2017 Humanity at work (몬드라곤 사례연구) - The Young Foundation


영국의 대표적인 사회혁신 연구재단인 The Young Foundation에서

몬드라곤협동조합에 대한 연구 보고서를 내놨습니다.


그동안 몬드라곤에 대한 연구는 많았지만,

사회혁신 생태계(Social Innovation ecosystem)의 관점에서 몬드라곤을 분석한 연구보고서는 처음인 듯합니다.


특히 영파운데이션은 몬드라곤이 파고르 가전부문의 파산에도 불구하고 위기를 극복할 수 있었던 것과 

학교와 대학, 병원, 복지 시스템 등 지속가능한 인프라를 구축했다는 점에 주목하고 있는데요.


이러한 것들의 원동력을 노동자가 소유하고 있다는 점에서 찾고 있고,

이것이 몬드라곤의 강력한 경쟁력으로 승화되고 있다는 점을 강조하고 있습니다.


특히나 몬드라곤이 이룩한 경제적 성과뿐만 아니라 지역 사회의 지속가능성을 높였다는 점에서,

몬드라곤은 사회 변화를 위한 강력한 모델이 될 수 있다고 설명하고 있습니다.


+

이 보고서에서는 특히 몬드라곤의 외부 협력(intra Co-operation)과 내부 협력(inter co-operation)에 주목하고 있는데요.

이것은 단지 공존(co-exist)이 아니라 함께 협력한다(collaborate together)는 의미임을 강조합니다.


기존의 사회 혁신 생태계에 대한 연구들이 외적요인에 지나치게 의존했다면,

몬드라곤의 사례는 보완적인 기관들을 내부적으로 발전시켰다는 점에서 차이가 존재합니다.


몬드라곤은 내생적으로 성장했다는 것뿐만 아니라 자생적이라는 측면에서도 매우 중요합니다.

(not only grown endogenously but is also self-sustaining)


은행이나 학교를 통해서 자본과 인력의 선순화 구조를 만들었다는 점도 주목할만한 포인트이죠.


하지만, 무엇보다도 노동자 주권의 원칙(the principle of labour sovereignty)이라는

공유된 가치(shared values)를 중심으로 사람을 최우선의 자산으로 오늘날의 몬드라곤을 만들어냈습니다.


몬드라곤은 단순히 다른 형태의 사회적경제적 변화를 만들었다는 점뿐만 아니라,

부의 분배 또는 사회경제적 혜택의 창조가 어떻게 성공적으로 확산될 수 있는지를 보여줍니다.


특히나 사람과 가치에 중심을 두고,

어떻게 혁신이 상호 협력, 노동 주권 및 연대와 같은 가치에 기반한 역량 사용하고 참여를 독려하여 변화의 시스템을 구축할 수 있는지를 몬드라곤은 보여주고 있습니다.


몬드라곤이 우리에게 주는 시사점은 크게 5가지로 요약할 수 있습니다.


1) 시장에서의 경쟁력을 손상시키지 않고도, 사회적 가치를 추구할 수 있다.


2) 뛰어난 개인 기업가에 의존하기 보다 공공선에 대한 공유된 가치가 내재되어있다면

사람들은 긍정적인 변화를 가져올 수 있다.


3) 사회경제적 불평등을 경험하고 있는 사람들과 공동체들은

함께 협력하는 새로운 아이디어를 통해 가장 효과적이고 혁신적인 해결책을 찾아낼 수 있다.


4) 강한 공유된 가치는 사회경제적이며 조직 실천이 내재된 공정한 행동에 있어서 강력한 동력이 될 수 있다.


5) 부는 세금에 의해서 분배될 필요가 있지만, 불평등의 구조적 원인에 대항하는 대안적인 접근으로

임금 비율을 조절하는 것을 통해 부의 재분배가 이루어질 수 있다.

+


어떤 분들은 겨우 이 정도 결론을 내놨냐고 이야기하실 수도 있습니다.

이미 많이 알려진 이야기들이고 새로운 것은 거의 없다고 하시는 분도 있을 것입니다.


하지만, 협동조합 연구에서만 개별적으로 나열되었던 정보들을 사회혁신생태계라는 관점으로 다시 정리했다는 점이 중요해보입니다.


단순히 몬드라곤이 새로운 대안이며 좋다고 이야기하기보다는

몬드라곤은 새로운 사회혁신 생태계의 모델이 될 수 있다고 이야기하는 것이 더 영향력이 있기 때문입니다.


영파운데이션의 보고서에 동의하지 못하는 분들도 있을 것입니다.

어짜피 모든 연구가 완벽할 수는 없기에 이는 어쩔 수 없는 부분일 것입니다.


다만 기존의 접근과는 다른 관점으로 접근했다는 점에서

특히 사회혁신이라는 새로운 분야와 협동조합 간의 연결고리를 만들어줬다는 점에서 큰 박수를 보내고 싶습니다.


앞으로도 더 많은 분야에서 더 다양한 관점으로

몬드라곤 사례에 대한 활발한 연구가 이어지길 기대합니다.


<보고서 원문 보기>

http://www.thenews.coop/wp-content/uploads/Humanity-at-Work-online-copy.pdf


[해피쿱투어] 2016 MTA 상하이랩 & 쿤산 몬드라곤 파크 방문기

2016년 11월 인터쿱아카데미 참가자들은 MTA 상하이랩을 방문했습니다.



2014년 상하이에 MTA 프로그램이 오픈 한 이후로

한국에서 연수단이 공식으로 방문한 것은 처음이였습니다.


인터쿱아카데미는 협동조합 경영진들이 MTA방식을 활용해

1년간 함께 협력할 수 있는 방안을 모색해봤던 교육 프로그램입니다.

http://happybridge.tistory.com/159


아카데미의 마지막 졸업여행으로 프로그램의 원조격인

MTA 상하이랩을 방문해 Jose 팀코치와 함께 2박 3일을 보냈습니다.


인터쿱아카데미 연수단은 MTA상하이랩뿐만 아니라

쿤산에 위치한 몬드라곤 파크까지 돌아보는 목적으로 출발했습니다.



첫 번째 방문지는 상하이 시내에 위치한 MTA랩이였습니다.

MTA랩은 별도 공간을 가지고 있진 않고 코워킹 스페이스 내 위치해 있었습니다.


조그만 전용공간에 공동 회의실은 별도 대여하는 방식이였습니다.

중국도 스타트업이 인기를 끌면서 이러한 코워킹 공간이 엄청나게 생겼다고 합니다.


곧 MINN1기 졸업생이 만든 Impact Hub로 이사갈 예정이라고 합니다.



유럽에서 온 LEINN 재학생들과 중국 현지 LEINN 재학생들이 인터쿱팀을 맞아주었습니다.

특히 이제 입학한지 2개월 밖에 안된 중국 LEINN 재학생들은 특별 브리핑도 해줬습니다.


재학생은 11명이지만 국적은 7개나 될 정도로 다국적 연합체의 성격이 강했는데,

이들은 2개월 동안 무려 200만원의 매출을 벌써 올렸다고 하네요.


그리고 자신들이 가진 꿈에 대해서 그림으로 설명해주었습니다.


간단하게 요약하자면,

"우리가 여기 온 것은 운명이고 우리는 세상을 바꿀 것이다."


이제 20살 정도 밖에 안되는 친구들이 맹량 한 것이 패기있어 보였습니다.

우리에게 함께 비즈니스를 해보자며 한국에도 방문해보고 싶다는 포부도 밝혔네요.



그동안 한국에서는 MTA를 창업교육의 방법으로 기술적으로 접근했다면,

우리가 만난 LEINN 재학생들은 기술보다는 신념적인 부분에 주목하고 있었습니다.


MTA라는 프로그램에 대해서 근본부터 다시 생각하게 되는 시간이였습니다.


젊은 친구들의 뜨끈뜨끈한 열기를 받고 저희가 이동한 곳은 

상하이 최대 엑셀레이터이자 인큐베이터로 유명한 <Innospace>였습니다.



한국에서도 꽤 많은 창업 관련 인원들이 여기를 방문한 것으로 알고 있는데요.

사실 한국에 있는 인큐베이팅 공간과 비교했을 때 큰 차이를 느끼기는 어려웠습니다.


아무래도 중국이기 때문에 규모가 더 큰 편이기는 했지만,

한국에도 이러한 창업 지원 공간이 너무 많이 생겼기에 특별함은 없었습니다.


Jose가 여기에서 강조하는 것은 Ecosystem이였습니다.

단지 인큐베이팅 대상자들만 모아놓는 것이 아니라 기존 업체도 같이 있었습니다.


서로 시너지를 내고 협력할 수 있는 환경을 만들어주는 것

한국에서도 이미 시도되고 있기는 하지만 아직 잘 안되고 있는 부분입니다.



저녁식사는 HBM연구소 송인창 소장님의 동기들인 MINN 2기 재학생들과 함께했습니다.

MTA 상하이랩의 중국 책임자인 쿤이 멋지게 식사대접을 해주었네요.


초호화 메뉴에 눈이 똥그란해졌지만,

중국에서는 친구들이 왔는데 이 정도는 해줘야한다며 계속해서 주문을 하는군요.


역시 중국은 뭐든지 스케일에서 압도하는군요.



째날 저희는 상하이를 떠나서 차를 타고 2시간 정도 걸리는 쿤산으로 이동했습니다.

한국으로 치면 안산이나 반월 같이 서울 인근에 위치해있는 대규모 공단을 방문했다고 보시면 됩니다.


몬드라곤 파크 한 가운데에는 바스크 식 건축양식을 딴 빨간 건물이 하나 있습니다.

Red House라고 불리는 이곳은 바스크에 있는 초코(Txoko)를 모델로 만들어졌습니다.


초코가 뭔지 궁금하시다면 해피쿱투어 몬드라곤 연수기 E.10을 참고하세요.

http://happybridge.tistory.com/145


Red House는 식당이면서 동시에 외부 손님을 맞이하는 특별한 장소였습니다.

외부 출장이나 방문자를 위해서 숙박도 제공해주지만, 저희는 일정상 패스했습니다.



Red House에서 Jose는 몬드라곤의 글로벌 전략에 대한 열강을 해주었습니다.

Jose의 박사학위 논문에 몬드라곤의 글로벌 전략이였으니 자신의 전공분야를 만난 샘이죠.


+


MTA상하이랩과 쿤산에 위치한 몬드라곤 파크는

몬드라곤의 상반된 국제화 전략을 보여주는 좋은 예시라고 할 수 있습니다.


이미 1980년대 중반부터 국제화를 시작했던 몬드라곤은

1990년대 들어서 본격적으로 중국시장에 진출하기 시작했습니다.


1996년 베이징을 시작으로, 상하이, 텐진 등으로 점차 확산되었고,

현재는 20개가 넘는 오피스와 22개의 공장이 진출해있습니다.


2006년 규모의 경제 효과를 기대해 쿤산에 공장이 모이기 시작했고,

22개의 중국 공장 중 절반인 11개가 쿤산에 몰려있습니다.


중국 시장이 막 성장하던 시기 진출했던 기업들은

중국의 성장과 함께 급격히 성장해 국제적인 기업이 되어버렸습니다.


Jose는 몬드라곤이 중국에 진출에 분명히 성공하기는 했지만,

20년이 지난 지금을 생각해보면 훨씬 더 유연하게 접근해야했다고 지적합니다.


단적인 예로 중국에 진출한 몬드라곤의 공장들의 목적은 단순히 원가 절감에 가까웠습니다.

그들은 현지화에 대한 고려가 별로 없었고 오직 효율적 생산만 고려했습니다.


현지화를 통해서 현지 고객을 대상으로 비즈니스를 확장했다면,

더 많은 기회를 얻을 수 있었을텐데 몬드라곤의 경영진들은 그 틀을 벗어나지 못했습니다.


