2016.04.15_ [인터쿱아카데미] 도드람양돈농협 방문기

인터쿱 아카데미의 첫번째 모듈은 현장방문으로 시작했습니다.


첫번째 모듈의 첫번째 현장방문이기에,

방문지 선정이 매우 중요했는데요. 심사숙고 끝에 코치들이 선정한 곳은 바로,


도드람영농협동조합이였습니다.



협동조합 기본법시대 이후 다양한 협동조합이 등장하면서,

마치 신화처럼 떠도는 이야기가 하나있습니다.


"농협은 협동조합이 아니다?"


과연 농협은 괴물인가요?


ICA와 Euricse에서 발표하는 World Cooperative Monitor에 따르면,

한국의 농협(NACF)은 취급액에 있어서 세계에서 6번째로 큰 협동조합입니다.

(2013년 기준 http://monitor.coop)


전세계 농협 중에서는 1위에 해당하는 규모이며,

제3세계 국가들에서는 한국의 농협 모델을 배우고자 혈안이 되어있습니다.


그런대도 한국에서 농협은 올드한 이미지를 벗어나지 못하고 있으며,

온갖 부정부패로 얼룩지고 농민들의 피를 빨아 먹는 존재로 인식되고 있습니다.


물론 그동안 농협이 잘못한 부분이 많습니다.


조합원인 농민들보다는 직원들 중심으로 운영이 되면서

현실적으로 조합원들에게 혜택이 돌아가지 못하고 있기 때문입니다.


또한, 정부의 통제에서 벗어나지 못하면서,

정경유착의 온상으로 언론의 구설수에 지속적으로 오르고 있습니다.


최근 내부적인 다양한 노력과 선거제도 개편,

농협을 걱정하는 재야의 운동가들 다양한 활동에 조금씩 변화의 조짐도 보이고 있습니다.


하지만, 그동안 농협중앙회의 문제에 너무 시선이 쏠린 나머지

농민들을 위해서 노력하는 단위 조합들에 대한 관심은 상대적으로 많이 부족했습니다.



농협은 230만여 조합원이 가입된 총 1,133개 단위 조합들로 구성된 연합회 형태의 조직입니다.

(농협 홈페이지 공개자료: http://www.nonghyup.com)


중앙회 조직이 워낙 비대하고, 최근에는 금융지주와 경제지주가 분리되면서

모든 관심이 이들에게 집중되었지만, 실질적으로 농민들과 직접하는 것은 단위 조합들입니다.


지역 농협 중에서 불정농협이나, 서원농협처럼 소문난 곳이 있지만,

품목조합 중에서는 자체브랜드를 가지고 활발한 활동을 하는 곳들이 있습니다.


그 중 가장 대표적인 브랜드가 도드람포크와 서울우유입니다.


서울우유가 시장점유율 1위 (38.4% / 2010년 기준)를 굳건히 지키고 있다면,

도드람푸드는 포장육 가공분야 1위를 유지하며 완벽한 내부 사업 다각화를 이루어냈습니다.




1990년 13명이 사료 가격 문제를 해결하기 위해서 이천양돈조합을 만든 후

주식회사 도드람을 설립하면서 본격적인 사료 사업이 시작됩니다.


하지만, 창업투자회사(20%)가 지분참여한 주식회사 도드람은

IMF이후 주식상장과 함께 대주주와 조합원간의 갈등이 본격화되게 됩니다.


이에 1998년부터 OEM을 통해서 직접 사료를 공급하기 시작했고,

사료 원료 가격과 품질을 완벽하게 공개하면서 공급업체 위주의 시장을 완벽하게 재편합니다.


조합원들은 조합의 결정을 완벽하게 지지해주었고,

조합에서는 사료 구매량을 완벽하게 회복하면서, (주)도드람사료와는 자연스럽게 결별합니다.


조합입장에서는 도드람이라는 이름을 함부로 못쓰게 됐지만,

이를 통해서 남은 사람들은 더욱더 끈끈해지고 사료시장의 악습을 무너뜨리게 됩니다.


이후 사료사업에만 의존하고 있던 도드람은

2003년 인수합병을 통해 신용사업을 시작하면서 새로운 계기를 마련하게 됩니다.


당시 부실화되어있던 전북양돈조합과 광주전남양돈조합을 인수하면서,

사업 지역의 확대 뿐만 아니라 신용사업까지 확장하게 되는데 이것이 레버러지 효과를 가져오게 됩니다.


농협법상 농협은 자기자본의 20%이내에 경제사업에 투자할 수 있으며,

예수금의 25%를 사업자금으로 돌려서 활용할 수 있습니다.


대부분의 농협들이 신용사업에 집중하며 돈놀이만 하고 있을 때

도드람은 과감하게 경제사업에 투자를 했고 사업이 성장하니 조합원이 늘어나게 됩니다.


과감한 투자로 원가를 계속해서 줄여가면서,

가장 근본적인 사료값에 있어서는 조합원의 혜택은 나날이 늘어가게 됩니다.


덩치가 더 큰 서울우유보다도 훨씬 더 과감한 투자로

도드람은 2000년대이후 급성장을 거듭하며 현재는 자본금 500억에

자산은 7000억, 매출 4600억, 단기 순이익 68억이라는 경이로운 수치를 기록중입니다.

(2015년 도드람양돈협동조합 경영공시 자료 기준)


도드람은 여타 협동조합과는 다르게 과감한 인수합병뿐만 아니라

투자회사 설립, 자회사 간의 출자구조 형성 등 철저히 사업적 마인드로 사업을 합니다. 




이러한 과정을 통해서 도드람은 내부적으로 완벽한 가치 사슬망을 구축하게 됩니다.

이러한 사업 다각화는 사업적 경쟁력을 높여주는 원동력이 되고 이는 자연스럽게 조합원 만족도로 이어집니다.


