점에서 접근해야만 합니다.

여기서 중요한 개념이 바로 reconversion 입니다.

손익에 대한 정보를 공유는 하지만
숫자로만 평가하지 않고, 
함께 최종 결과에 대해서 평가하는 시스템입니다.

reconversion을 계산하는 기준은 협동조합이나 단위마다 조금씩 다르다고 합니다.

ULMA의 경우에는 이익의 30% / 손실의 50%를 공유하고 있는데,
이렇게 되면, 많이 이익을 본 곳은 이익이
일정부분 줄어들게되지만,

손실이 난 협동조합의 경우에는
손실에 대한 부담을 절반으로 줄일 수 있게 됩니다.

사업 성과와는 별도로
추가로 reconversion 과정을 거치게 되면,
협력 사업을 통한 손실은 절감하게 되고, 
수익은 나눠가지게 되는 진정한 협력이 가능해집니다.

심지어 울마의 경우에는 급여 연대 펀드가 존재해서,
사업부간의 성과와는 별개로 서로의 성과와 급여에 대한 부분도
울마그룹 내에서 서로 공유를 하고 있습니다.
(몬드라곤 그룹으로 또 한 번 공유하면 사업 단위별 차이는 이중으로 줄어들게 되죠)

몬드라곤에서의 긍극적인 사업 목표는
일자리 창출이 목적이기 때문에,

단순한 실적을 내는 프로젝트가 중요한 것이 아니라,
장기적으로 함께하는 것이 중요하다고 합니다.

대가를 바라지 않고 서로 돕고 나눈다는 정신입니다.
단순히 손을 맞잡고 Win-win을 하겠다는
 전략적 제휴와는 관점이 다른 것이죠.

이를 위해서는 공동적인 목표가 명확해야합니다.


몬드라곤에서는 수익을 많이 내고,
자신의 사업이 잘나가는 것이 중요한 것이 아니라,
전체 협동조합들이 함께 잘 유지되고 일자리가 유지되는 것이 중요합니다.

몬드라곤이 조합원들에게 제공하는 최대의 혜택은
성과를 잘내면 급여를 많이 주는 것이 아니라
더 많은 안정된 일자리를 창출하는 것이죠.

조합원들에게는 당장 많은 돈을 받는 것이 중요하지 않습니다.
조합원끼리 대가를 기대하지 않고 서로 필요한 것을 도우면서 더 많은 일자리를 창출하려고 합니다.

이는 협동조합이 만들어지는 기본적인 정신과 원리와 연결되기에,
inter-cooperation 없이 협동조합을 한다는 것은 불가능하다고까지 이야기합니다.

상대의 장점을 통해서 이익을 보겠다는 관점은 단순한 제휴일 뿐이며,
공동의 목표를 위해서 서로가 희생을 할 수 있다는 정신이나 가치관이 정립되어 있어야 합니다.

그렇기 때문에 사람과 자본을 함께한다는
inter-cooperation의 약속은 MCC에 가입하는 기본 조건입니다.

반면에, 이 때문에 아주 성과가 좋은 협동조합이
MCC를 탈퇴하는 경우도 경우도 발생한다고 합니다.

그럼에도 불구하고 몬드라곤은 자신들의 정신을 함께하는 것을 중요시 여깁니다.
이것이 바로 협동조합이 주식회사와 가장 큰 차이점이고 사업에서도 가장 핵심적인 요소입니다.

inter-cooperation에 대한 이야기는
워크숍이 진행되는 중에 계속해서 매일매일 나오게 되었습니다.

개별 협동조합을 이야기하면서도 절대 빠질 수 없는
몬드라곤 협동조합에서 연대를 만들어내는 핵심 개념이자 철학이기 때문입니다.

inter-cooperation에 대한 이해 없이,
몬드라곤의 협동조합들을 기능적으로만 이해한다면
이는 겉껍데기만 보는 결과를 초래할 것입니다.


inter-cooperation은 프로젝트의 개념보다는
연대의 메카니즘이며 
몬드라곤의 경영원칙이자 가치인 것 같습니다.
+


그렇다면 과연 해피브릿지가 방문한
14개 기관에서는 어떤 이야기들이 있었을까요?