현재도 몬드라곤복합체에 가입하려면 물리적으로 바스크 지역에 위치해야합니다.

그리고 해외 진출 역시 현지화를 고려하기 보다는 컨텐츠를 그대로 가져가는 것만 보고 있습니다.


이러한 태도에 대해서 Jose는 강력하게 비판을 했습니다.

기본적인 가치는 유지하되, 시스템이나 제도 같은 부분은 유연해야한다는 것입니다.



Jose는 자신의 생각을 엽전에 비유해서 설명해주었습니다.


가운데에 위치한 핵심가치는 소중하게 지켜야하지만 테두리에 해당하는 부분은

상당히 유연하게 현지 상황을 고려해서 새로운 가치를 창출해야한다는 주장입니다.


기존의 방식이 오늘날의 성공을 가져왔지만,

미래를 위해서는 보다 유연한 새로운 국제화 전략이 필요하다는 것입니다.


호세가 왜 MTA를 시작해서 전세계를 돌아다니고 있는지,

그러면서도 기본 가치를 왜 그렇게 중요시 여기는지 조금 더 이해할 수 있었습니다.


호세는 MTA라는 새로운 MCC(몬드라곤협동조합복합체)를 통해서

몬드라곤의 정신을 전 세계에 전파하고 싶은 비전을 가지고 있는 것입니다.

 


점심을 먹고나서는 이제 본격적으로 쿤산 몬드라곤 파크를 돌아봤습니다.

11곳을 모두 갈 수는 없어 그 중에서도 orkli 와 Fagor arrasate를 둘러보기로 했습니다.


둘 다 중국에 들어와서 큰 성공을 거둔 곳들이였고,

중국 현지 소비자와 커뮤니케이션이 크게 필요 없는 B2B산업들이였습니다.


두 곳 모두 현지 책임자가 직접 나와서

사업 현황과 이슈에 대해서 브리핑과 질의응답을 해주었습니다.

                                           


몬드라곤은 이미 중국에 진출해서 큰 성공을 거두었지만, 

어떻게 하면 바스크 현지와 중국을 잘 연결할 수 있을지는 아직도 도전 과제였습니다.


또한, 본사는 협동조합이지만 중국 현지 기업들은 협동조합이 아니기에,

이러한 문제들에 대해서도 점차 해결해 나갈 필요성을 인지하고 있었습니다.


그리고 클러스터를 구성해 규모의 경제로 큰 성과를 거두고 있지만,

4차산업혁명으로 대변되는 미래에 대해서는 아직까지 뚜렷한 방안이 없어보였습니다.


협동조합의 글로벌 전략의 특성과 한계가 명확하게 드러나는 지점이었습니다.

과연 몬드라곤은 이러한 문제들을 어떻게 풀어나갈지 MTA가 대안이 될지 궁금해졌습니다.



쿤산 몬드라곤 파크 방문이 끝난 후 이동한 곳은 상하이 시내가 아닌

타이후라는 거대한 호수에 위치한 Taihu Great Learning center였습니다.


고풍스러운 고전적 건물로 지어진 이 대학당은

南怀瑾(Nan Huai-Chin)이라는 사람이 중국의 고전적 교육방식을 되살리기 위해 지은 곳입니다.


숙소의 침대마져 영화에서 보던 그런 고전적인 가구로 되어있어서,

진짜 중국 특유의 스케일과 디테일을 함께 느낄 수 있는 공간입니다.


한국으로 치면 민족사관학교같은 분위기인데,

역시 중국이라서 그런지 스케일 면에서는 확실히 압도하고 있었습니다.



커다란 호수가 근처 굉장히 넓은 땅에 위치하고 있기에

자연과 함께 조용히 거닐면서 명상하기 매우 좋은 공간입니다.


호세는 어제 밤부터 도대체 여기에 우리가 왜 왔는지 생각해보라고 시키거니,

아침부터 산책을 하면서 도대체 무엇을 하고 싶은지 생각해보라고 시켰습니다.



센터에서 열리는 명상 수업도 참여를 했는데요.

당연히 중국인이 나올줄 알았는데, 난선생님의 오랜 친구라며 서양인이 등장했습니다.


한국에서도 한 번도 안해본 명상을 서양인에게 배우게 될줄이야...


한국에서 줏어들은 명상법과는 크게 다르지는 않아보였는데,

이 번 기회에 다들 명상을 배우고 싶어졌다는...



이렇게 일정이 평화롭게 모든 마무리되는 줄 알았는데,

Jose는 갑자기 전지와 펜을 빌려오더니 워크샵을 시작했습니다.


아직 오후 시간이 조금 남았으니 이제는 Birth Giving을 해보자는 것입니다.


그러면서 어제 밤부터 우리가 나누었던 각자의 고민들과 생각들을

그림으로 정리해서 음/양의 조화로 설명해주었습니다.



스페인에서 온 Jose에게 음/양의 조화에 대한 설명을 듣게 될 줄이야...

그냥 편하게 대화를 나눈다고 생각했는데 이걸 이렇게 정리할 수도 있다니...


정리된 내용을 보면서 감회가 새로웠습니다.

한국에서도 정리하지 못했던 우리의 생각들을 중국에 와서 이렇게 정리했다니 놀라웠습니다.


그리고 우리는 다음 과제로 3일간의 여정 역시 그림으로 정리해봤습니다.



이것만 하면 끝일 줄 알았으나...

Jose는 여기서 멈추지 않았습니다.


진정한 Birth Giving이 되기 위해서는 앞으로의 계획이 있어야 한다며,

1주 / 1개월 / 6개월 후의 실천 계획을 짜보라는 것입니다.



다들 Jose의 열정에 혀를 내두르면서, 그래도 비행기는 놓치면 안되기에

집중해서 각자의 액션 플랜에 대해서 정리를 해봤습니다.


다들 공허한 약속이 되지않기 위해서 고심하는 모습들이 역력했습니다.

중국까지 와서 약속한 것인데 어떻게든 지키겠다고...


벌써 4개월이 지난 시점인데 얼마나 지켜졌는지 궁금하네요.

일단, 다른 것은 모르겠고, MTA 프로젝트는 확실히 시작해서 진행되고 있습니다.


지난 2월에는 경남과기대 교수님들이 MTA상하이랩을 방문했고,

4월에는 경남과기대 학생들이 LEINN프로그램을 체험하기 위해 방문하기로 했습니다.


그리고 4월에는 해피브릿지 임경영진과 아쇼카 고등교육 혁신가 네트워크에서도

MINN프로그램의 일환으로 상하이랩을 방문하기로 했습니다.


약속했던 6개월이 지난 시점에 다시 상하이를 방문하게 된다는게 너무 신기하네요.



이번 연수의 가장 큰 수확은 MTA에 대한 이해였습니다.


막연히 창업교육 프로그램이라고만 이해하고 있었는데,

Jose는 이것을 협동조합 경영교육으로 발전시키고 있었고

여기에는 몬드라곤의 철학과 국제화전략이 완전히 녹아있었습니다.


그리고 핀랜드의 TA와 MTA가 무엇이 다른지도 이해하게 되었습니다.

기본 틀은 그대로 가져왔지만 spirit적인 측면에서 훨씬 더 강화된 모습이 있었습니다.


거기에는 몬드라곤의 협동조합 정신뿐만 아니라

Jose라는 인물의 개인 캐릭터, 그리고 동양철학까지 녹아있었습니다.


MTA 프로젝트가 본격화되기 이전에

상하이를 방문한 것은 탁월한 선택이였습니다.


과연 MTA가 무엇인지, 왜 MTA를 해야하는지,

이러한 질문들에 대해서 막연하지만 단서를 찾는 기회가 되었기 때문입니다.


막연한 꿈과 같았던 일들이 하나씩 진행되고 있습니다.

앞에서 말한대로 6개월만에 더 많은 인원이 상하이를 방문할 예정이구요.


그리고, 올해 9월에 MTA를 한국에 정식 런칭할 예정입니다.

다소 무모해보이지만 현재로써는 충분히 가능하고 점차 현실이 되고 있습니다.


상하이를 방문한지 1년이 지난

2017년 11월에는 어떤 일이 벌어질지 벌써 기대가 됩니다.

[HBM] 2016.04.26_몬드라곤 연수단 - Ep.05 몬드라곤 협동조합 복합체 (Mondargon Co-operative Corporation)



어제에 이어서 오늘도 몬드라곤 시내 가장 높은 곳에 위치한

몬드라곤 본사가 있는 지역을 방문했습니다.


안내도에서도 보여주듯이 몬드라곤의 주요기관은 이 언덕에 모여있습니다.


맨 꼭대기에 몬드라곤의 HQ가 위치해있구요.

그 밑에 어제 방문한 Laboral Kutxa(구 노동인민금고)

더 밑으로 내려오면 IKerian, LagunAro, Osarten이 위치하고 있습니다.


그래서 이 언덕에서 내려다보면,

몬드라곤 시내의 모습이 대충 한 눈에 들어옵니다.

(눈에는 들어오는데 사진에는 못 담았네요. 파노라마 기능을 썼어야하는데... T.T)



한국 사람들은 흔히 몬드라곤이라고 하면

한국의 기업 현실에 비추어서 하나의 기업의 형태를 떠올리기 쉽습니다.


삼성이나 현대처럼 그룹 총수가 존재하고,

다양한 사업으로 문어발식 확장을 시도해 왔고,

높은 빌딩 하나에 다양한 계열사들이 한 곳에 모여있는 것이 한국적 특성입니다.


하지만, 몬드라곤은 다양한 협동조합들이 모여서 이루어진 복합체이고,

각각의 협동조합들은 자신들만의 정체성을 명확히 가지고 있습니다.


그래서 주요 기관이 몬드라곤 시내에 모여 있을 뿐이지,

대부분의 협동조합과 자회사들은 바스크 지역 전반에 걸쳐서 완전히 퍼져있습니다.

(거리가 멀어질수록 유대감이나 협동조합적 정체성이 약해지는 경향이 나타난다고 합니다.)


사진으로 많이 봤던 본사의 모습도 상징적인 조형물을 빼면,

한국의 대기업과 비교하면 상당히 조촐한 편입니다.



본사에 들어서 2층으로 올라가니,

일단 상영관처럼 생긴 곳으로 저희를 안내해줬습니다.


상영관의 한쪽 벽면에는 다양한 사업들을 상징하는 비주얼과 노동자들의 모습이

반대편에는 몬드라곤 시내 전경이 보여지는 사진이 걸려있었습니다.


 

 


15분짜리 몬드라곤에 대한 소개영상을 본 후

HQ의 Ander Etxeberria은 몬드라곤의 지리적 위치와 특성에 대한 설명을 해주었습니다.


한국의 방문객이 증가하면서 2014년부터 몬드라곤은 

한국어 더빙 버전을 제공해주고 있습니다.


소개영상이 상영되는 동안 많은 분들이 15분동안 열심히 녹화를 하셨지만,

안타깝게도 유튜브에 올라와있기에 고화질로 한국에서 편하게 감상하실 수 있습니다.


몬드라곤 공식 유투브 사이트에 영상이 올라온지 벌써 1년이 넘었는데,

조회수가 100정도밖에 안되는 것을 보면 한국분들이 아직 잘 모르시는 듯하네요.



영상은 몬드라곤의 기본적인 역사와 사업 영역과 현황에 대해서

비교적 잘 설명해주고 있어서 한 번쯤 감상해 볼만 합니다.


영상을 다 본후 자리를 옮겨서 마틴교수님께

몬드라곤 복합체의 전반적인 구조에 대한 설명을 들을 수 있었습니다.


흔히 몬드라곤에서는 4개의 기본 요소들이

몬드라곤 복합체를 받혀주는 기둥이 된다고 설명을 하고 있습니다.