조합원들을 위해서 특별히 무엇을 해주기 보다는

사업적 경쟁력 강화를 통해서 조합원이 원하는 이익을 그대로 돌려줍니다.


철저한 품질관리와 핵심요소(사료값 결정)에 대한 의사결정 참여는

특별한 기타 활동 없이도 조합원들이 뭉치게 만드는 원동력이 됩니다.


어찌보면 기본 원칙에 충실하고 사업을 보다 잘하는 것이

지속적으로 조합원들에게 참여와 희생을 요구하는 것보다 효과적일 수 있는 것입니다.


이게 무슨 협동조합이냐고 물어보는 사람도 있을 것입니다.

그냥 이익집단의 또다른 이름일 뿐이고 경제적 이익만 취한다고 보는 사람도 있을 것입니다.


하지만, 도드람은 다른 농협들이 못하고 있는 조합원의 이익을

철저히 보호해주었고 자신들의 기능을 충실히 수행해주었습니다.


오히려 "조합원을 대상으로 장사를 하지 않는다"라는 마인드는

조합원들의 희생만을 요구하는 협동조합들에게는 다시 한 번 생각해볼 요소였습니다.


+


하지만, 도드람에도 한계는 분명히 있었습니다.


탁월한 사업능력으로 지금까지는 혼자서도 잘 해왔는데,

앞으로의 환경 변화에 있어서 언제까지 혼자 버틸 수 있느냐의 문제입니다.


농협중앙회에 속해있기는 하지만

다른 조합들과의 교류는 잘 보이지 않았습니다.

과연 이대로 쭉~ 혼자서도 잘 해내갈 수 있을까요?


아무래도 도드람에도 인터코퍼레이션의 개념이 필요해보였습니다.

과연 도드람은 새로운 환경에 살아남기 위해서 누구와 협력해야만 할까요?


오늘의 도드람과 인터쿱 아카데미의 만남이

앞으로 어떠한 새로운 인연으로 이어질 수 있을지 벌써부터 기대가 됩니다.




2016_What do we really know about worker co-operatives? - Virginie Pérotin


"노동자협동조합에 대해서 우리는 무엇을 알고 있나요?"


영국 Leeds 대학의 Virginie Pérotin 교수는 이런 도발적인 질문을 던집니다.

Virginie Pérotin 교수가 ICA(국제협동조합연맹)이 아니라 ILO(국제노동기구)에서 주로 활동하던 분이라는 것을 감안한다면,

굉장히 도전적인 질문이라고 보입니다.


하지만, 그만큼 노동자협동조합은 미지의 영역이고,

이러한 신진 연구자들의 연구결과가 매우 신선하게 다가오는 분야이기도 합니다.

(신진이라고 하기에는 나이는 좀 있으신 편입니다.)


Virginie Pérotin 교수는 지난 20년간의 노동자협동조합에 대한 연구결과들을 모아서

비교 분석한 내용을 작년 터키에서 열린 ICA-ILO학회에서 발표했습니다.



그 연구결과가 영국의 Co-operative UK를 통해서 보고서로 발간되었네요.


보고서 전문 보러가기

(http://www.uk.coop/sites/default/files/uploads/attachments/worker_co-op_report.pdf)


+


연구 결과를 보니 흥미로운 통계들이 눈에 띄는군요.


첫번째는 유럽 주요 국가들의 노동자협동조합 숫자가 생각보다는 많다는 점입니다.


이탈리아 25,000개

스페인 17,000개

프랑스 2,600개

영국 500~600개 


"Worker co-operatives represent a very small proportion of all firms in most countries. However, they are more numerous than is usually thought. At least 25,000 can be found in Italy, about 17,000 (employing some 210,000 people) in Spain, 2,600 (employing 51,000 people) in France and about 500 to 600 in the UK(p.5)."


두번째로는 노동자협동조합의 규모가 일반기업들과 비교해서 오히려 크다는 점입니다.


이는 몬드라곤이나 존루이스파트너십같은 초대형 협동조합들의 특별한 사례를 이야기하는 것이 아니구요.

일반적인 협동조합들의 크기와 일반적인 회사들의 크기를 비교한 데이터입니다.


사람들은 초대형 기업들만 기억하지만, 일상에 존재하는 기업들과 협동조합들을 비교한다면,

오히려 평균 구성원 수에서는 노동자협동조합의 구성원 수가 높다는 것입니다. 

(일반 기업의 경우에는 대체로 10명 미만에 몰려있는 현상이 모든 국가에서 동일하게 나타납니다)


국가별 비교를 해봤을 때 협동조합이 강세를 보이는 산업에는 차이가 있어서,

특정산업에서만 협동조합이 강세를 보인다는 결론을 내리기는 어려운 상황입니다.


+


세번째로는 노동자협동조합의 생존률은 일반기업과 비슷하며, 탄생률도 비슷합니다.


이 결과는 일반적인 통설과는 다른 약간은 의외의 결과였는데요.

지난 20년간의 연구 결과들을 비교 분석해보니 딱히 생존률과 탄생률이 높거나 낮다는 이야기를 하기는 어려웠습니다.


다만, 협동조합이 몰려있는 지역에서 협동조합을 만드는 것이 훨씬 쉽다는 것은 일치되었습니다.

아무래도 협동조합에 친숙하고 법률적인 부분이나 재정적 제한 등에서 자유롭기 때문으로 보입니다.


일부 국가에서는 경기부양책으로 협동조합을 활성화시키려는 모습도 나타났습니다.

최근에 한국에서 협동조합에 주목하는 것과 일치되는 모습입니다.



네번째로는 노동자협동조합은 자본집약도가 일반기업보다 더 낮을 필요가 없다는 점입니다.


노동자협동조합의 자본집약도는 일반기업보다 낮을 것이라는 것이 통념이지만,

이탈리아의 사례를 보면 오히려 더 높으며, 프랑스에서도 산업별로 차이가 존재합니다.


