[HBM] 2016.04.29_몬드라곤 연수단 - Ep.13 이켈란(Ikerlan)

몬드라곤은 250개의 조직들이 모여서 만들어진 복합체입니다

그리고 중간지원조직들은 그룹화가 진행되기 전부터 중요한 역할을 해왔습니다.


금융 분야의 Laboral Kuxta(1959)

사회복지 분야의 Lagun-Aro(1959)

교육 분야의 Mondragon Universitatea(1943)


그리고 이들과 함께 R&D 분야의 성장을 책임져왔던 곳이 바로 Ikerlan(1974)입니다.



이켈란은 1965년 마뉴엘 케베도를 비롯해 설립을 주도했던 인물들이

기술전문학교에서 학교의 교과과정을 강화시키기 위해 공업기술 연구의 가능성을 검토하면서 시작됩니다.


지속적인 프로젝트와 연구활동으로 케베도와 동료 교사 2명은

학교 교육 업무까지 면제받으면서 이 일에 전담했으며, 휴가를 내고 프랑스에 6개월간 연수도 다녀옵니다.


케베도는 자신이 번돈을 학교에 기부하면서까지 자동화 연구실 설립을 추진했고,

1974년 호세 마리아 신부는 엄청난 반대에도 불구하고 공업기술 연구 프로젝트에 대규모 투자를 계획합니다.


호세 마리아 신부는 몬드라곤의 외부의 과학기술과 자본에 대한 의존에서 탈피해야한다고 보았고,

케베도를 연구소장으로 임명하면서 몬드라곤의 R&D를 주도할 공업기술연구협동조합이 시작됩니다.


 

  


연수단을 맞아주신 분은 마케팅담당자 Guillermo Irazoki입니다.

올해 60세로 곧 명예퇴직을 할 예정이기에 자신의 후임자를 데리고 함께 연수단을 맞이해주셨습니다.


몬드라곤대학 경영학부를 막 졸업한 23살의 젊은 후임자는

협동조합 가치에 공감해서 졸업 후 이켈란의 입사를 선택했다고 당돌하게 대답을 하네요.


앞에서 이야기해왔던 것처럼 몬드라곤에서 명예퇴직은 굉장히 운이 좋은 경우입니다.

65세(정년)가 되기 전까지 일을 하지 않아도 연금의 80% 수준을 받을 수 있기에 일종의 특혜라고 볼 수 있습니다.

(명예 퇴직 후 수익을 걱정해야하기에, 일종의 사형선고로 여기는 한국과는 너무나 다릅니다)


+


Guillermo Irazoki은 차분히 이켈란의 역할과 그 중요성에 대해서 설명해주셨습니다.


기업은 지식을 가진 인재가 필요했고, 이켈란은 기업과 인재를 이어주는 다리 역할을 해왔습니다.

연구를 할때는 대학과 함께 진행하기도 하고 연구자료를 방탕으로 기업에 결과를 전달해주기도 했습니다.


또한 이켈란은 설립초기부터 단순히 몬드라곤 그룹을 위해서만 존재하지 않았으며,

바스크 지역 전체의 발전을 위해서 노력해왔고 1982년부터는 지방정부가 이켈란 예산의 절반을 부담합니다.


나머지 예산의 약 38%는 연구 프로젝트 계약으로 충당하고,

나머지 12%는 몬드라곤 그룹의 지원조직들의 회비로 충당하는 비영리 2차 협동조합입니다.

(현재는 정부 지원 비중이 약 30% 나머지는 프로젝트 계약으로 운영되고 있습니다)


현재 234명(조합원 200명)이 근무 중이며 90개(50%는 몬드라곤 그룹사)의 고객이 존재하며

1780만 유로(한화 235억 원)의 매출을 기록하고 있습니다.


바스크 지역의 다른 연구소들과 함께 IK4라는 연구 연합(research alliance)를 형성하고 있는데,

IK4 네트워크 기준으로는 1275명의 연구진이 1억 2백만유로(약 1349억원)의 매출을 올리고 있습니다.


연구소는 4개 지역에 나눠서 운영되고 있으며, 320개의 프로젝트가 진행중이라고 합니다.

진행 중인 프로젝트에 대해서 거의 30분 넘게 설명을 해주셨는데요.


확실히 다양한 분야에 최첨단 기술에 대한 연구가 진행되고 있음을 느낄 수 있었으나,

공학도가 아닌 연수단원들에게는 너무 전문적분야라서 '아~ 열심히 연구하는구나' 정도만 느낄 수 있었습니다.