이 설명을 가만히 듣고 있던 한국타이어 나눔재단에서 오신 연수팀원은

즉석에서 메모장에 다른 비주얼로 몬드라곤의 구조를 재해석해냈습니다.

'몬드라곤을 책상보다는 자동차로 표현해보면 어떨까?'


몬드라곤이라는 자동차는 4개의 바퀴를 가지고 굴러가고 있으며,

그 안에 들어와 있는 협동조합들은 서로 연대를 하고 있고,

호세 마리아 신부라는 네비게이션이 부착되어 있으며,

인터코퍼레이션이라는 강력한 엔진을 장착한 체로,


일자리창출과 사회에 대한 기여라는 목적을 향해서 달려가는

협동조합복합체가 몬드라곤이 아닐까?


 


마틴 교수를 통해서 몬드라곤의 기본 구조에 대한 설명을 많이 들어왔지만,

훨씬 더 명확하고 정교하게 설명해주는 비주얼인 듯합니다.


+


이제는 몬드라곤의 사업 구조에 대해서 좀 더 본격적으로 살펴보겠습니다.


몬드라곤의 사업은  크게 4개의 사업영역(area)으로 구분되며

그 밑에는 14개의 부분(division)으로 다시 재분류가 되는데 이 중에 12개가 산업 영역에 속합니다.


Finance area와 Retail area의 경우에는 각각 그대로 1개의 division으로 구성되어있으며,

 Knowledge Area에는 별도 division이 존재하지 않고 다른 영역들을 뒷받침 해주는 역할을 합니다.

(몬드라곤 대학과 R&D센터들이 여기에 해당합니다.)




대부분의 협동조합들은 산업 영역에 속하며

12개의 디비전에 들어가 있는 이들의 구성이 가장 복잡합니다.


Automotive Chasis and Powertrain

CM Automotive

Industrial Automation

Components

Construction

Vertical Transport

Equipment

Houselhold

Engineering and Services

Machine Tools

Industrial Systems

Tooling and Systems


부문(division)이라는 것은 각각의 협동조합들이 속해있는 

2차 협동조합에 해당하며 디비전을 구성하는 기본적인 기준은 업종에 해당합니다.


한국 대기업의 관점으로 본다면, 유사한 사업을 하는 회사들에 대해서는

그냥 하나의 회사로 통합하면 되는데 몬드라곤은 비슷한 상품을 만드는 협동조합들이 동시에 존재합니다.


그 근본적인 이유를 알기위해서는

몬드라곤의 역사적 발전과정을 이해해야만 합니다.


+

몬드라곤은 1956년 울고(ULGOR)라는 협동조합으로 시작했다고 알려져있습니다.


울고가 빠르게 사업적으로 성공을 이루자

이에 자극받은 다른 기업가들도 노동자협동조합으로 설립하게 됩니다.


아라사테(1957), 코프레시(1963), 에델란(1963)의 경우에는

아예 사업적으로 울고의 협력업체로 시작해서 울고와 함께 점차 성장세를 이어갑니다.


호세 마리아 신부는 개별 협동조합들 간에

보다 긴밀한 연대와 성장을 위해서는 기업 그룹의 형태가 필요하다고 생각했고,


이미 사업적으로 긴밀하게 연결되어있던

울고(Ulgor)와 아라사테(Arasate), 코프레시(Copeci)가 그 출발점이 되어줍니다.


1964년 3개의 협동조합은 각각의 앞 두 글자를 따서

울라르코(ULARCO)라는 이름의 최초의 협동조합 그룹을 만들게 됩니다.


여기에 1965년 사기업이던 주물 공장을 인수하여

울고의 주물 공장과 합병해 만들어진 에델란(1963)이 네 번째 회원사로 합류하고,


최초의 3개 협동조합에서 몇개의 부서들이 통합해서 새롭게 탄생한

파고르 전기 회사(1966)가 다섯번째 회원사로 합류하게 됩니다.



울라르코 설립 이후 처음 5년간(1965 ~ 1970) 그룹의 경영본부는

일부 보조 인원을 포함해 소속 조합의 경영진으로 구성되어 있었습니다.


하지만, 이러한 구조는 서비스나 정보 교환에는 용이했지만,

그룹 전체의 전략적인 계획을 밀고 나가기 위한 지도력에는 문제가 있었습니다.


1976년 파고르 전기회사, 1979년 울고가 적자를 기록하며 경영상 어려움을 겪게되면서

그룹 차원에서의 개별 협동조합에 대한 적극적인 개입을 시작할 수 밖에 없었습니다.


특히 매출의 상당부분을 차지하던 울고의 적자는 큰 충격이였는데,

장기적인 계획없이 성장만을 이어오다보니 현실에 안주하고 있던 것이 그 원인이였습니다.


일하던 사람들은 계속 그 일만 하고 있고 능력이 부족해도 회사가 성장하니까 그냥 승진을 시켜주는

무책임한 성장 정책으로 인해서 조직이 건강하지 못한 체 몸집만 커진 것이였습니다.


1982년부터 울라르코의 경영진은 과감한 구조조정으로 인원을 감축하고

기존 인원들을 다른 협동조합이나 다른 부서로 이동시키는 등의 체질개선을 진행하였고,

1985년 다시 흑자전환에 성공하며 성공적인 변화를 이루어 냅니다.


파고르 전기회사, 울고, 아라사테까지 연이어 경영난을 겪은 이후

1986년부터 울라르코의 경영진은 10개년 기본 전략 개발에 돌입하고 그룹을 재편하게 됩니다.


특히나 1986년 스페인이 유럽경제공동체에 가입하면서,

이제는 외국 상품들과의 경쟁에 돌입하게 되었기에 역으로 수출시장에 주목하게 됩니다.


시장에서의 경쟁력 강화를 최우선의 목표로 삼아

그룹의 공식적인 상표명을 울고의 대표 상품인 '파고르'로 지정하고,

산업을 기준으로 3개의 단위 구조(소비재/공업용 부품/공학 및 자본재)로 그룹을 개편합니다.


소비재 

 울고(1956), 레니스(1982), 파고르 클리마(1984), 파고르 산업(1974)

공업용 부품 

 코프레시(1963), 에델란(1963), 파고르 전기회사(1966), 레운코(1982)

공학 및 자본재 

 아라사테(1957), 아우르키(1981), 울다타(1982), 울마티크(1986)

(출처: Making mondragon (몬드라곤에서 배우자/ 김성오 역), whyte 1991)



이 시기 울라르코(현 파고르)그룹만 경영상의 어려움을 겪은 것은 아니였습니다.

노동인민금고과 유대관계를 맺어오던 다른 협동조합 그룹들 역시 경영난에 시달렸습니다.


이에 노동인민금고는 현재 상황의 심각성을 공유하기 위해서

1982년 '협동조합의 경험'이라는 보고서를 만들어 협동조합 그룹들과 지원 조직에 회람을 시킵니다.


노동인민금고 자체적으로는 계속해서 성장하고 재정 능력을 강화해나갔지만 

이는 대부분의 협동조합이 어려움을 겪으면서 더 이상 새로운 프로젝트를 진행하지 못하고 있기 때문이였습니다.


이때부터 노동인민금고는 자신의 정체성을 바꿔서

신규 프로젝트 개발이 아니라 어려움에 처한 협동조합을 지원해주기 시작합니다.


[해피쿱투어] 2016.04.25_몬드라곤 연수단 - Ep.04 라보랄 쿠차(Laboral Kutxa / 구 노동인민금고)


1984년 협동조합 그룹의 대의원들이 모여서

노동인민금고가 제출한 수정계획을 재검토한 후 공동 의사 결정 기구를 설립하기로 합의를 합니다.


그동안 각각의 협동조합과 협동조합 그룹들은 노동인민금고와의 유대를 통해서

서로 연계를 맺고 있었지만 연합체라는 형태를 갖추지 않고 각기 개별적으로 운영되어왔습니다.


하지만, 1993년으로 예정된 유럽공동시장에 대응하기 위해서는

협동조합 복합체가 필요하다는데 합의를 하고 '몬드라곤 협동조합 그룹(GCM)'을 결성하게 됩니다.


1987년 제 1차 '몬드라곤 협동조합 의회'가 개최되고

협동조합 상호연대기금(FISO)의 설립 권고안을 통과시키게 되고,

1989년 2차 회의에서는 '교육과 협동조합 상호개발기금(FEPI)' 설립이 통과됩니다.


그리고 1991년 더욱더 강력한 연대를 위한 조직을 구성하기 위해서

몬드라곤 협동조합 그룹(Group of Co-operative Mondragon)이라는 느슨한 연합체는

몬드라곤 협동조합 기업(Mondragon Co-operative Corporation)이라는 '기업집단'으로 거듭나게 됩니다.


몬드라곤 협동조합 그룹(GCM)과 몬드라곤 협동조합 기업(MCC)의 가장 큰 차이는

지역에 기반해 만들어진 10개 이상의 협동조합 그룹들이 단순히 연대하는 수준을 넘어서

단일한 시장이나 유사한 기술에 기반해 규모의 경제를 이루기 위해서 부문조직으로 재편하자는 것입니다.


이 때부터 우리가 오늘날 알고 있는 몬드라곤 협동조합 복합체의 모습이 만들어집니다.


(몬드라곤의 초창기 로고로 예상되는 사진을 인터넷에서 우연히 발견했습니다)


+


1989년 GCM이사회가 제출한 보고서에서는

모든 협동조합들을 부문(division)별로 완전히 해쳐 모이자고 주장도 포함하고 있었습니다.


이 부분은 오랫동안 상당한 논란이 일어나게 됩니다.

그동안 협동조합들은 각기 지역을 기반으로 협동조합 그룹을 형성하며 성장해왔습니다.


몬드라곤의 뿌리라고 알려진 파고르 (전 울라르코)그룹이

규모가 가장 크지만(15개) 파고르 외에도 14개의 협동조합 그룹이 존재했습니다.


그나마 업종별로 묶여잇는 데바코 그룹(6개/기계)이나 에레인 그룹(8개/농산물) 등은

부문별로 다시 해체모여도 기존 그룹을 유지할 수 있기에 큰 문제가 안됐지만,


빌바오 인근에 위치한 네르비온-이바이사발 그룹(12개)

고이에리 지역의 고일란 그룹(6개), 나바라 지역의 고이코아 그룹(8개) 등

지역을 기반으로 한 10여개의 그룹들은 완전히 해산되어야만 하는 상황이였습니다.


결국 이부분은 이중 구조를 취하는 것으로 결론을 내리게 됩니다.


MCC 관점으로 보면 조직의 구조는 산업영역별 부문(division)으로 구분되지만,

지역을 기반으로 하는 그룹의 형태는 그대로 유지하게 됩니다.


예를 들면, 울마그룹에 속해있는 건설협동조합의 경우에는

MCC에서는 건설부문(division)에 속하지만 울마 그룹의 정체성은 유지하는 것입니다.


한국의 대기업을 기준으로 생각하면

뭐 이렇게 쓸데없이 복잡하고 비효율적인 구조를 취하냐고 이야기할 수 있지만,

이렇게 얽히고설켜있는 조직 구조는 위기상황에서는 안전망으로 작용하게 됩니다.


울마그룹의 방문 후기에서 구체적으로 다시 언급하겠지만,

개별 그룹 차원에서 한 번, MCC의 부문 차원에서 다시 한 번 연대를 하게 되면서

실적이 안좋을 경우 자금의 문제나 인력 순환의 문제를 해결하는 중요한 열쇠가 됩니다.

(실적이 월등히 좋은 경우에는 실적인 나쁜 다른 곳을 도와주게 됩니다)


효율성의 관점에서 보면 굉장히 비효율적으로 보일 수 있지만,

연대의 관점에서 본다면 굉장히 효과적인 방법이라고 할 수 있습니다.


+


몬드라곤의 사업조직에 대한 이야기만 했는데 글이 너무 길어져 버렸네요.