자본투자가 부족한 노동자협동조합의 경우에는 오히려 자본을 끌어당기는 힘이 조합원에게 있기에

조합원들의 투자가 생존에 필수적이라는 점을 감안한다면 사실은 놀라운 결과도 아닙니다.


이러한 문제를 해결하기 위해서 많은 협동조합들은 매년 최소 규모의 수익을 남기고,

상당수의 금액을 협동조합에 재투자하는 형태로 조합원들의 부담을 줄이고 사업을 확장해나갑니다.



다섯번째로는 노동자협동조합의 생산성과 고용안정성은 더 높고, 근로자간의 급여 차이는 더 적다는 점입니다.


사실 생산성에 대한 부분은 비교 기준이 너무 다양하기 때문에 논란의 여지가 있는데요.

여기서는 노동자협동조합은 다른 기업들과 다르게 생산을 조직화하기 때문에 더 효율적이라고 설명합니다.

(안타깝게도 이부분에 대해서는 관련된 자료도 많지 않고 연구자도 자세히 언급하지 않고 있네요.)


고용안정성과 근로자간의 급여 차이는 너무나 잘 알려진 사실이고,

협동조합의 원칙만 생각해보면 너무나 당연하고 명확한 이야기입니다.


+


협동조합 연구의 밖에 있던 사람이 협동조합에 대한 연구들을 바라봐서일까요?


지난 20년간 노동자협동조합에 대한 연구 자료들을 살펴본

Virginie Pérotin 교수는 그동안 노동자협동조합에 대해 가지고 있던 편견에 대해서 이의를 제기합니다.


노동자협동조합은 규모가 작고, 특수화하며, 자본투자가 적다는 것은 편견에 불과하며,

실증자료들은 오히려 노동자협동조합들은 규모가 크고 자본집약도가 낮지 않으며,

자본집약도가 낮은 산업에서는 오히려 더 많이 생성되고 있고, 국가별로 활성화된 산업이 다르다는 것을 보여줍니다.


생존률의 경우에는 최소한 일반기업들보다 낮지는 않으며,

오히려 더 생산적이고, 불황기에는 고용을 더 잘 유지하며, 지역 공동체의 고용률을 높여주기도 합니다.


처음에는 편견에 도전하는 듯 보였던 Virginie Pérotin 교수는 결론에서는

노동자협동조합은 전통적인 기업보다 기업의 이익을 높일 수 있다고 주장합니다.


Virginie Pérotin 교수도 결론에서 언급했듯이 20년간의 연구를 분석했지만,

관련된 연구 자료가 많지도 않고 단순히 데이터 위주로만 분석을 한 것이라서 분석의 깊이는 좀 떨어집니다


이탈리아와 스페인의 성공적인 사례를 분석해서

영국와 프랑스보다 더 발달하게 된 원인을 분석해보겠다고 하니 앞으로의 연구가 벌써 기대되네요.


Virginie Pérotin 교수의 다음 연구 내용을 기대하면서,

한국에서도 그에 걸맞는 추가적인 연구들이 이어지길 기대해봅니다.

2015.12.30_해피브릿지 연말 수상 내역

벌써 2015년이 몇 일 남지 않았습니다.

올 한해 모두들 수고 많으셨네요.


연말이 되면 지난 한 해를 돌아보는 시상식이 이어지기 마련입니다.

해피브릿지 협동조합도 연말에 각종 시상식에 참석을 했네요.


첫 번째는 11월 18일 열린 한국희망재단의 창립 10주년 기념행사였습니다.


해피브릿지는 그동안 필리핀 나보타스 지역을 타겟으로

'해피버드'라는 자체 CSR프로그램을 개발해서 한국희망재단과 운영해왔는데요.

현지 빈민촌의 자활을 돕기위한 지역개발사업에 핵심 파트너로 참여해왔습니다.


해피브릿지 이외에도 많은 파트너들이 한국희망재단과 함께하고 있는데요,

아무래도 앞으로 더 잘해보자는 의미로 귀한 감사패를 전달해주신 것 같습니다.

앞으로의 어깨가 한층 더 무거워졌네요.


http://happybridge1.blog.me/220548899534



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두 번째 행사는 12월 2일 개최된

(사)한국프랜차이즈학회에서 주최한 가맹점 성공 컨퍼런스였습니다.


대부분의 행사들이 가맹본사와 브랜드를 대상으로 하지만,

이번 행사는 가맹점을 대상으로 성공사례를 발굴했다는 특이점이 있습니다.


총 16개의 가맹점이 수상을 했는데요.

해피브릿지협동조합에서는 국수나무의 휘경점이 우수가맹점으로 선정되었습니다.


휘경점은 부부가 함께 '국수나무' 매장을 운영하고 계신데요.

특히 다양한 피드백을 본사에 전달해주시면서 서비스 개선에 지대한 공헌을 해오셨다고 하네요.


앞으로도 '국수나무' 휘경점의 멋진 활약기대하겠습니다.


http://happybridge1.blog.me/220562540062



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12월 3일에는 제 16회 한국프랜차이즈 대상 수상식이 있었습니다.

국내 프랜차이즈 업계에서는 가장 큰 시상식이라고 할 수 있죠.


2012년 지식경제부장관상을 시작으로

2013년과 2014년에 이어서 올해로 4년 연속 수상을 하게 되었습니다.

특히 올해는 국무총리상을 수상하게 되면서 더욱더 의미가 큰 듯합니다.


매년 20%의 높은 성장률을 보이며 벌써 가맹점이 400개를 넘어서고 있는데요.

어느 새 중견브랜드로 자리잡기한 <국수나무>가 장수브랜드로 더욱더 성장하길 기대합니다.


http://happybridge1.blog.me/220562541605



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마지막은 바로 지난 주 뜨끈뜨끈한 소식이네요.