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프리젠테이션이 끝난 후 본격적으로 질의응답이 시작됐는데요.

이번에도 주식회사와의 차이를 발견하고 싶은 질문이 이어졌고, 여전히 FM에 가까운 대답들이 돌아왔습니다.


몬드라곤 그룹을 지원해주는 중간지원조직으로 시작되었지만,

역시나 몬드라곤은 몬드라곤이고 이켈란은 이켈란이라는 관점으로 운영되고 있었습니다.


하지만 급여 테이블의 경우에는 몬드라곤 전체의 기준을 그대로 따르고 있었는데,

그렇기 때문에 연구원이라는 고급 인력에 대한 처우가 다른 연구소들과는 사뭇 달랐습니다.


최저 임금에 대한 기준은 다른 연구소들보다 훨씬 높게 책정됐지만,

최고 임금에 대한 기준은 다른 연구소들보다 훨씬 낮게 책정됩니다.


이에 대해 우수 인재 확보 차원에서 문제가 있지 않냐는 질문이 이어졌지만,

그런 가치를 추구하는 사람은 처음부터 같이 하지 않는다는 당연한 대답만이 돌아왔습니다.


하지만, 변화의 조짐은 존재했습니다.


그동안은 스페인 자체에 박사 학위자가 많지 않았고,

몇 년 전까지만 해도 이켈란 내에도 박사 학위자가 많지 않았는데

최근에만 박사들만 연구소에 들어오고 있기 때문에 일정 수준 변화의 여지는 있었습니다.


몬드라곤 그룹 내에서도 급여의 격차가 4.5에서 6으로 확장됐던 것처럼,

시장 환경의 변화는 인재 확보 차원에서 이켈란에게 새로운 기준을 요구할 수도 있기 때문입니다.


당연히 기존의 원칙을 쉽게 바꾸는 것은 좋은 일은 아닙니다.

하지만, 바뀌는 환경에 대해서 어느 정도까지 유연한 자세를 취하는 것이 바로 새로운 혁신의 시작입니다.


과연 이켈란은 이러한 변화들에 어떻게 대응해나갈지

기존의 원칙을 잘 유지하면서도 기술 경쟁력을 꾸준히 유지해나갈 수 있을지 귀추가 주목됩니다.


2015.11_MTA 창립맴버 Inigo Blanco visit Korea


몬드라곤 MTA의 창립맴버이자

비즈니스컨설팅그룹 DOT을 이끌고 있는


젊은 청년 Inigo Blanco


그는 유럽에서 Asoka Fellows에 선정될 정도로 활발한 활동을 하고 있습니다.


작년 Gsef에서 몬드라곤 MTA프로그램에 대해서 소개한 후

정확히 1년만에 해피브릿지의 초대로 한국을 다시 찾았습니다.


현재 중국에서 진행되는 MINN China 프로그램에 참여중인

해피브릿지 송인창 이사장의 초대로 한국에 MTA를 소개하고 관련 워크숍을 진행하기 위해서이죠.


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블랑코의 첫 일정은 서울시사회적경제지원센터 방문이였습니다.


 


최근 사회적경제분야에서도 혁신적인 창업 교육에 대한 관심이 높아지고 있는데요.

얼마 전 사경센터에서는 핀랜드 TA모델을 연구하기 위해 핀랜드 방문팀을 운영하기도 했습니다.


현재 성공회대에서는 핀랜드 TA모델을 적용해

학부생들을 대상으로 2학기째 교육을 진행하고 있기도 하구요.


몬드라곤의 MTA모델은 핀랜드의 TA모델을 기반으로

몬드라곤의 현실에 맞게 비즈니스적인 측면을 강조해서 만들어졌습니다.


핀랜드 TA가 경험을 강조하면서 교육적인 측면에 주목했다면,

몬드라곤 MTA모델은 현실에서 실전 비즈니스를 어떻게 강화할지에 주목했습니다.


그 대표적인 결과물이 바로 MINN프로그램입니다.

 학부생들의 교육 프로그램인 LEINN과 다르게 MINN은 실전 경험이 있는 사람들을 대상으로 합니다.


LEINN프로그램을 지켜본 Eroski의 경영진이

어떻게 하면 실무진들에게 TA방식의 교육을 적용할지 고민끝에 나온 결과물이기 때문이죠.