몬드라곤에 대해서 가장 많이 궁금해하는 거버넌스(Governance)에 대한 이야기는

다음기회에 자세히 이야기하는 것으로 하고

몬드라곤 HQ 방문 후기는 여기서 마무리 하도록 하겠습니다.


2012_협동조합의 자금조달, 몬드라곤에서는 어떻게 할까?

"협동조합으로 기업하라!"


참 매력적인 말입니다!!

하지만, 협동조합으로 기업하는 것이 현실에서는 녹녹하지 않습니다.


심지어는 '이렇게 힘들 줄 알았으면 협동조합으로 안했다'는

이야기도 현장에서는 많이 나옵니다.


그럼에도 불구하고 많은 분들이

협동조합으로 기업을 하는 것이 가지는 의미를 잘 살려보려고 노력합니다.


이런 사람들에게 가장 걸림돌이 되는 것이 바로 재무분야입니다.

그 중에서도 바로 자금조달(financing) 문제입니다.


과연 협동조합으로 기업을 할 때

자금조달 문제는 어떻게 접근하는 것이 좋을까요?


역시나, 이럴 때마다 찾게 되는 기업이 있습니다.

바로 스페인의 노동자협동조합인 몬드라곤 그룹이죠~



몬드라곤은 협동조합으로 기업하는 것이

가능하다는 것 뿐만 아니라 오히려 더 잘할 수 있다는 것을 보여줍니다.


그렇다면 이들은 이 문제를 어떻게 해결했을까요?


이에 관련된 자료를 찾다보니,

몬드라곤 대학교 경영학부 금융학과 교수

Izaskun Alzola Berriozabalgotia이 쓰신 논문을 찾았습니다.


The Financing of Mondragon Co-operatives: a legal analysis


2012년 발표됐으니 비교적 최근 논문이라고 할 수 있구요.

법률적 관점에서 접근했기 때문에 그 사이 조금은 바뀐 내용이 있을 수도 있습니다.


Research handbook on sustainable Cooperative enterprise(2014) 라는

책에 실린 논문인데, 인터넷에서 파일로는 못찾았습니다.

(궁금하신 분들은 찾아서 공유해주시면 좋을 듯하네요. 영어로 되어있습니다)


간단하게 내용을 설명드리면,


협동조합도 일반기업처럼 자금조달은 매우 중요하다.


스페인의 협동조합들도 재무적으로 많은 어려움을 겪고 있으며,

이는 조합원들이 개인적으로 출자할 수 있는 금액에는 한계가 있고,

조합원 뿐만 아니라 제3자에게 매력적인 투자처가 되기도 어렵기 때문이다.


기본적인 협동조합의 자금 조달 방식으로는

출자금, 가입비, 특수목적 자금, 준비금 제도 등이 존재하며,

최근에는 제3자의 투자를 활성화하기 위해서 후순위 부채와 채권을 발생하고 있다.


이외에도 악속어음과 IOU등의 개념도 적극적으로 도입하고 있는데,

대부분 고정 이율을 지급해주고 배당에 대한 우선권은 주지만 의결권을 주지 않는다.


참여형 증권의 경우에는 총회에 참석할뿐만 아니라 의견 표명도 가능하지만,

그럼에도 불구하고 의결권은 주지 않음으로써 협동조합의 자율성과 독립성을 유지한다.


몬드라곤의 대부분의 협동조합은

제3자의 참여보다는 자체 해결을 추구하고 있으며,

2002년 Eroski가 처음으로 후순위 부채를 활용했고, 2004년 Fagor가 도입했다.


몬드라곤의 경우에는 자금적인 여유가 다른 협동조합들에 비해서 있는 편이기 때문에,

되도록이면 문제가 발생할 소지가 있는 제3자 참여를 활용하지 않는 편이다.


대신 내부적으로 대안적인 자금조달 방식을 개발해왔다는 특징이 있다.


대표적인 것이 수익 공동 관리(Profit pooling)으로

연말 결산을 통해서 발생한 경제적 결과를 가지고 그대로 배분하는 것이 아니라

협동조합별로 15% 수준에서 공유 자산을 계산한 후 스텝 규모를 고려해서 재분배를 실시한다.


이렇게 할 경우 수익이 많은 곳은 줄어들고 손실이 난 곳은 적자폭이 감소한다.

이러한 방식을 통해서 협동조합 간의 손실의 격차를 줄이는 방식으로 연대를 하는 것이다.


또한 유명한 것이 바로 Inter-co-operative funds이다.

 1991년 노동인민금고가 전통적인 은행 업무에 집중하게 되면서

신규 투자와 관련된 자금조달을 위해서  Inter-co-operative funds가 만들어진다.


Inter-co-operative fund는 3가지 종류로 구성되는데,


첫 번째는

Central Inter-co-operative funds로

매년 수익의 10%를 부담시켜서 신규 사업 투자에 활용한다 (노동인민금고는 20%)


두 번째는

Education and Inter-co-operative promotion funds로

매년 세후 이익의 20%를 부담시켜서 교육과 연구 사업에 활용한다 (노동인민금고는 43%)


세 번째는

The Solidarity fund로

매년 수익의 2%를 부담시켜서 제조업 그룹에 속해있는 협동조합들의 손실을 50%까지 보존해준다


+


한국에도 이미 많이 소개된 Lagun Aro의 경우에도

몬드라곤 관점에서는 굉장히 중요한 자금 조달 경로이다.


스페인 법률에서는 연금을 직장인과 자영업자를 다르게 적용하고 있는데,

협동조합의 조합원은 직장인으로 분류가 되지 않으면서 연금상의 손해를 보는 일이 발생했다.


창립 1세대들이 은퇴할 나이가 가까워오면서

몬드라곤에서는 이에 대한 대안으로 라군아로를 만들어 노후 대책을 마련한다.


처음에는 연금혜택을 보장해주기 위해서 시작했지만,

현재는 조합원의 실직 상태가 발생했을 때 이를 해결해주는 역할도 담당하고 있다.


몬드라곤의 조합원들은 급여의 26%가 라군아로로 빠져나간다.

이중 18%는 연금으로, 6%는 건강보험으로, 2%는 종업원 기금으로 사용된다.


종업원 기금은 굉장히 생소한 개념인데, 이게 바로 실업급여에 해당된다.

협동조합이 위기에 빠지거나 파산이 일어났을 경우에 실직한 사람들에 대한 수당을 부담하며,

실직 수당의 지급기간은 정해져있지 않으며 상황에 따라서 계속해서 지속될 수도 있다.



지난 번에 몬드라곤 원정대가 들은 이야기로는

파고르의 생활가전부분이 파산하면서 실질적으로 해고는 일어나지 않았지만,

이 문제를 해결하는 과정에서 The Solidarity fund와 종업원 기금이 상당부분 고갈됐다고 합니다.


그럼에도 불구하고 아직까지 굳건한 것을 보면

몬드라곤의 자금조달 역량이 엄청나다는 것을 세삼 느끼게 됩니다.


그 비결은 바로 사내 유보금에 있습니다.

몬드라곤의 경우에는 실질적으로 세후 수익의 90%를

조합원들에게 배분하지 않고 사회적 목적이나 재투자를 위해서 사내유보를 시키고 있는 것이죠.


외부에서 자금을 조달하는 다양한 방법들이 최근에 연구되고 있지만,

그럼에도 불구하고 가장 확실하고 안정된 방법을 활용하고 있는 것입니다.


이러한 것이 가능한 것은 배당을 하지 않아도

함께 믿고 연대하는 조합원들의 기본 의식이 존재하기 때문에 가능한 측면도 있습니다.


당장의 배당이나 인센티브보다는

조합 운영에 있어서의 안정성과 지속가능성을 우선 고려하는 것이죠.


지금은 우리 협동조합이 잘해서 수익을 잘 올릴 수 있지만,

서로 어려울 때 도와줌으로써 위기가 닦쳤을 때 같이 극복해나가는 정신...


역시 몬드라곤에는 이러한 협동의 정신이

뿌리깊게 밖혀있는 듯합니다.


한국에서는 몬드라곤의 방식을 도입하기는 쉽지 않습니다.

잘짜여진 자금도달 방식도 없고, 충분한 자금이 있는 것도 아니고 법적 한계도 있고...


문제는 현재 상황을 어떻게 해결할 수 있느냐의 문제입니다.


당연히 법적인 개선은 이루어져야하는 것이지만,

그 외에 어떤 방식으로도 자금조달은 계속적으로 이루어져야하기 때문이죠.


특히, 사내유보금을 사용하기 어려운 경우에는

어떤 식으로 제3자의 자금을 유입시킬지는 고민해볼 필요가 있어보입니다.

이 부분은 협동조합으로 기업하기위해서는 반드시 풀어야하는 숙제인 듯하네요~


+

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2014.07_Martin - 몬드라곤 관점에서 한국의 협동조합에 제안하는 조언


몬드라곤 관점에서 한국의 협동조합에 제안하는 조언

 

후안호 마르틴 교수(Prof. Juanjo Martin).

HBM, 협동조합 경영 연구소, 몬드라곤 대학교 (서울, 2014 7)

 

논문은 협동조합에 대한 한국사람들의 의견 인용구를 포함한다.

협동조합 기업은 소비자, 직원 또는 주민에 상관없이 조합원을 위해 그리고 조합원에 의해 소유되고 운영된다(Co-operatives UK, 2012). 협동조합 기업의 주된 목표는 조합원의 필요를 충족시키고 조합원들의 경제적, 사회적 활동을 촉진시키는 있다. 이런 목표를 달성하기 위해서는 조합원들이 적극적으로 활동해야 하고, 협동조합 원칙을 준수하며, 인근 지역 사회에 참여해야 한다(Alzola, 2010). 일하는 사람들의 협동조합은 다른 회사들과 다름없이 경쟁, 경영 그리고 이윤의 제약에 속박 받는 기업이다. 하지만 일하는 사람들의 협동조합만의 독창성은 노동자들이 주식의 대부분을, 적어도 51% 보유하고 있는 점에 있다. 그렇기 때문에 일하는 사람들은 회사의 주요 지침을 공동으로 결정하고 본인들의 대표(경영자, 이사회 ) 지명한다. 또한 그들은 이윤 공유의 방법을 가지 목표에 기반하여 결정한다. 먼저, 기업의 노동자들이 일한 만큼 돌려주는 형태로 일하는 조합원에게 혜택을 주려는 목표가 있다. 다음으로, 자본을 강화하도록 하는 준비금의 형태로 남겨둠으로써 미래 세대에게 일정 이윤을 넘겨주는 관점에서 기업을 공고히 하고 나아가 그들의 협동조합 기업의 지속가능성을 보장하려는 목표가 있다. 모든 협동조합 내부의 민주주의적 지배는 각각의 일하는 사람이 얼만큼의 자기자본금을 출자 했는지 상관없이 “1 1 원칙에 기반 한다.(CECOP).

한국에서 협동조합과 협동조합 운동의 지위는 매우 취약하다.

어떤 전문가들은 협동조합에서 일하는 사람들에게 토대가 되어줘야 하는 윤리적 경제의 부재가 원인이라고 생각한다고 한다. 논문에서는 윤리의 부재에서 파생된 한국 협동조합의 취약점들을 정리한다. 또한 우리는 한국의 협동조합을 촉진시키고 강화시키는 도움이 되는 조언들을 제시한다. 몬드라곤 기업의 사례에서, 바스크 협동조합법(법률 4/1993) 협동조합들의 필요에 기반하여 수정된 아주 세밀한 법인만큼 몬드라곤 기업이 협동조합을 설립하는 특히 도움을 주었다(Alzola, 2009).

 

반면, 한국은 년간 상황이 우리와 달랐었는데, 정부가 협동조합 기본법을 시행함으로써 격차를 해결하려고 한다.