12월 23일 서울시 한국프랜차이즈 에너지 대상에서

해피브릿지의 대표브랜드 '국수나무'가 최우수상을 수상한 내용입니다.


서울시는 에너지 절약 정책에 프랜차이즈 가맹점과 가맹본부의 참여를 유도하기 위해서

한국프랜차이즈산업협화와 협력하여 올해 처음으로 관련행사를 개최하였는데요.


<국수나무>는 가맹점 점포 시공단계부터

전력낭비를 줄일 수 있는 방향으로 설계된 점이 인정받아

그 첫 번째 수상자 중에 포함되는 영광을 얻게 되었습니다.


아는 사람은 알고 모르는 사람은 잘 모르는 부분들이지만,

이러한 작은 부분에도 신경 써왔던 점이 높은 점수를 받게 된 듯합니다.

이번 일을 계기로 좀 더 세심한 부분까지 신경쓰는 국수나무가 되었으면 합니다.


http://happybridge1.blog.me/220576834606



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이상으로 올 한해 해피브릿지가 한 일들에 대해서 돌아볼 수 있었는데요.

올해는 특별히 다양한 분야에서 다양한 활동들이 인정을 받은 듯해서 더욱더 뿌듯하네요.


그래도 아쉬운 점은 대표브랜드인 <국수나무>의 활동에만 관심이 집중됐다는 점인데요.

2016년에는 좀 더 다양한 브랜드들의 다양한 소식들로 즐거운 소식들을 전해드리면 좋겠네요~


이러한 해피브릿지의 활동에 HBM협동조합연구소도 함께하겠습니다.


2016년 새해 복 많이 받으세요!! ^^



(본 이미지는 카카오톡 홈페이지에서 퍼왔습니다)

2015.10.30_경기도 이재정 교육감의 해피브릿지 방문기

지난 주 마틴 교수님이 갑자기 전체 공지 메일을 보냈습니다.

이재정 경기도 교육감님이 해피브릿지와 HBM을 방문하기로 했으니, 다들 시간 비워두라고...


아니~ 이재정 교육감님이 갑자기 왜???

언제나 손님은 환영하지만, 워낙 유명하신 분의 갑작스러운 방문에 다들 어리둥절했습니다.


이재정 교육감님과는 그동안 이래저래 교류는 있었지만,

직접 해피브릿지를 방문하신 적은 한 번도 없었기 때문입니다.


마틴교수님과 예전부터 방문하기로 이야기를 해왔는데,

마침 기회가 되어서 직원분들과 함께 직접 방문해보기로 하셨다는 소식만 전해들었죠.



지난 금요일, 

이른 아침부터 이재정교육감님께서

마을교육공동체기획단을 담당하고 있는 윤계숙 장학관, 송주백 단장과 함께 해피브릿지를 방문하셨습니다.



이재정교육감님을 처음 맞이한 것은 로비에 위치한

ICA의 협동조합 7원칙이었습니다.


교육감님께서는 그냥 지나치지 않고, 끝까지 쭉 읽어보시더군요...

그런 후 사무실을 쭉~ 한 바퀴돌면서 근무 중인 직원들과 인사를 나누셨습니다.


곧바로 3층으로 올라가 간단한 미팅을 진행했습니다.

해피브릿지의 현황을 소개하고, 경기도 교육청의 현황을 서로 소개하는 시간이였죠.



경기도에서는 야심차게 다양한 교육 프로그램을 진행하고 있었습니다.


김상곤 교육감님 시절에 시행했던 혁신학교가 어느정도 성공을 거두었지만,

이재정 교육감님은 여기서 멈추지 않고 3가지 프로젝트를 추가로 구상했습니다.

(이재정 교육감님이 화끈하신 분인지는 알고 있었지만, 이렇게 빨리 움직이시고 있는줄은 잘몰랐네요)


3가지 방식 모두가 학생과 학부모가 스스로 참여하는

협동조합 정신과 방식을 활용한 접근이여서 굉장히 인상이 깊었습니다.


이미 시작한 꿈의 학교(Dream School)의 경우에는

벌써 소정의 성과를 거두고 있고 점차적으로 확대해나고 있는데,

무엇보다도 학생들 스스로 기획하고 진행하는 프로그램이라는 것이 마음에 들었습니다.


HB외식창업센터에서도 실시했던 중고생을 위한 요리사 교육이나

MTA에서 하고 있는 협동조합 창업교육도 충분히 적용가능해보였습니다.


또한, 새롭게 기획하고 있는 교육협동조합의 경우에는

단순히 학교에서 협동조합 교육을 실시하는 것을 넘어서

학교 내에 있는 다양한 이해관계자들을 협동조합 형태로 운영하는 것입니다.


학교 매점, 교복, 스쿨버스 등의 소재 등을 협동조합 형태로 접근하는 것이고,

이게 단순히 학교 내에서 그치는 것이 아니라 마을 전체로 사업을 확장해나가는 모델입니다.


해피브릿지의 구성원의 상당수가 경기도에 거주하며

자녀를 두고 있기에 한편으로 교육에 대한 수요자적 관점에서 다양한 논의가 이루어졌습니다.


특히, 고문으로 계신 박태원DNI컨설팅 대표님의 경우에는

경기도 양평에서 17년째 교육혁신네트워크 운동에 참여해오시면서

현장에서 다양한 노력을 해오셨기에 좀 더 심도 깊은 논의도 이루어질 수 있었습니다.


 

 


이제는 장소를 옮겨서 HB외식창업센터와 HBM협동조합연구소

그리고 해피쿱투어 등을 방문한 후에 실무적인 미팅을 진행했습니다.


기대했던 것보다 훨씬 구체적인 계획을 가지고 계셨고,

해피브릿지와 연결할 수 있는 부분이 많을 듯하여 스케줄까지 변경하면서 미팅을 길게 하게됐습니다.