해피브릿지 원정대와 Martin교수는
몬드라곤 연수 내용들을 잘 정리해서

어떻게하면 한국의 사람들에게 최대한 이해하기 쉽게
설명해줄 수 있을지 머리를 싸매고 있습니다.

이에 대한 내용이 올 하반기에는 
<몬드라곤 아카데미>라는 이름으로,

기존의 몬드라곤과 관련된 컨텐츠와 함께
새로운 교육 프로그램을 구성될 예정입니다.

이를 위해서는 많은 분들의 도움이 필요합니다. 
(물질적/시간적/감정적 모든 차원의 도움이 필요한 상황이죠.)

역시 협동조합에 대한 일은
inter-cooperation 없이는 설명이 불가능한 듯하네요~

'한국에 제대로된 협동조합을 만들어보겠다'는
해피브릿지와 HBM협동조합경영연구소의 꿈이
결코 허황된 꿈이 아님을 보여주고 싶습니다.

해피브릿지 협동조합과 몬드라곤 뿐만 아니라,
HBM협동조합경영연구소와 inter-cooperation할
많은 분들의 관심과 지원 부탁드리겠습니다.

“우리 함께 갑시다!"


+

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[중앙일보] 몬드라곤 시민이 엮은 103개 조합, 스페인 7대 기업으로_ 2015.03.31

몬드라곤 시민이 엮은 103개 조합 … 스페인 7대 기업으로


파고르 실직자는 총 1895명. 이들 중 80%가 현재 다른 일자리를 구했다.
MCC에선 수익이 좋지 않은 조합이 생기면 잘나가는 다른 조합들이 이익금을 나눠준다. 파산하거나 인원을 줄여야 하는 조합의 경우 종사자들을 다른 조합이 고용해준다. 시민들 스스로 일자리를 만들고 고용이 불안해지면 서로 나누는 ‘일·만·나’(일자리 만들고 나누기) 정신을 발휘하는 것이다.


(중략)


MCC가 일자리를 유지할 수 있는 원동력은 국제 경쟁력을 확보한 사업군을 꾸준히 발전시킨 데 있다. 자동차부품·건설·자동화기기 분야에서 MCC는 세계적 수준을 자랑한다. 41개 국가에 생산기지 122곳과 지사 9곳을 두고 있다. 란데르 벨로키 몬드라곤대 경영대학장은 “수익이 안 나면 일자리 나누기도 불가능하기 때문에 세계시장에서 경쟁력을 갖추는 게 중요하다. 현재 생산품의 60%를 해외로 수출한다”고 소개했다. (중략) 벨로키 학장은 “매년 1억6000만 유로(약 1920억원)를 연구개발에 투자해 특허를 발굴하고 15개 연구기술센터에서 신제품을 쏟아낸다”고 말했다.

(중략)

한국에서도 민간 주도의 협동조합들이 생겨나고 있다. 2012년 12월 이후 6800여 개가 만들어졌다. 레사미스는 “조합끼리 협력해야 오래간다. 연구·교육 기관을 공동으로 만들라”고 조언했다. 송인창 해피브릿지협동조합 이사장은 “고용을 만들고 지키자는 취지의 몬드라곤 모델은 민간이 청년실업 문제 등을 해결할 실마리를 보여준다”고 말했다.


+


지난 2월 해피브릿지의 송인창 이사장과 HBM협동조합경영연구소의 Martin교수를 인터뷰했던

중앙일보 기자분께서 몬드라곤 현지를 방문하신 후 드디어 기사를 기고하셨네요.

중앙일보에 게재된 기사의 원본 하단의 링크에서 확인하실 수 있습니다.


기사 원본 보기 > http://article.joins.com/news/article/article.asp?total_id=17475169&cloc=olink%7Carticle%7Cdefault