 한국의 협동조합 역사적 경로와 부적합한 협동조합 법적 토대의 결과로 사실 한국 협동조합주의는 거의 독점적으로 소비자협동조합, 농산물 협동조합, 신용 협동조합에 기반하고 있다. 또한 정말 최근 전까지는 일하는 사람들의 협동조합을 발전시킬 있는 법적 토대도 충분하지 않았다. 따라서 한국 협동조합 운동에는 노동자 조합원을 포함하는 협동조합은 없었고 이는 한국 협동조합주의에 약점으로 존재한다.

 

한국 협동조합주의의 다른 약점은 가짜 협동조합과 관련이 있다.

가짜 협동조합은 한국에서 협동조합이 발전하는 장애물이다. 농협, 수협 혹은 농협중앙회와 같은 가장 몇몇협동조합들은 협동조합의 법적 틀을 갖고 있지만 협동조합처럼 운영되지는 않는다. 놀라운 점은 농협이 나쁜 경영 관습과 연관된 내부 위기를 겪고 있는 점과 자본주의적 기업처럼 운영되고 있는 점에도 불구하고 ICA 속한 되는 한국 협동조합들 하나라는 것이다. 또한 농협은 연간 수익 3 2십억 3 9백만원, 33십억 US달러로, 17위인 몬드라곤 보다 높은 9위를 차지한다. 따라서 한국은 협동조합 운동을 강화하고 사기업과 공권력에 의한 기회주의와 도구주의에 방어할 있도록 조직들의 적절한 정부 네트워크를 체계화해야 한다(CICOPA, 2012).

 

한국 협동조합 운동의 마지막 약점은 협동조합에 대한 한국사회의 부족한 지식과 관심이다.

앞에서 언급했듯이, 준비된 노동력이 한국의 강점 하나이다. 이러한 노동력이 한국의 협동조합주의를 신장시킬 있을 만큼 능력 있고 준비되어 있다는 점은 명백해 보인다. “1997년과 2005 사이 각기 다른 협동조합에 고용된 대부분의 노동자들은 기간에 유명했던 학생운동의 일원이었습니다. 그래서 그들은 협동조합의 일에 대해 관심을 쏟았습니다. 하지만 사회가 현대화 되면서, 정부의 압박이 없어지고 사람들이 더욱 평등해지면서, 학생 운동에 대한 관심은 덜해졌습니다. 따라서 다른 기업에서 일하는 것보다 협동조합에서 일하는 것이 낫다는 생각을 하지 않게 되었고 이상 협동조합의 일에 관심이 없어진 것입니다.” 사실은 한국 협동조합에서만 고립적으로 발생하는 것이 아니다. 심지어 협동조합이 많은 몬드라곤 지역에서조차 어떤 협동조합 직원들은 기업이 협동조합인지 자본주의적 기업인지에는 별관심이 없어 보이기도 한다. 몬드라곤은 이러한 현상에 대처하기 위해서 어느 정도의 실천사항을 개발했고 한국 협동조합도 우리와 똑같이 하든지 혹은 약점을 해결하기 위해서 몬드라곤의 경험을 참고자료로 쓰든지 있을 것이다.

년간 몬드라곤은 협동조합주의의 재생산을 위한 주요 메커니즘이 협동조합 하루 일과에서 전이되는 삼투라고 생각해왔다.

하지만 특히 주위에서 완전히 다른 가치를 사회에 퍼뜨리려고 하는 상황에서는 이러한 종류의 전이로는 충분하지 않다. 따라서 몬드라곤 기업은 공식적인 교육에의한 전이를 촉진시키는 것이 필요하다고 생각했다. 사회학자이면서 몬드라곤 대학의 인문학부와 교육 공학부 교수이면서 Lanki 멤버이기도 Joseba Azkarraga Etxagibel 의하면 대부Arizmendiarrieta께서 돌아가시면서부터 협동조합에 대한 관심은 약해지고 있다. 따라서 최근 몬드라곤 기업은 협동조합에 대한 간단한 교육과정이나 후에 등장한 대학 학위와 같은 교육적 행동에 의해 제정된 새로운 정책을 도입했다. 이것이 바로 조합원과 사회가 협동조합에 대한 관심이 부족한 것에 대처하기 위해 몬드라곤이 방법이다. “저는 몬드라곤에 은행, 협동조합적 은행이 있는 것을 압니다. 어떠한 협동조합이라도 새로운 프로젝트를 시작하고 싶을 은행에서 대출받을 있습니다. 하지만 이러한 장치로 구성된 재정적 연합체가 한국에는 없습니다. 현재까지는 노동자들이 이러한 연합체를 세우는 것을 허용해 주는 법적 조항이 존재하지 않습니다.” “그럼 신용 조합은 어떻습니까? 협동조합을 하는 어떤 혜택이 없습니까?” 없습니다. 혜택을 주는 것은 매우 어렵고 거의 불가능한 일입니다. 1997 한국에 금융 위기가 닥쳤고, 그때 정부가 신용 조합의 경영권을 전부 인수했습니다. 따라서 신용 조합에서 협동조합이라는 이유로 혜택을 받으면서 대출 받기는 거의 불가능합니다.”

 

한국에서 몬드라곤처럼 네트워크를 형성하는 것은 지금으로써는 어려워 보인다.

하지만 이미 설립된 연합체들과 함께 연합체들 내에서 협동조합들 간의 관계를 강화하고 작은 향상을 만들면서 시작할 있는 기회는 있다.

더욱이 연합체는 단순하게 집단 (혹은 노동자가 연합체에 새로운 집단으로서 진입했을 때는 집단) 연결고리 역할 뿐만 아니라 중심 혹은 본부가 개개의 협동조합에게 주는 도움이나 지원의 역할까지도 한다. 다시 말해, 완전한 몸체로의 연합체 발전은 한국의 협동조합 발전에 확실한 기회로 작용할 있을 것이다. “저는 한국의 문화가 노동자 협동조합을 도입하는데 장애물이 되는 요소를 가지고 있다는 점을 인정합니다. 나이나 경험에 따른 수직적인 구조인 계층 문화가 협동조합 모델이, 그리고 일하는 사람들의 협동조합 모델이 한국에서는 적용되지 못하는 가에 대한 원인 있습니다.” 이는 한국 문화(한국 DNA) 협동조합과 호환될 없는 면모들을 가지고 있는 것이라 해석할 있다.

 

한국 협동조합이 직면한 마지막 위협은 한국 경제 자체와 연관이 있다.

위협은 한국 사회의 고령화 인구 문제와 어느 정도 관련 있다(Kim, 1999). 오늘날 한국은 OECD국가에서 번째로 어린 국가이다(OECD, 2012). 하지만 2050년에는 번째로 나이든 국가일 것으로 예상된다. 이러한 추세는 미래의 노동력과 경제 전반에 심각한 문제를 야기할 것이다. 문제는 한국기업의 인적자원관리방식에서 일정 부분 기인했다고 있다(Rowley, 2002). 여성이 노동 시장에 진입한 이래로 출산율은 떨어지고 있다. 과거 여성들은 집에서 집안일을 하고 아빠들이 가정의 생계를 위해 노동 시장에서 일하곤 했다. 오늘날 많은 한국 여성들이 일을 시작하면서, 사람들이 자신들의 사생활과 직장 생활의 균형을 맞추기 힘들어하고 있다. 덧붙이면, 문제는 부분적으로 한국 기업의 근무 시간의 결과이기도 하다. 한국은 경제를 매우 단기간에 빠르게 발전시켰다. 그리고 현재, 소위 말하는 한국이 포함된아시아의 기적 원천에 대해서도 토론이 진행 중이다. 많은 학자들은 예를 들어 한국 경제는 지식과 인적 자원을 발전시키는 대신 생산 요소(예를 들면, 금융 자본과 육체 노동) 많은 양을 사용함으로써 높은 경제 발전을 이룩했다고 생각한다(Rowley, 2001). 지금 한국 경제는 선진국 수준에 거의 도달했기 때문에, 근무환경을 요구하는 것은 계속 국가 발전을 신장하는 충분하지 않을 것이다. 만약 한국 경제가 이슈를 강조하지 않는다면 한국의 모든 전통적인 기업이나 협동조합에게 위험이 닥칠 것이다.

 

논문의 결론은, 논문 것을 염두에 전문가의 의견에 따르면, 한국 협동조합주의는 어느 부분에서는 개선할 여지가 있는 발전하는 과정에 있다는 것이다.

대부분의 전문가들은 한국 협동조합주의의 긍정적 측면으로 2 협동조합과 높은 기술을 보유하고 교육받은 노동력이 운동을 신장하기 위해 노력하고 있는 상황이 있음에 동의하고 있다. 추가적으로, 몇몇 논문 참가자들이 미래에 장점 리스트에 추가할 있는 다른 요소들도 정리했다. 최근 한국 정부의 지원이나 기존 연합체들에 의한 협동조합 네트워크 형성 가능성이 예이다. 그럼에도 불구하고, 이런 모든 과정의 발전에도 불구하고, 아직도 개선되어야 하는 부분들이 남아있다. 바로 기업 소유에 대한 노동자의 참여 부족, 법적 토대의 부족 그리고 가짜 협동조합의 존재이다. 개의 약점은 최근 시행된 협동조합 기본법이 완전히 이해되고 도입되었을때 한국 협동조합주의의 약점 부분에서 사라질 것이라고 확신할 있다. 약점들이 사라질 것으로 예상되더라도, 한국 경제 자체의 영향력은 한국 협동조합주의 운동에 부정적인 방향으로 강하게 영향을 끼칠 있다.

한국 협동조합 운동 전반에 관하여 혹은 특별히 일하는 사람들의 협동조합에 관하여 일반적이고 확실한 결론을 도출해내는 것은 명백히 불가능하다.

그렇긴 하지만, 논문에서 잠정적으로 이끌어낸 결론은 다음과 같다. 한국은 정부가 강력한 중앙 통제를 행사하는 역사를 갖고 있다. 근대화되기 , 한국 사회는 사회 계층 시스템(strata system) 유지해왔었고 일본 식민지 지배 하에서의 근대화 과정은 지방과 도시 지역에 대한 강력한 사회적 통제라고 전형적으로 묘사될 있다. 식민지에서의 해방 이후, 독재 정부와 관료주의적인 정치 기구는 급속도의 경제적 발전을 추구했다. 군사 쿠데타때문에 한국 시민 사회는 자발적인 시민 운동 정신을 고양시킬 기회를 가질 없었다. 이런 사정에서 정부는 지방 지역에 농업 협동조합을 설립했고, 도시 지역에는 신용 협동조합을 설립했다. 협동조합들은 지방 지역 노동자들의 이익이 아닌 소작농들의 효율적이고 효과적인 생산의 수단으로써 이용되었다. 따라서 한국 협동조합들은 연대, 자기의존, 상호 신뢰 그리고 이웃 사이의 상호 의존과 같은 정신을 형성할 없었다(Choi, 2009). 이러한 역사는 아직도 한국 협동조합 면모에 일정 부분 영향을 주고 있다. 농협, 수협 그리고 농업중앙회와 같은 가짜 협동조합의 존재는 과거 정부의 통제에서 기인한 한국 협동조합 운동의 빈틈이다.

최근 들어, 한국 협동조합은 몬드라곤 기업과 속에 있는 협동조합주의 철학에 크게 흥미를 보이고 있다.

심지어 군데 연합체 근무자들은 몬드라곤 기업의 연수 센터에서 협동조합 경영에 관한 교육을 받기도 했다. 따라서 미래에 이미 존재하고 있는 연합체들에 토대를 기업이나 네트워크가 형성된다고 해서 한국 협동조합들이 불운하다고 수는 없다. 이러한 새로운 네트워크와 높은 고도로 숙련된 한국의 노동력을 통해 한국 협동조합들은 아마도 한국의 성공적인 재벌 대기업들과 대략의 경쟁을 수도 있을 같다. 또한 노동자 조합원, 소비자 조합원 그리고 생산자 조합원의 노동에 존엄성을 부여함으로써 한국 경제 기반을 변화시킬 수도 있을 것이다.