(결국 교육감님 먼저 자리를 떠나시고, 실무자들만 남아 추가 미팅을 진행했습니다.)


논의된 내용들은 아직은 간단한 구상 단계라서,

좀 더 구체화되고 본격적으로 진행되면 공개 해드릴 수 있을 것같습니다.


그냥 들었을 때는 이것저것 다양한 시도가 가능해보였지만,

막상 실무적인 이야기를 들어보니 뭐 하나 쉬운 것은 없겠더라구요...


하지만, 여러모로 다양한 노력들을 하고 계신 교육감님의 열정과

적극적으로 사업을 전개하고 있는 실무진들의 노력에서 많은 감명을 받는 시간이였습니다.


해피브릿지, HBCC, HBM연구소가

과연 경기도 교육청과 어떤 사업을 해나갈 수 있을지 많은 기대가 됩니다.


2015.10.08_박경서이사장 인터뷰 - “한국, 권리만 있고 책임은 없는 위험한 사회”

문화일보에 박경서 이사장님의 인터뷰가 실렸네요.


유엔이 인권(人權)에 대해 정의를 내리지 않고 있다는 것을 처음 알았다.

‘인간으로서 당연히 가지는 기본적 권리’라고 누구나 알고 있는 인권 정의를 몇 개의 단어로 규정할 경우 인권이 갖고 있는 무궁무진한 잠재력을 틀 속에 가둬 놓을 수 있기 때문이란다. 유엔의 무정의론은 문명의 발전과 시대의 변화에 따라 인권이 진화할 수 있는 길을 열어 놓았다.



기사원문 보러가기

http://www.munhwa.com/news/view.html?no=2015100801032930121001


2015.08.27_한살림서울의 해피브릿지 방문기



한살림은 누가 뭐라고 해도

역사와 전통을 자랑하는 한국의 대표 협동조합입니다.


규모면에서는 농협과 수협 등의 더 큰 조직도 있지만,

정부로부터 독립적이고 자발적으로 운영된 협동조합으로는 가장 오랜 역사와 규모를 자랑하고 있습니다.


최근 들어 아이쿱생협이 사업적으로 뛰어난 성과를 보이면서,

많은 주목을 받고 있지만 아직까지는 조합원 규모나 사회적 인지도에서는 한살림이 더 높다고 할 수 있습니다.


사실 한살림에서는 불과 몇년전까지만 해도

협동조합이라는 용어를 잘 사용하지 않았습니다.


그동안 협동조합의 방식으로 운영되기는 했지만,

최근에 이야기되는 ICA(국제협동조합연합회)의 기준으로 만들어진 조직이 아니기 때문입니다.


한살림은 순수하게 생명운동 차원에서 시작했고,

생협운동은 생명운동을 위한 하나의 틀거리의 성격이 강했기 때문입니다.


최근 신생협동조합들이 ICA의 7원칙을 마치 성경처럼 외우고 있지만,

한살림은 ICA 7원칙을 별로 이야기하지 않습니다.


한살림에는 한살림의 사상적 기초가 되어준

<한살림선언>이라는 소중한 자산이 따로 존재하기 때문이죠.



한살림은 생협이라고 불리기 이전에

이미 '한살림'이라는 이름 자체만으로도 존재의 가치가 충분했습니다.


최근들어 협동조합이 사회적 각광을 받고 있기에

한살림도 협동조합이라는 용어를 사용하면서 이 흐름에 합류하긴 했지만,


한살림은 그동안 독자적으로 자신만의 길을 걸어왔고,

이를 통해 독특한 전통과 사상을 확고하게 정착해놓은 상황입니다.


"생산과 소비는 하나다"라는 대명제를 가지고,

생산자가 소비자들의 생활을 책임지고, 소비자가 생산자들의 수입을 책임진다는 사고가 강합니다.


근본적으로 일반 경제 시스템과는 다른 시스템을 구축하고자 한 것이죠.

그래서 수업의 75%가 생산자에게 가고, 나머지 25%는 운영비로 가도록 가격을 책정한다고 합니다.


소비자 중심의 다른 생협들과 가장 차별화되는 부분이지만,

이것이 한 편으로 한살림의 성장이 좀 더 더디게 만드는 부분도 존재합니다.


최근 들어 아이쿱생협의 놀라운 사업 수완으로

취급고(일반 기업의 매출액)에서 아이쿱이 한발 앞서 나가기 시작했고,

한살림과 아이쿱의 조합원이 상당 부분 겹치기에 한살림 내부에서도 새로운 변화의 목소리가 커진다고 합니다.


하지만, 아직까지 한살림은

근본적인 가치를 강력하게 지켜나가는 방식을 채택하고 있고,

이러한 정책이 한편으로는 위기를 가져오지만, 한편으로는 강력한 결속력의 원천이 되고 있습니다.


+


한살림의 여러 조직 중에서도 가장 큰 규모를 자랑하며,

사업적으로도 절반 이상의 비중을 차지하는 것이 바로 '한살림서울' 입니다.

(전체 조합원 40만명 중 30만명이 한살림서울 소속입니다.)

한살림은 아이쿱이나 두레, 행복중심 등의 다른 생협과 다르게

여러 지역 생협들이 모인 연합체로 시작한 것이 아니라 하나의 단일 조직으로 시작해 전국으로 퍼졌습니다.


그러다보니, 사업을 점차 분화시키고 조직은 집중해왔고,

아이쿱생협과는 정반대의 방향으로 성장해왔다고 할 수 있습니다.

(그럼에도 불구하고 한살림서울과 지역생협의 분위기는 굉장히 다르다고 하네요.)


한살림 서울의 경우에는 조직이 워낙 크다보니

8개의 지부로 나눠서 70개 정도의 매장을 운영중입니다.


한살림 서울에 대해서도 사업을 분화시켜야한다는 이야기도 많이 나오지만

아직까지는 여러가지 걸려있는 문제들이 있어서 다양한 형태를 검토하고 있다고 합니다.