그래서 어떻게 하면 성공적인 비즈니스를 만들어낼 수 있을까에 집중했고,

그렇기 때문에 국제화라는 키워드와 지역화라는 키워드를 추가해서 새로운 모델을 만들게 됩니다.


지역화라는 것은 교육이 열리는 장소에 맞게 프로그램을 유연하게 변경한다는 것이구요.

국제화라는 것은 교육이 열리는 장소마다 네트워크를 형성해서 새로운 사업 기회를 만들어보는 것입니다.


그래서, 매번 모듈이 바뀔 때마다 개최되는 장소도 다르구요.

교육이 진행되는 중간에도 교육 내용이 수시로 바뀐다는 특징을 가지고 있습니다.


이렇게 변화에 능동적이다보니 MINN의 모델을 설명하기 쉽지 않죠.

그냥 TA의 기본 모형을 따르기는 하지만 지역과 시기, 환경마다 다르게 운영된다고 보면됩니다.


어느 나라에서는 6개의 모듈만 운영되고 어느 나라에서는 9개의 모듈로 운영되며,

교육 기간도 다르고 심지어 참가비 또한 지역마다 다릅니다.


많은 사람들이 핀랜드 TA모델과 몬드라곤 MTA모델이 뭐가 다른지 많이 물어봅니다.


결론적으로는 MINN이라는 프로그램이 가장 결정적인 차이구요.

몬드라곤에서는 최신 유행하는 비즈니스 스킬에 대해서 훨씬 민감하다는 차이도 있습니다.


디자인씽킹, 오픈이노베이션, 에코시스템 등

스탠포드를 비롯해 최근 창업분야에서 유행하는 다양한 툴을 빠르게 적용시키고 있죠.


그리고 마지막으로 교육의 관점이 아니라 비즈니스의 관점이기에

참가자들이 무엇을 배웠냐에 주목하는 것이 아니라 실제 비즈니스가 잘 되는지에 집중합니다.


그렇기 때문에 교육기관에서는 핀랜드의 TA모델에 주목할 수 밖에 없고,

실무를 진행해야하는 중간지원조직의 경우에는 몬드라곤의 MTA에 주목하게 되는 것이죠.




그리고 항상 나오는 질문은 오늘도 또 나왔습니다.


'협동조합적인 교육 내용은 없는가?'


아마 이쪽 분야에 계신분들이 가장 궁금해하시는 질문일 것입니다.

하지만, TA나 MTA에는 협동조합에 대한 교육은 없습니다.


일단, 강의식 교육을 하지 않기에 지식을 전달할 기회는 없구요.

특히 핀랜드 TA는 팀창업이지 협동조합창업이 아니기에 협동조합은 선택사항일 뿐입니다.


몬드라곤의 경우에는 협동조합창업을 위해서 TA를 도입한 경우이기에 좀 다릅니다.

하지만, 몬드라곤은 이미 협동조합 정신이 기반에 깔려있기에 별도의 교육이 별로 필요가 없습니다.


팀으로 창업을 하기 때문에 당연히 협동조합을 고려하게 되는 것이고,

협동의 필요성을 경험하게 되면 스스로 알아서 협동조합을 만들게 된다는 것입니다.


결론은 협동조합 교육도 강의식이 아니라 체험을 통해서 자연스럽게 이루어진다는 것이죠.


MTA에 대해서 파편적으로 알던 내용들이 이제는 많이 정리된 느낌입니다.

이제는 TA에 됐든, MTA가 됐던 한국에 어떻게 적용해서 써먹을지 실무적인 것을 고민할 단계인 듯 싶네요.


+


서울시 사경센터를 방문한 이후 이번에는 성수동 혁신클러스터를 방문했습니다.


성수동 혁신 클러스터는 블랑코가 먼저 방문하길 요청했는데요.

친구를 통해서 한국에 가면 MYSC의 김정태 대표를 만나보라고 소개를 받았다고 합니다.


MYSC 김정태 대표는 협동조합 분야에는 잘 알려지지 않았는데요.

소셜 벤처쪽에서는 최근에 주목받고 있는 젊은 CEO입니다.


디자인씽킹이나 CSR컨설팅, 사내기업가 교육 등의 분야에서 활발한 활동을 전개하고 있구요

바로 얼마전에 성수동 혁신클러스터로 사무실을 옮겨서 합류했다고 하네요.


다행히 일정이 잘 맞아서 덕분에 저희 연구소 식구들도 혁신클러스터를 방문하게 됐습니다. 