결론적으로, 한국 협동조합 운동은 몬드라곤 협동조합 같은, 세계에서 가장 성공적인 협동조합 수준에 도달하려 한다면 아직은 개선해야 점이 많지만, 최소한 한국 기업들에 노동자 참여를 도입하고 발전시키는 데는 이미 여러 강점과 기회를 가지고 있다.



[원문내용]


“AN ADVICE TO KOREAN WORKERS COOPERATIVE MOVEMENT FROM THE MONDRAGON POINT OF VIEW”

 

Prof: Juanjo Martin. HBM, Cooperative Management Institute. Mondragon University.

Seoul, July 2014.

 

This paper includes some quotes from Korean people’s opinion about cooperatives.

Co-operative businesses are owned and run by and for their members, whether they are customers, employees or residents (Co-operatives UK, 2012). Their main objective

is to promote the economic and social activities of their members and to satisfy their needs. To achieve this objective the members must participate actively, follow the co-operatives principles and attend the surrounding community (Alzola, 2010). Workers’ cooperatives are enterprises subject to the same restrictions of competition, management and profitability as other companies. Their originality lies in the fact that their workers hold the majority of the shares, at least 51%. In doing so, the workers decide jointly on the major guidelines of their enterprises and appoint their leaders (managers, boards of directors, etc.). They also decide on how to share the profit with a twofold aim: to give the preference to the workers of the enterprises, in the form of refunds based on the work done and to consolidate the enterprises with a view to handing it over onto the future generations, i.e. creating reserves to reinforce the equity and ensuring thereby the sustainability of their enterprises. In all cooperatives, the internal democratic control is based on the principle of “one person, one vote” whatever the capital share held by the respective workers.(CECOP).

 

The identity of the cooperative and the cooperative movement is very weak in Korea.

According to some experts they think that the reason can be on the lack of ethical economy, which for them should be the base for people working in co-operatives. In this paper we summarize some of the South Korean co-ops weaknesses derived from that lack of ethics. We will also propose some advise in order to foster and strengthen workers cooperatives in Korea. In the case of MONDRAGON Corporation, the Basque Co-operative Law (Law 4/1993)has especially helped the Corporation in the establishment of the co-operatives, since it is a really detailed law modified according the necessities of the co-operatives (Alzola, 2009). In contrast, in Korea the situation has been different for years but the government is trying to solve this gap with the enforcement of the Korean Fundamental Cooperative Law. As a consequence of the Korean co-operatives historical route and an inappropriate co-operative legal foundation, the authentic Korean cooperativism is based almost exclusively in consumer and agricultural co-operatives and credit unions. In addition, until very recently there was not an adequate legal base to develop workers co-ops. Therefore, inside Korean cooperative movement there appear to be no co-ops that include worker membership, being a clear weakness for Korean cooperativism.

 

Another weakness of Korean cooperative movement concerns the pseudo co-ops.

The pseudo co-operatives are a big obstacle in the development of the co-ops in Korea. Some of the biggest “co-operatives”, such as NongHyup, Suhyup or NCFC have the legal form of cooperatives, but they are not operated as co-ops. The surprising fact is that NongHyup, although its internal crisis related to bad managerial practices and the fact that is operated as a capitalist enterprise, is one of the few Korean co-operatives inside the ICA. In addition, the National Agricultural Co-operative Federation (English name of NongHyup ) is in the 9th position with an annual revenue of 32,39 USDbn33, before MONDRAGON Corporation -17th position. Therefore, Korea should organise an appropriate federal network of organisations in order to strengthen and defend the cooperative movement against opportunism and instrumentalism by private companies and public authorities (CICOPA, 2012).

 

The last weakness of the Korean cooperative movement is the lack of knowledge or concern of Korean society about co-operatives.

Previously we have stated that the well prepared workforce is one of the South Korean strength. It is clear that the workforce is really skilful and has a lot of preparation to boost the Korean cooperativism. “Most of the workers hired, in different cooperatives, between 1997 and 2005 were part of the popular student movements of those years, so they were concerned about the cooperatives’ work. As the society became modernize, and there are no governmental pressures and people are more equal, they are not concern about the student movement like before. So do not think about working in a coop could be better than working in other corporation, they are not concerned about the work of cooperatives.” This fact it is not an isolated happening in Korean co-operatives, it is known that even in Mondragon area, where there are many co-ops, a portion of co-op workers do not seem to care whether the enterprise is a co-op. or a capitalist company. MONDRAGON has developed some practices in order to avoid this phenomenon and Korean co-ops could also do the same or have MONDRAGON’s experience as a reference to solve this weakness. During the years MONDRAGON thought that the principal mechanism for the reproduction of the cooperativism was the osmosis, that it is, the transfer by the daily work in the co-op. But this type of transference is not enough, especially when the environment tries to spread totally opposite values among the society. Therefore, the Corporation thought that it was necessary to boost transmission by the formal education. According to the words of Joseba Azkarraga Etxagibel, sociologist, professor of the Faculty of Humanities and Educational Sciences of Mondragon University and member of Lanki; since the father Arizmendiarrieta passed by the concern about co-operatives has become weaker. Therefore, in the recent years the Corporation has implemented a new policy constituted by educative actions, such as brief courses in co-operatives or post university degrees. That is the way through MONDRAGON tries to avoid the lack of concern about the co-operatives among its members and society. “I know that Mondragon has a large bank, cooperative bank. If any cooperative wants to start a new project it can get loans from that bank. But there is not such financial institution with those kinds of arrangements in Korea. Up to the present when the workers are trying to set a company there is not legal provision to allow to do it.” “And what about the credit unions? You don't have any benefits being a co-op?”. No it is difficult, almost impossible. In 1997 there was a financial crisis in Korea and the government took the whole management of the credit cooperatives over. Therefore, is impossible to get loans from the credit cooperatives with some benefit for the reason of being a cooperative.”

 

It appears difficult to create a network such as the MONDRAGON one at the present time in Korea, but they have the opportunity, with the already established federations, to start little by making small improvements and strengthening the relations between the co-ops inside the federations. Moreover, the federation could be more than just a linkage between the two groups (or three in case workers entered in the federation as a new group), but also a support and an assistance that the centre or headquarters provides to the individual co-ops. In other words, the development of the federations into a more complete body would be a clear opportunity for the development of the Korean co-ops. “I admit that Korean culture has some aspects that can be obstacles for implementing worker cooperatives. The hierarchies, the vertical structures based on age and experience could be the reason why the cooperative model does not work well in Korea, so the same can happen with the worker co-ops.” It can be appreciated that there are some aspects of the Korean culture (Korean DNA) and that could well be incompatible with the cooperatives.

 

The last threat facing Korean co-operatives’ concerns the very foundations of the Korean economy.

This threat is, in part, related to the problem of South Korean ageing population (Kim, 1999). Today, Korea is the third youngest country among the OECD countries (OECD, 2012), but it is forecasted to be the second oldest in 2050, this trend will pose a serious problems for the future workforce and the economy generally. This problem is caused in part because of Korean enterprises’ human resource management (Rowley, 2002). The birth rate is declining since the entrance of women in the labour market. In the past women used to stay at home doing domestic work while the father worked in the labour market to earn a living for his family. Today, as Korean more and more women are starting to work; it is becoming difficult for people to balance their professional life with the personal one.

 

Furthermore, this is also partly a consequence of the long working days in Korean enterprises.

Korea has developed its economy very quickly and, at present, there is an ongoing debate about the sources of the so-called “Asian Miracle”, of which Korea is a part. Many scholars think that for example Korean economy has had such high economic growth using huge quantities of factors of production (e.g. financial capital and physical labour) instead of using knowledge and developing human capital (Rowley, 2001). Now that the economy has almost reached the level of a developed economy, demanding working conditions will not be enough to keep boosting the growth of the country. If the Korean economy does not address this issue, it could be in danger for all Korean companies, conventional and cooperative.

 

In conclusion of this paper, according to the experts’ opinions taken into consideration to write this paper, Korean co-operativism is in a developing process where still are some points to improve. Most of the experts agree on the positive aspects of Korean cooperativism, the existence of second degree co-operatives and the highly skilled and well educated workforce trying to boost the movement. In addition, some of the participants summarized some other factors that in a future could be add to the list of positive aspects; such as the recent Korean government support or the possible creation of a co-operative network based on the existing federations. Nevertheless, as in all the progress processes, there are still some aspects to improve: the lack of worker participation in ownership, the lack of legal foundation and the existence of pseudo co-ops. It should be mentioned that the first two weaknesses will disappear from the weak points of the Korean cooperativism as soon as the recent law of co-operative fundamental law is understood and implemented fully.

 

Though, these weaknesses are presumably going to disappear, the consequences of Korean economic bases could affect strongly in a negative way in the Korean co-operative movement. It is clearly not possible to draw general and definitive conclusions about the Korean cooperative movement generally or worker cooperatives in particular. That said, the tentative conclusions to drawn from this paper are the following: Korea has a long history of strong central governmental control. Before the modernization, the Korean society had maintained a strata system and the modernization process under Japanese colonization was typically characterized as strong social control on rural and urban area. After liberalization from colonization, authoritarian and bureaucratic government machinery pursued rapid economic development. With military coups, South Korean civil society could not have the chance to develop the voluntary spirit of civic movement. In this context, the government initiated agricultural cooperatives in rural areas and credit cooperatives in urban areas. The cooperatives were used as means for more efficient and effective production to mobilize participation of the peasantry not for the interest of rural labors. Thus, Korean cooperatives could no create a spirit of solidarity, self-reliance, mutual trust and interdependence among the villagers (Choi, 2009). The consequences of this historical route still have influence in some of the Korean co-operative aspects. The existence of pseudo co-operatives such as NongHyup, Suhyup and NCFC are gaps in the Korean co-operative movement caused by the government control on the past.

 

In the recent years, Korean co-operatives have shown a big interest in MONDRAGON Corporation and in its cooperativism philosophy. Moreover, some of the federation workers have received training on co-operative management in some of the Corporation training centers. Therefore, it is not unfortunate to think that the future of the Korean co-operatives might be in the creation of networks or corporations based on the existing federations. With these new networks and the country’s highly skilled workforce Korean cooperatives probably will be able to face the rough competition of the successful Korean big conglomerates (chaebols ) and to change the Korean economic basis giving dignity to the work of the worker members, consumer members and producer members.

 

In conclusion, Korean cooperative movement has a lot to improve to reach the world’s most successful cooperative practices, such as the MONDRAGON Cooperative Experience, but at least has several strengths and opportunities to implement and develop workers participation in the country’s companies.


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몬드라곤 그룹의 미래: 민주적 토론의 시작 By CICOPA



몬드라곤 그룹의 미래: 민주적 토론의 시작

 

세계에서 가장 큰 협동조합 회사인 몬드라곤은 120여개의 사업체가 포함된 거대한 규모의 회의를 시작했다

향후 2년동안 어떻게 하면 협동조합이 만장일치적이고 자기주도적 관리를 유지하면서 동시에,

연대 기금에 대한 확실한 통제를 도입할지(introducing tighter control of solidarity funding) 에 대한 내부적인 토론이었다.

 

몬드라곤의 최근 컨퍼런스에서 협동조합의 새 회장인 Javier Sotil의 발표가 있었다

조합원들에게 자신감과 함께 위대한 일들을 그룹의 새 영역에서 성취할 수 있다는 생각을 불러 일으키는 것을 어필하었다

그는 협동조합의 원칙과 가치, 그리고 그들의 경쟁력과 지속 가능한 프로젝트에 관한 약속의 중요성을 다시 회복시킬 것을 요청했다.