각 지부별 조직 활동가와 매장 활동가, 자원 활동가가 존재하며,

이를 뒷받침해주는 실무자들이 별도로 존재합니다.


운동차원에서 시작한 조직이다보니 활동가의 역할과 비중이 굉장히 큰 상황이죠.

하지만, 이런 부분이 최근들어서 새로운 이슈가 되고 있습니다.


운동차원이였기에 무급으로 시작한 활동가들의 활동이

이제는 조직이 점차 커지면서 일도 많아지고 역할도 굉장히 커지게 된 것입니다.


특히 매장 운영에 대한 부분도 지부별로 특색이 존재하기에

이러한 부분을 자율적으로 운영해야한다는 이야기도 나오게 되었습니다.


이러한 문제를 해결하기 위해서 한살림서울에서는

시범적으로 <자주 관리 매장>을 선정해서 운영하고 있는 상황이구요.

<자주 관리 매장>을 노동자협동조합으로의 전환하자는 논의도 이루어지고 있다고 합니다.


오늘 해피브릿지를 방문해주신 분들은 이러한 프로젝트에 참여하고 계신

4개 매장의 실무자분들과 활동가 분들이였습니다.


+



우선 협동조합 분야에 가장 큰 어르신이라 할 수 있는

한살림의 실무자와 활동가 분들이 협동조합으로 전환한지 3년 밖에 안된

 해피브릿지를 직접 찾아와 주신 것에 대해서 해피브릿지 관계자들의 인사말로 이야기를 시작했습니다.


사전에 친절하게 주요 질문들을 보내주셨습니다.

1. 주식회사에서 노동자 협동조합으로의 전환 배경계기경험담

2. 노동자 협동조합으로 전환 후의 어려웠던 점

3. 노동자 협동조합 전환 후의 긍정적인 면과 차이점

4. 실제 노동자가 느끼는 협동조합 전환 전과 후의 차이점

5. 기타 한살림에서 운영하는 매장 점주들의 질문 등


해피브릿지에서는 이러한 궁금증에 대한 실질적인 도움을 드리기 위해서

송인창 이사장을 비롯해 평의회 의장님, 그리고 조합원 대표, 경영 담당 이사 분들이 참석해주셨습니다.


일단 송인창 이사장님 협동조합 전환 배경과 과정에 대해서 브리핑을 해주셨고,

이후에 질의응답 시간에는 실질적인 느낌을 전달하기 위해서 평의회의장님과 평조합원이 주로 답변을 드렸습니다.



송인창 이사장님의 말씀을 모두 전달드리기는 어렵구요~

핵심만 간단하게 요약해서 정리해드리자면,


노동자협동조합은 소비자협동조합과 운영목적이 다르다.

협동조합이기에 공동소유와 민주적 운영이라는 2개의 축을 가지고,

자립과 자율이라는 양날개를 운영되 된다는 점에서는 동일하지만 지향적이 다르기 때문이다.


소비자 협동조합은 조합원을 많이 모으는 것이 이익이 되지만,

노동자 협동조합에서는 조합원이 늘어나면 그만큼 비용도 늘어나게 된다.


자본이라는 부분에 있어서 훨씬 더 민감할 수 밖에 없는 조직이고,

노동자 협동조합은 내 일자리를 지키는 것이 목표이기에 생존만 잘해도 성공한 것이다.


협동조합이라는 로켓을 쏫아올리기 위해서는 비즈니스라는 엔진이 뒷받침되야하는데,

기본법으로 만들어진 협동조합은 대부분 엔진은 없이 몸통만 만들어놓고 운영을 못하고 있다.


노동자협동조합이 자본주의 시장 경제에서 살아남기 위해서는

서로협력하여 네트워크를 형성해서 강력한 엔진을 구축해야만 한다.


+


협동조합으로 전환한 것은 간단히 이야기하면 신념때문이였다.

운영하기 힘들 줄 알면서도 '해고를 하지 말자'는 신념을 지키기 위해서는 선택할 수 밖에 없었다.


지난 20여년간 사업을 하면서 몇 차례 망할 뻔한 사건들이 있었다.

대부분 사업을 잘못해서라기보다는 사실은 외부적인 환경의 변화 때문이였다.

(2003년 광우병 위기 / 2008년 미국발 금융 위기)


하지만, 협동조합을 공부해보니 몇 가지 가설을 세울 수 있었고,

이것이 사업을 운영하면서 지속가능성을 더욱더 높일 수 있겠다는 생각을 하게 되었다.


첫째, 협동조합이 위기에 더 강하다는 생각을 하게 되었다.

협동조합에서는 어려운 시절이 닥쳐도 유능한 사람들이 자신의 자산이기에 떠나지 않게 된다.

유능한 사람들이 자리를 지켜준다면 당장의 위기가 닥쳐도 잘 버티고 이겨낼 확률이 높아진다.


둘째, 외식프랜차이즈라는 사업 모델이 노동집약적 서비스이기 때문이다.

기계로 대체하는 것에는 한계가 존재하는 사람이 하는 사업이기에 끝없이 교육을 해야만 한다.

 시스템으로만 통제가 안되며, 본인이 열심히 하지 않으면 흑자를 보기 어려운 구조이다.

이러한 산업에서 살아남으려면 본인이 주인의식을 가지고 일을 해야만 한다.


셋째, 자기실현에 대한 욕구가 강한 청년들이 참여할 것이다.

해피브릿지가 지속가능하려면 뛰어난 능력을 가진 인재들이 계속 영입되어야만 한다.

하지만, 중소기업의 입장에서는 인재들을 영입하기는 쉽지 않은 것이 현실이다.

그래서 신념을 가지고 자신의 능력을 적극적으로 발휘해보고 싶은 젊은 인재를 영입하고자 했다.