 

 


성수동에 소셜벤처들이 몰려들고 있다는 이야기는 들었는데,

허름해 보이는 건물 안에 이렇게 멋진 공간이 만들어져 있는지 처음 알았습니다.


11개 기업이 입주해있고, 100여명의 젊은 친구들이 함께 공간을 쉐어하고 있었습니다.

크레비즈나 집밥, 도너스 같이 많이 들어본 이름의 업체들도 보이네요.


 


블랑코와 김정태 대표의 대화는 1시간 이상 계속되었습니다.

서로 하고 있는 일과 관심사를 공유하다보니 서로 거의 비슷한 일을 하고 있네요.


스페인에 MYSC를 한국에 DOT을 만들어보자는

멋진 계획을 하면서 다음 만남을 기약하고 해어졌습니다.


MYSC / DOT / HBM

앞으로 재미있는 조합이 될 수 있을 듯하네요.



블랑코는 해피브릿지협동조합 맴버들을 대상으로

3번의 워크샵을 진행했습니다.


MTA에서 하는 방식을 응용해서 워크숍을 진행했는데요.

같은 내용도 대상에 따라서, 그리고 반응에 따라서 바로바로 내용을 수정해서 적용하더군요.


 

 


이번 워크숍은 'Leadership'이라는 키워드로 진행되었는데요.


단기 워크숍인 만큼 MTA의 방식을 그대로 적용하기보다는

관련내용을 압축해서 소개하는 시간에 상당부분을 할애할 수 밖에 없었습니다.

이는 해피브릿지 분들의 특성에 맞춘 측면도 존재하구요.


MINN프로그램은 그대로 실습할 수는 없었지만,

그래도 MTA에서 어떠한 내용들이 다루어지는지 그리고 이를 어떻게 활용할지 맛볼 수 있는 기회였습니다.


이렇게 블랑코 방문의 공식일정은 마무리되었습니다.

주말 간 한국 관광도 하고 친구도 만나고 바쁜 일정을 소화한 후 다시 스페인으로 떠났네요.


다음에는 더 좋은 기회로 또 다른 만남을 할 수 있기를 기대합니다.

[2015_행복이음] 내가 본 해피브릿지 by 박경서 HBM이사장



  늘그막에 해피브릿지의 식구가 된

나이든 사람의 글


송인창 이사장과 이구승 상임이사와 함께 작년 12월 8일 스페인 몬드라곤 대학을 두 번째 방문하기 위해 빌바오로 가는 프랑스 파리공항에서 만난 얘기부터 시작해야겠다. 


나는 4일간의 제네바 회의를 마치고 파리에 도착했고, 

두 사람은 서울에서 온 길이었으니 우리는 제 3국에서 즐겁게 도킹을 한 셈이다.

나는 1년 전 2014년 1월에 두 지도자를 처음 만났다.

 

그리고 2월 26일 연세대 동창회관 대강당에서 몬드라곤 대학 총장과 내가 공식 사인을 한 MOU 체결식이 해피브릿지의 정기총회 중 진행되어

다른 조합원들과 함께 이 두 사람을 가까이서 알 수가 있었다.


해피브릿지의 식구가 되다.


다시 파리공항으로 돌아가자.

비행기를 기다리며 여러 이야기를 나누었고, 이구승 이사가 자기 가방 속에서 나의 새로 만든 명함 200장을 건네주었다. 

이 명함을 보니 장안동으로 이사한 해피브릿지 협동조합의 본사 주소가 적혀있었고, 전화번호와 소속도 HBM으로 적혀 있음을 확인하고

새삼 나는 해피브릿지의 식구가 됨을 다시 한 번 확인하였다.


70세 중반의 해피브릿지 MAN이 탄생 한 셈이다.


15년 전에 오랜 외국 생활을 마치고, 

2000년 귀국하기까지 20년의 스위스 제네바 국제기구의 임원인 나에게 세상은 아시아 국장이라는 직함을 주었다. 

귀국하자마자 대통령 특사인 초대 인권대사로 임명을 받아 7년 동안 대사로 근무했고, 


또 같은 해인 국가인권위원회를 설립한 사람 중의 하나로 소개가 된 데다, 

2005년부터 4년간 경찰청 인권위원장을 지냈으니, 싫던 좋던 간에 나는 대강 초대 인권대사로 알려져 있었다.