그는 또한 협동조합들의 참여를 촉진시키길 소망하는

'Mondragon of the future' project' (회사의 다양한 분야를 관통하는 지난 9개월간의 활동 내용을 담은 문서)를 발표했다.


요약하면, 회장은 그들의 결정에 책임감이 있고 그들 자신의 미래에 진정한 주인의식을 가진 협동조합 그들 스스로가 어떻게 프로젝트를 만들어가는지를 강조했다

그들은 일반적인 모델과 서로서로 결속 정신을 지원해야 하는 것 그리고 내부 협동조합의 이야기를 공유했다

그의 발표에서, Javier Sotil은 협동조합 운동에 관한 자신의 자신감을 강조했었다.


"협동조합의 가치들은 우릴 돕고 사회를 변화시킨다. 더욱 공평하고, 그리고 연대의 원칙에 의해 우릴 이끌어간다." 


그는 이런 "협동조합"의 움직임이 계속 되어야 한다고 주장했다

그리고 '경쟁적인' 사업 : 내부 협동조합의 일반적인 가치와 연대가 지지되는 협동조합의 가치를 유지하는것과 동시에 세계무대에서 경쟁력을 유지하는 것을 주장했다.

 

이 문서는 또한 몇몇 중요한 변화의 윤곽을 나타냈다.

"변혁적인 연대(transformative solidarity)"를 통해 기업의 사업들을 산업 분야에 의해 그룹핑해서 순위를 정하는 방식을 더 강조하고 있다

그래서 그들은 협동조합 내 경쟁력에 관한 어떤 이슈들에 대해 더 쉽게 예상할 수 있게 되었다

뿐만 아니라 협동조합 기관의 예산 분배에 관한 더 확실한 통제의 도입(introducing tighter control) 또한 가능해졌다

"더 엄중한 연대의 형태는 우리가 하는 것들의 방식을 바꿀 수 있을 것 이다." 라고 Sotil은 말한다


예산은 몬드라곤을 통한 투자를 통해 비즈니스를 만들고, 몬드라곤 재단은 협동조합의 이익을 통해 자금을 만든다

수입의 20%를 연대에 기부하고, Laboral Kutxa 30%를 준다.

 

그룹이 미래를 위해 취해야할 방법에 대한 논의가 펼쳐진 몬드라곤 컨퍼런스에는 그룹의 협동조합의 총 650명의 대표들이 참석했다.



* 본 기사는 CICOPA(세계노동자협동조합연합회) 홈페이지에 게재된 내용을 번역한 것입니다.


기사 원문 보기 > http://www.cicopa.coop/The-Mondragon-Corporation-of-the.html

[몬드라곤 LEINN 워크샵] Day 3 at 성공회대학교


LEINN 워크숍의 세번째 날은 성공회대에서 진행되었습니다.


해피브릿지 조합원들, 협동조합 활동가들에 이어서

3번째는 LEINN프로그램의 진짜 타겟인 학생들을 대상으로 워크숍을 진행하는 것이죠.

 

하지만, 오늘도 Jon Ander는 바쁜 시간을 쪼개서

한국 시장 조사 및 MINN프로그램이 실제 어떻게 진행되는지 탐방을 하러 다녔습니다.

(한국에서의 1주일을 참~ 알차게 보내고 가는군요~)



몬드라곤의 팀아케데미(MTA)에는 다양한 형태의 프로그램이 진행 중입니다.

대학생들을 대상으로 하는 것이 LEINN프로그램이고, 직장인들을 대상으로 하는 MINN프로그램도 있죠.

이외에 팀코칭 양육프로그램인 TMINN와 혁신가 전문 프로그램 EKINN 등의 별도 프로그램도 있습니다.


현재 중국에서는 MINN프로그램이 도입되어 진행중에 있는데요.

특이하게도 MINN프로그램에 참여하고 있는 중국인 LILY는 한국에서 사업을 시작했습니다.


HBM연구소의 송인창 소장(해피브릿지 이사장)과 Martin 연구원(몬드라곤대학 교수)는

Jon Ander와 함께 LILY의 초대로 신사동에 오픈한 LILY SKIN을 방문하게 되었습니다.


 


 


'중국인이 한국에서 SKIN Shop을 오픈했다고? 그것도 강남 한복판에?'


처음에는 왜 그런 무모한 도전을 했을까 이해가 안갔습니다.

하지만, 그 곳의 고객 90%가 중국인 관광객이라는 이야기를 듣고 아차 싶었습니다.


LILY는 한국 신사동 매장을 Flagship 스토어로 만들고,

본격적인 중국에 진출해서 사업을 확장해나갈 계획이라고 합니다.


28살짜리의 사업 수완에 감탄을 할 수 밖에 없었죠.

그리고 나는 왜 그런 생각을 하지 못했을까 안타까웠죠~

한류의 혜택을 한국인이 아니라 중국인이 가져간다는 것에 배가 아프기도 했구요.


무엇보다도 글로벌로 사업을 생각한다는

MINN프로그램의 장점을 세삼느낄 수 있는 기회였습니다.


 


 


성공회대에서의 프로그램은 세미나와 워크숍으로 나눠서 진행됐습니다.


1부 세미나에는 성공회대 협동조합경영학과에 재학중인 대학원생들과 교수님들이

2부 워크숍에는 성공회대에서 진행중인 팀창업 강의를 수강중인 학부생들이 참석했습니다.


2부 시각하기 전에 저녁시간에는

팀창업 강의를 듣고 있는 경영학부 학생이 자신의 사업장에서 케이터링해온 음식을 맛볼 수 있었습니다.


신림동에 위치한 'Here I am Bistro'라는 레스토랑인데요,

수북이(그리스식 케밥)라는 메뉴를 핵심 메뉴로 편안하게 즐기는 가벼운 동네 맛집을 추구한다고 하네요~


이번주 팀창업 강의는 LEINN워크숍으로 대체를 했구요.

다음주 팀창업 강의는 'Here I am Bistro'를 방문하는 현장수업으로 진행된다고 합니다.


과연 성공회대의 새로운 수업이 LEINN프로그램처럼 발전할 수 있을지 벌써부터 기대가 되네요~


  


2부 워크숍은 이번에도 가벼운 오프닝으로 시작했습니다.

아이스브레이킹을 위해서 자기소개도 하고 간단한 게임도 즐기면서 화기애애한 분위기를 만들었죠.


 


 


 


이번 LEINN프로그램 워크숍에 참여하면서 느낀 점은

21살의 어린 친구임에도 불구하고 참~ 차분하게 퍼실리테이터의 역할을 잘한다는 것이였습니다.


물론 몬드라곤에서 온 외국인이라는 점과

참여자들이 자발적으로 모였다는 프리미엄이 있기는 했지만,


Peter Senge가 이야기한 5WHY나 다이얼로그 기법,

핀란드 팀아카데미의 Partus 가이드북에 나오는 Check Out이나 코치의 룰 등

퍼실리테이터에게 요구되는 기본사항들을 차분하게 잘 지키는 것이 이런 활동이 이미 몸에 체화됐다는 것이 느껴졌습니다.


한국 사회에 이미 충분히 적응한 Martin교수는 

보조 진행자로써 필요한 순간마다 자신의 역할을 아주 잘해주었구요.


 


 


 


역시나 대학생들이라서 참여하는 분위기도 굉장히 밝았습니다.

활발하게 토의하는 모습에 Jon Ander와 Martin도 적극적으로 참여하게 만들더군요.


학생들은 질문도 활발하게 하고, 같이 셀카도 찍는 여유도 보여주었습니다.


발표내용도 아주 다양하게 나왔습니다.

흥미로운 내용도 많았고, 부족하더라도 영어로 설명하려는 도전하는 모습이 보기 좋았습니다. 


 


 


 


역시 대학생을 대상으로 하는 프로그램 답게,

성공회대 학생들은 오픈마인드로 가장 적극적으로 프로그램에 참여해주었습니다.


비록 이번 LEINN프로그램 워크숍은 1회성 이벤트로 끝났지만,

다행히 성공회대에는 팀창업 수업이 진행중이기에 이들이 학기 말에 내놓을 결과물들이 벌써 기대되는군요.


벌써 창업을 해서 진행중인 친구들이 있는가하면,

이제 창업을 해보려고 마음먹고 수업에 참가한 학생들도 있기에 그 결과가 기대됩니다.


21살짜리 Jon Ander가 한국에 와서 LEINN을 소개했듯이

성공회대 학생들이 스페인에 가서 한국식 팀창업 교육을 소개하는 날이 오길 기대해보겠습니다.


 


 


여느때와 마찬가지로 단체사진으로 이 날의 행사는 마무리했습니다.

그리고 팀창업 수업에 코치로 참여하고 있는 대학원생들과 함께 치맥을 하며 워크숍에 대한 리플렉션을 해보았습니다.


HBM협동조합경영연구소는 이번 기회를 통해 협동조합 창업 교육을 위한 많은 인사이트를 얻었습니다.

그리고 이것을 한국에 어떻게 적용해야할지에 대한 많은 숙제를 가지게 되었습니다.


이 번 워크숍을 통해서 몬드라곤의 프로그램을 이해한 측면도 있지만,

한국의 협동조합 창업 교육의 상황에 대해 다시 한 번 돌아보는 좋은 계기가 되었습니다.


올 하반기부터 HBM에서는 협동조합 교육을 위한 프로그램을 진행할 예정입니다.

다양한 프로그램에 도전하고 있고 LEINN워크숍도 그 준비 과정의 일환이였습니다.


많은 분들이 이야기해주신대로 LEINN을 한국에 그대로 가져오는 것은 무리입니다.

하지만, LEINN의 특장점을 그대로 가져오는 것은 안될 이유가 없다는 것을 확인할 수 있었습니다.


한국에서 어떠한 협동조합 창업 교육을 진행할지,

그 타겟은 누구이고 어떠한 방식을 가지고 누구와 함께할지,

HBM에게 주어진 숙제는 산떠미 같아졌지만 더 많은 사람들과 함께할 수 있겠다는 기대도 생겼습니다.


앞으로 HBM이 만들어갈 협동조합 창업 교육에 많은 관심과 협력 부탁드립니다.


"우리 함께 갑시다"


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[LEINN 워크숍 관련 포스팅 시리즈]


2015/03/19 - [몬드라곤 LEINN 워크샵] Prequel - Welcome come to Korea!!

2015/03/20 - [몬드라곤 LEINN 워크샵] Day 1 at 해피브릿지 협동조합

2015/03/21 - [몬드라곤 LEINN 워크샵] Day 2 at 서울시사회적경제지원센터


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[몬드라곤 LEINN 워크샵] Day 2 at 서울시사회적경제지원센터


LEINN 워크숍의 두번째 날이 밝았습니다.


첫 날은 해피브릿지 협동조합의 식구들과 함께 했다면 

오늘은 사회적경제에 관련된 다양한 사람들과 함께 LEINN프로그램을 진행할 예정이였습니다.


하지만, Jon Ander는 단순히 워크숍만을 위해서 한국을 방문한 것이 아니였습니다.

4학년에 재학중인 Jon Ander는 졸업을 위해서 자신이 참여하는 TZBZ의 새로운 사업을 구상중이였습니다.

(TZBZ는 바스크 말로 Why not? 이라는 의미라더군요)


Jon Ander는 자신의 고향인 바스크 지방의 협동조합 문화와 역사적 유산을 활용해서

일본과 한국, 그리고 중국인들을 대상으로 새로운 여행상품을 기획하고 있었습니다.


몬드라곤, 구겐하임 미술관, BCC 등을 활용한 15일짜리 Innovation 유럽 투어

몬드라곤의 협동조합과 게로니카 등을 연결시킨 7일짜리 Cooperative & peace 스페인 투어


이러한 상품을 현실화하기 위해서 바쁜 일정을 쪼개서 아침 일찍부터 해피쿱투어와 미팅을 진행했습니다.