실제로 최근 들어 해피브릿지에는 젊은 인재들이 많이 합류하는 모습들이 나타나고 있다.


+


하지만 막상 전환을 하고 나니 막상 좋은 것만 있는 것은 아니다.

가설은 아직까지 충분히 검증되지 않았고, 조합원들의 의식 수준도 아직은 협동조합화 되지 못하고 있다.

권한에 먼저 왼발이 가면, 의무와 책임이 뒷따라야하는데 그 갭을 매꾸는 것이 쉽지 않은 현실이다.


또한, 해피브릿지가 너무 유명해져서 이제는 무조건 잘되야하는 상황이다.

최근에는 강연에 초청을 받아도 부담스러워서 잘 안가는 것이 사실이다.

그럴 시간에 사업을 조금이라도 더 잘해서 실력으로 증명해보여주는 것이 더 중요한다는 생각이 들었다.

그렇게 된다면, 더 많은 사람들이 협동조합에 큰 희망을 가지게 될 것이다.


+


40분이 넘는 긴 강연을 간단하게 줄이다보니

다소 왜곡되거나 빠트린 부분이 존재할 듯하여 다소 우려가 되는군요.


암튼, 송인창 이사장은 사업성과 경쟁력에 대해서 철저히 강조했습니다.


'노협은 돈을 못벌면 안된다'는 약간은 농담조로 이야기하셨지만,

최근 만들어지고 있는 협동조합들을 보면 그냥 농담으로만 생각할 수 없는 것이 현실입니다.


이 부분을 간과하고 좋은 거니까 협동조합에 도전하는 많은 분들이

현실의 장벽앞에서 많은 실망과 좌절을 경험하고 있기 때문입니다.


이어진 질의응답은 실제 운영에 대한 이야기들이 주를 이루었습니다.


이 부분에 대해서는 평의회의장님과 평조합원님이 허심탄회하게 답변을 해주셨습니다.


너무 솔직한 답변에 한살림 분들이 당황하셨을 수도 있지만,

솔직하면서도 그 안에 담겨있는 진실성과 협동조합에 대한 소감은 많은 영감을 전해주셨습니다.


협동조합으로 전환하니까 맨날 고민하게 만들고, 진짜 피곤하게 만든다.

계소개서 의견을 내야되고, 말이 안되는 이야기라도 뭔가 정리해서 공유해야하고,

정관도 공부해야하고, 경영 상황에 대한 정보도 계속해서 공유되니까 볼 수 밖에 없고,

솔직히 계속 공부해서 피곤한 것은 사실이다.


자기 발전에 대한 동력은 원하지 않아도 계속해서 밀려오고,

협동조합으로 전환하는 것이 다른 것은 몰라도 치매예방에는 큰 도움이 되는 것 같다.


그리고, 외식 산업에서 협동조합으로 식당을 운영하기는 것이 생각보다 힘들다.

5명이 생계를 책임질만큼 수익을 충분히 올려야한다는 이야기인데,

이 정도 규모를 가지려면 초기 투자비용이 엄청나게 올라가기에 영세한 상인들이 시도하기에는 어렵다.


비공식적으로는 안되는 점포를 대상으로 여러명이서 힘을 모아서 운영해보기도 하는데,

굳이 협동조합으로 전환하지는 않고 있다. 너무 영세해서 사실상 얻는 것이 별로 없기 때문이다.



해피브릿지의 꿈은 단순히 망하지 않는 것이며,

현실적인 부분에서 돈을 벌기 위해서 많은 노력을 하고 있다는 너무나 현실적인 답변들...


이상적인 꿈과 희망에 찬 이야기를 기대하신 분들에게는 실망스러웠겠지만,

해피브릿지의 분들은 계속해서 이러한 현실적인 이야기를 해주셨습니다.


"자본주의 시장경제에서 일단 살아남는 것이 중요하며, 노협은 거기에 집중해야한다"


한살림 매장의 노동자협동조합 전환의 경우에는 

사실 해피브릿지의 전환사례보다 고려해야하는 사항들이 너무나 많습니다.


몬드라곤의 에로스키 사례를 고려해봄직한데,

그곳은 노동자협동조합이 소비자협동조합을 만든 케이스라서 정반대의 접근이였습니다.

(실제 운영의 주체가 직원이나 소비자냐의 이슈도 존재할 수 있겠죠)


소유권을 한살림서울에서 그대로 가진 체

운영권만 각 매장의 직원들에게 넘겨준다면 또 다른 변수가 발생할 수도 있습니다.

(실제 조합원들의 의견이 어떻게 반영되냐는 문제가 생기게 되죠)


각 매장이 지역의 단위조합처럼 완전히 따로 움직이는 것이 아니라면,

오히려 여러가지 혼란만 가중될 수도 있기에 굉장히 어려운 과제가 될 듯합니다.


아무쪼록, 이렇게 해피브릿지를 직접 찾아와주신 협동조합의 대선배님들께 감사를 드리며 

이러한 새로운 시도와 고민들에 대해서는 해피브릿지도 열심히 응원하겠습니다.


꼭 좋은 결과를 만들어내시길 기대합니다!! ^^

2007_파고르사람들, 브란트사람들 (Les fagor et les brandt)

최근 협동조합 관련 영화들이 국내에 많이 소개되고 있습니다.


위캔두잇 (We can do it)

로치데일 선구자들 (The Rochdale Pioneers)

워커즈 (Workers)

미스터 컴퍼니 (Mr. Company / 국내 제작)


그 중에서도 몬드라곤과 관련된

다큐멘터리 영화 한편이 최근에 많이 상영되고 있습니다.


파고르사람들, 브란트사람들 (Les fagor et les brandt) 



국내 방송사에서 몬드라곤에 대한 다큐멘터리를 제작한 적은 있지만,

해외에서 제작된 다큐멘터리가 국내에 들어온 것은 <Together> 정도만 알려져 있었습니다.