그 후 내가 HBM 이사장으로 소개된 후 부터는

많은 기자들이나 친지들이 "늘그막에 인권이나 하다 죽지 무슨 느닷없이 협동조합이냐" 라고 묻는 통에

즐거운 비명을 지르고 있다.


나는 이런 질문에

"협동조합은 인권 신장의 마지막 종착 역이다" 라고 대답한다.

 


협동조합은 인권 신장의 마지막 종착 역


지금 세계는 양극화의 후유증으로 

큰 곤욕을 치루고 있음을 우리가 잘 알고 있다. 

세계 200여 개의 나라들 중에 

34개국의 OECD 국가는 그런대로 버티고 있지만,

나머지 170개의 나라들은 빈곤과 자유와 민주주의의 제한으로 큰 곤욕을 치루고 있다.


하나의 국가 내에서도 소수의 가진 자들이 대부분의 부를 차지하고 

다수의 사람들은 빈곤에 허덕이고 있는 게 양극화의 얼굴이다.


그래서 협동조합이 21세기에 들어와 

더욱 각광을 받고 있고 양극화 해소의 대안으로 

떠오르는 데는 모두가 거부감이 없는 셈이다.


우리나라도 사회적 기업 특별 지원법의 입법예고,

또 자회자본 육성 등으로 부산하게 움직이는 이유도

여기에 있다.


이러한 사회적 관심의 한 가운데에 우리가 서 있다. 

열쇠는 우리가 지난 7년여 간 쌓은 경험을

차근차근 확대하는 일이 가장 중요하다.


행여 협동이라는 단어가 

시장경제의 경쟁성을 잡아 먹어서도 안 되겠고, 

협동이 개인의 무궁무진한 창의력으로

공동의 선을 창조하는 데 걸림돌이 되어서도 안 되며,


협동조합이 초기 자본주의가 형성되던 시기에 받았던

오해인 공상적 사회주의로 착각되어서도 안되겠다.


민주주의와 건전한 시장경제


우리가 그리는 해피브릿지 협동조합은

21세기의 모범 협동조합이다.


이 정신을 이번 몬드라곤의 노동자협동조합

제 2차 방문에서도 정확하게 다시 확인하였다.


다시 말하자면 민주주의와 건전한 시장경제의 원리에

바탕을 둔 우리의 협동조합인 것이다.


우리 주위에서 만연되고 있는

양분법의 '보수냐 진보냐'가 아닌 제 3의 길,

즉 노동자의 참 인권을 창달하는 협동조합 일 것이다.


그래서 우리는 모두가 홍보대사를 자청해야 한다.

보수와 진보의 사이에서 교량 역할을 하면서 소통시켜

같이 일을 할 수 있도록 만든 다음,


이 두 건전한 사고,

즉 합리적 보수와 이성적 진보를 소통시키고, 

통화 협력시켜서 비행기가 양 날개로 허공을 치솟듯이

제 3의 길로 도약하는 길 말이다.

이것이 해피브릿지의 노동자협동조합 정신이고,

이를 실천하는 일이 과제이며 방향이다.


+


* 본 내용은 해피브릿지의 사보인

<행복이음> 2호(2015)에 게재된 글입니다.

[프레시안] 협동조합 열풍 1년, 몬드라곤 모델만으론 안된다 - 2014.02.24

'해피브릿지-몬드라곤대, 협동조합연구소 만든다'

국내 설립된 수천개의 협동조합이 겪고 있는 고민과 앞으로의 방향을 모색하기 위해 진행된 좌담회


협동조합이 가지고 있는 이상을 실현하려면 협동조합에 대한 체계적인 교육이 필요하다고 송인창 해피브릿지 대표 이사는 밝혔습니다.

"HB의 규모가 커지면서, 초심을 유지하기가 쉽지 않았다. 규모가 커지고 돈이 생기니 사람 마음이 변하더라. 그래서 진정한 사회적 기업으로 나아갈 방법을 모색하던 중에 협동조합을 알게 됐다. 무릎을 탁 쳤다. 내가 창업 초기에 가졌던 단순한 목표가 협동조합의 기본 의식과 맞닿아 있었다." 송인창 해피브릿지 대표

송 CEO는 젊은 사람들에게 단순히 일자리를 제공하는 것을 넘어서 희망을 줘야 한다며 HBM은 요리학교를 만들고 협동조합 식당 프로젝트를 시작할 예정이라고 밝혔습니다.


[기사원문]

http://www.pressian.com/news/article.html?no=114539

출처_프레시안