(해피쿱투어는 해피브릿지에서 만든 여행사입니다 www.happycooptour.com)


 


 


한국 나이로 22살(스페인 나이로는 21살)짜리 친구가

혼자서 지구의 반대편까지 비행기를 타고 날아와 일본, 한국, 중국을 돌아다니며 비즈니스 미팅을 하고 있다니...


제가 저 나이 때 과연 무슨 생각을 하고 살았는지 참으로 부끄러워지더군요~

암튼, 비즈니스 미팅을 마친 Jon Ander는 두번째 워크샵을 위해서 불광동에 있는 서울시사회적경제지원센터로 향했습니다.


 

 

 


두번째 워크숍은 서울시사회적경제지원센터의 도움을 받아서

대안노동자협동조합연합회와 HBM협동조합경영연구소가 주최를 해서 진행하였습니다.


대안노동자협동조합연합회의 교육을 담당하시는 강민수 위원장님이 사회를 봐주셨구요

대안노동자협동조합연합회의 회장이면서 동시에 HBM협동조합경영연구소의 소장이신 송인창 이사장님의 인사말로 행사를 시작했습니다.

이 자리에는 몬드라곤 대학의 Martin 교수도 함께해 Jon Ander의 프리젠테이션과 워크숍을 도와주셨습니다.


대안노동자협동조합연합회의 관계자분들도 눈에 보였지만,

다양한 사회적경제 조직에서 사전신청을 통해서 참석해주셔서 알찬 시간을 보낼 수 있었습니다.

 

 


오전에는 LEINN프로그램에 대한 소개가 진행되었습니다.

LEINN프로그램에 대한 설명도 좋았지만 Jon Ander의 개인적인 경험을 듣는 것이 매우 흥미로웠습니다.


핀란드에서 진행된 첫 번째 Learn Journey는 Jon Ander에게는 잊지 못할 경험이였다고 합니다.


선생도 없고, 수업도 없는데 18살 짜리들이 핀란드에 왔으니,

처음에는 마냥 좋아서 매일마다 파티를 즐기며 놀러다녔다고 하네요.

그래도 과제는 해야만 했고 그래서 선택한 방식은 오믈렛을 만들어 팔았다고 합니다.


하지만, 이정도로는 성에 차지 않았고 

버진그룹의 리처드 브랜슨처럼 되고 싶었기에 제대로 사업을 벌려보기로 했다고 합니다.


"스페인에서 물건을 때다가 핀란드에 팔아보자!"

아주 간단하게 생각했고 스페인에 전화를 걸고 핀란드 S그룹에 직접 찾아가기도 했습니다.

하지만, 이들의 아주 순진한 생각은 헛탕을 칠 수 밖에 없었고 결국 한푼도 벌지 못하고 프로젝트는 마감됐습니다.


하지만, 이 경험은 Jon Ander에게 가장 큰 경험이였다고 합니다.

실패로 부터 배운다고, 이런 식으로 사업해서는 아무 것도 안된다는 것을 깨닫게 된 것이죠~


이후 Jon Ander와 친구들은 계속해서 프로젝트를 진행했고,

지금은 6개의 프로젝트에서 1억 이상의 매출을 올리고 있다고 합니다.

중요한 것은 이들이 모두 아직 대학도 졸업하지 않은 학생이라는 점이죠. 


 


오후에는 새로운 문제를 발견하고 해결책을 찾아보는 워크숍을 진행했습니다.

이 워크숍은 LEINN프로그램 중에 극히 일부분이지만 약간이나마 LEINN프로그램을 경험해보고자 기획된 시간이였습니다.


오전에 참석하신 분들도 있었지만 오후에 새롭게 오신분들도 많이 눈에 띄었습니다.

약 30여분의 사람들이 현장에서 워크숍에 참석했고 6개 조에 4~5명씩이 그룹 토의를 진행했고,

LEAN Canvas를 통해서 솔루션을 제시한 후 Check Out 을 하면서 마무리를 했습니다.


 


이번 LEINN워크숍에 대한 사람들의 반응은 매우 다양했습니다.

아주 새롭고 재미있는 프로그램이라는 반응도 있었지만, 한국에서는 학위과정으로는 절대 못한다는 의견도 있었습니다.

국내 이미 많이 도입된 비즈니스캔버스를 그리는 워크숍과 차별성을 모르겠다는 분들도 있었습니다.


HBM의 연구원으로 프로그램의 진행을 도와주었던 제가 보기에도

오후 프로그램만 짤라서 본다면 완전히 새로운 프로그램이라고 보기는 어렵습니다.

비즈니스 캔버스를 그리는 과정은 역시나 한국의 협동조합과 창업 교육에서 많이하고 있기 때문입니다.


하지만, LEINN프로그램의 강력한 힘은

단순히 오늘 경험했던 아이디어 발견과 해결책 제시라는 방법론에 있지 않습니다.


Learning By Doing이라는 교육 철학에서 시작하여

스스로 문제를 해결해나갈 수 있도록 구성된 교육 시스템과 커리큘럼에 있다고 보여집니다.


Nonaka의 지식창조이론과 Peter sange의 학습조직 방법론을 활용해서 만들어진

핀란드 팀아카데미아의 다양한 장치들이 이러한 활동을 교육받는 학생들에게 알듯 모를듯 영향을 주고 있기 때문입니다.


 


LEINN프로그램에서 이 만들어지는 혁신성과 창조성은

단순히 1회성 이벤트에서 만들어지는 것이 아니라 이러한 지속적인 과정에서 학생 스스로 만들어내는 것입니다.


그렇지 때문에 LEINN에 대한 평가는 전체 시스템을 이해하는 것에서 출발되어야 하며,

앞으로 HBM협동조합연구소는 이러한 좋은 아이디어와 프로그램들이 체계적으로 구성될 수 있도록 많은 노력을 하려고 합니다.


아무래도 이러한 HBM의 고민이 해결되기 위해서는 많은 분들의 관심과 격려, 그리고 참여와 협력이 필요해보입니다.

오늘 함께해주신 서울시사회적경제지원센터와 대안노동자협동조합연합회 관계자분들께 감사드리며, 

앞으로도 더 좋은 기회로 더 많은 분들과 함께했으면 좋겠습니다.


"우리 함께 갑시다"



[LEINN 워크숍 관련 포스팅 시리즈]

2015/03/19 - [몬드라곤 LEINN 워크샵] Prequel - Welcome come to Korea!!

2015/03/20 - [몬드라곤 LEINN 워크샵] Day 1 at 해피브릿지 협동조합

2015/03/21 - [몬드라곤 LEINN 워크샵] Day 3 at 성공회대학교


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해피브릿지와 HBM, 몬드라곤 원정길을 떠나다...


2015년 1월 24일 토요일!!


HBM연구소의 Martin 교수, 이구승 이사와 함께,

해피브릿지의 전략 연구팀과 임원진들은 몬드라곤 연수를 떠납니다.


1월 26일(월) ~ 2월 13일(금)까지 진행될 이번 연수는

몬드라곤에서도 유래가 없을 정도로 오랜 기간 동안 사전 논의를 거쳐서 계획되었습니다.


그 동안 한국에서 수 많은 팀들이 몬드라곤을 방문했지만,

대부분 그냥 수박 겉핡기 식으로 몬드라곤의 겉모습만 보고 돌아가는 일정이였습니다.


몬드라곤에 수많은 협동조합이 존재하기 때문에,

단 기간 방문을 통해서 몬드라곤에 대한 맛만 보는 것도 물론 큰 의미는 있습니다.


하지만, 몬드라곤에 대한 깊은 이해를 위해서는

그 곳의 사람들을 직접 만나보고, 우리들이 가진 문제를 가지고

몬드라곤의 전문가들과 토론해 볼 필요가 있다고 판단했습니다.


지난 11월부터 기획된 이번 특별 연수에서

해피브릿지 구성원들은 해피브릿지에 필요한 여러가지 사항들을 체크해볼 예정입니다.


HBM과 해피브릿지의 구성원들이 

어떠한 결과물을 가져올지 벌써부터 매우 궁금해지네요~


방문 일정은 다음과 같습니다.
자세한 방문 후기는 순차적으로 업데이트 하겠습니다.




1월 26일 (월)

1) Welcoming and presentation of the program. 

> PHD Mrs Saioa Arando (Responsible of Cooperativism research line of MU) 

> Mr Jose Luis Abaunz (Graduate programs coordinator)

2) Type of cooperatives. 

> Prof. PHD Mrs Izaskun Alzola (MU)





1월 27일(화)

1) Visit to Mondragon Headquarters.

> Mr Mikel Lezamiz  (Mondragon Corporation)

2) Visit to Mondragon University Headquarters: Case study Mondragon University

> Mr Jon Altuna (Vice chancellor) 

> Mrs Idoia Peñakoba (General Secretary of MU)




1월 28일(수)

1) Cooperative bodies and the decision making process.

> PHD Mrs Eunate Elio

2) Visit to  Mondragon Health. 

> Mrs Inma Uzkudun, Project Manager





1월 29일(목)

1) Intercooperation as a Business strategy. 

> PHD Mr Urko Lopez

2) VIsit ULMA Group. 

> Mr . Raul Garcia, President of ULMA Construction





1월 30일(금)

1) MU – MIK-MTA. LEINN. Junior Cooperatives. 

> Prof. Amaia Aizpuru, Business faculty responsable of Communication and MTA Coach.

2) Visit: Eroski. Mr. Goio Hernando, Consumer members management





2월 2일(월)

1) Organisational cultura. Prof.Mr  Ion Lezeta (MU)

2) Visit Fagor Industrial (Onnura Group) Mr. Iñigo Larrea/ Mrs Miren Galdos. HR Director





2월 3일(화)

1) Cooperative Leadership.

> Prof. Mr. Ion Lezeta 

2) Round table. ALE. Former CEOs of Mondragon.

Mr Jose Mari Larramendi,

> Mr Joxe Ramón Elortza 

> Mr Miguel Angel Irizar





2월 4일(수)

1) Cooperative Education.

> Prof. itzol Loiola.

2) Visit LANKI, Cooperative Research Institute. 

> Faculty of Humanities of MU. Training experiences in the cooperatives.





2월 5일(목)

1) Corporate Intercooperation tools. 

> Prof. PHD Mr Rafael  Altuna

2) Visit Basque Culinary Center.

> Mrs Ane Sanchez / Training the professional people





2월 6일(금)

1) The role of Caja Laboral/Laboral Kutxa in the Corporation of Mondragon. 

> Mr .Juan Manuel Sinde

2) Visit Lagun Aro.

>  Mr.Carlos Maza & Mrs Kontxi Benitez, (General Secretariat)





2월 9일(월)

1) Cooperative entrepreneurship.

> Prof. PHD. Mr Iñazio Irizar  

2) Visit to Auzolagun ERKOP group, cooperative in the food industry business (catering).

> Mr Iñaki Lasa





2월 10일(화)

1) Model of Corporate Innovation. 

> Prof. Jon Aldazabal

2) Visit to Ikerlan, R+D Center.of Mondragon Corporation. 

> Mrs. Mª Eugenia Iñurrieta






2월 11일(수)

1) Intercooperative financial systems. Fiancial departmenet of Mondragon Corporation. 

> Mrs Belen Kortabarria.

2) Visit Konfekoop. 

> Lorea Soldevilla





2월 12일(목)

1) Visit Ategi, Mondragon Corporation Purchasing system.

> Mrs. Marta Pardo and Mr Raúl Tostón

2) Visit  Saiolan. 

> Mrs. Isabel Uribe





2월 13일(금)

1) Team Reflection about the training. Summary and learning outcomes of the training course.

> Prof. PHD Mrs Saioa Arando and Mr José Luis Abaunz

2) feedback, assessment of training course.



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