(Together의 경우에도 몬드라곤만 다뤘다고 볼 수는 없죠.)


<파고르 사람들, 브란트 사람들>이라는 이 다큐영화는

2007년 제작되서 2008년에는 국제 영화제에서 상도 받을 정도로 주목을 받았던 영상입니다.


영화의 주된 내용은 파고르의 가전 부문이

프랑스의 가전 브랜드 브란트를 인수하는 과정을 다루고 있습니다.


영화에서는 주로 몬드라곤의 이중적인 태도에 주목합니다.


사람을 중요시하는 협동조합이라고 알려졌는데,

실제 브란트를 인수하는 과정을 보면 글로벌 자본주의 회사와 크게 다르지 않다.


나름 균형감 있게 파고르 가전의 경영진 인터뷰도 많이 다루고 있지만,

영상이 던지는 메세지는 명확했고 확실히 프랑스 국민의 관점에서 현상을 보고 있습니다.


영상의 앞부분에 몬드라곤을 길게 설명하는 것도

몬드라곤의 이러한 이중성을 부각시키기 위한 장치로 작용하게 됩니다.

(의도한 것이든 아니든 보는 사람은 그렇게 느끼게 되죠)


영상은 1년이 넘는 기간동안

브란트의 노동자들을 추적하면서

파고르 가전의 경영진과 몬드라곤에 있는 노동자를 인터뷰합니다.


이들의 이야기들이 교차 편집으로 구성되지만,

결국은 몬드라곤 조합원과 브란트 노동자의 차이가 부각되는 구조인 것이죠.


몬드라곤은 기본적으로 노조를 인정하지 않습니다.

노동자협동조합이기에 당연해보이지만, 해외 자회사는 협동조합이 아니죠.


브란트 노동자들은 몬드라곤의 이러한 차별적 태도에 불만을 표시하고,

인력 감축 계획에서 대해서 강하게 저항하게 됩니다.


결국 경영진은 인수 당시 350명의 구조조정을 계획하지만,

1년 7개월이 지나면서 최종적으로 140명의 인력감축이 이루어집니다.

(이 내용을 자막으로 삽입하고 영화는 마무리 됩니다.)


상영시간이 길지는 않지만

스토리가 단순하고 인터뷰가 많아서 약간은 지루하게 느껴집니다.


하지만, 그 안에는 많은 생각꺼리를 던져주고 있습니다.


+




우선 Brandt라는 기업에 대해서 이해하실 필요가 있습니다.


Brandt는 프랑스의 대표적인 가전 브랜드 중에 하나로

1924년 처음 설립되어서 지속적인 M&A과정을 거치면 성장해왔습니다.


대표 브랜드인 Brandt 이외에도 프리미엄 브랜드 De Dietrich

빌트인 가전 브랜드 Sauter, 세탁기 전문 브랜드 Vedette 등을 보유하고 있습니다.


회사 이름도 M&A를 통해서 계속해서 바뀌어왔습니다.

 1956년  Hotchkiss-Brandt

1966년  Thomson-Brandt

1968년 Thomson-CSF

1982년 Thomson SA

1992년 Brandt SA

2000년 Moulinex-Brandt

2001년  Elco-Brandt SA


이미 1992년부터는 이탈리아와 이스라엘 기업과 M&A를 거치면서 

프랑스 브랜드이지만 다국적 기업의 반열에 들어선 상태였습니다.


60억 유로라는 금액에 Fagor가 인수를 할 당시

브란트는 프랑스에서 2위 브랜드였고, 파고르는 스페인 3위 브랜드였습니다.


프랑스 경제규모가 스페인보다 크다는 것을 고려하면,

파고르 가전이 국제화 전략으로 굉장히 공격적인 투자를 한 셈이죠.


당연히 회사의 주인이 바뀌었으니 노동자들은 위기의식을 느낄 수 밖에 없습니다.

그나마 노동자협동조합으로 유명한 몬드라곤의 자회사이기에 어찌보면 큰 기대를 했을 수도 있습니다.


하지만, 파고르의 선택은 노동자들의 기대를 저버리게 됩니다.


+



브란트의 인수는 몬드라곤 입장에서는 굉장히 기대가 컸던 프로젝트입니다.


인수 주체가 몬드라곤의 상징적인 협동조합인 파고르 가전 부문이고,

1990년대부터 실시한 국제화 전략이 가장 두드러지는 순간이였기 때문입니다.


몬드라곤 입장에서는 투자액이 컸기 때문에,

효율적인 경영운영은 굉장히 중요한 요소였습니다.

경영 효율성의 관점에서 보면 FagorBrandt의 결정은 어찌보면 당연한 것입니다.


협동조합이 아닌 자회사의 성격으로 인수한 것이기에,

협동조합적 경영원칙을 따르기보다는 기존 주식회사의 방식으로 접근했던 것입니다.


Fagor의 경영진들은 자신들의 결정을 항변합니다.


협동조합도 자본주의에 존재하는 회사이기에 경쟁력을 갖춰야 한다.

경쟁에서 살아남으려면 과학적 관리와 효율성의 문제에서 자유로울 수 없다.


몬드라곤은 기업이지 NGO가 아니다.

협동조합은 자본주의의 대안이 될 수 없다.

특정인에게 부가 독점되는 것을 막을 뿐이며, 모든 사람에게 다같이 배분할 수 있는 것은 아니다.


몬드라곤은 파업에 대한 아픈 상처가 있습니다.

1974년 노동자협동조합인 몬드라곤에서 파업이라는 초유의 사태가 벌어집니다.


노동자협동조합이기에 노동조합이 없었지만,

이에 대한 문제제기가 이루어지면 대규모 파업이 일어나고 17명이 해고됩니다.


3년 후 총회를 거쳐서 17명이 복직되기는 하지만,

'노동조합과 노동자협동조합이 같이 갈 수 없다'라는 명확한 태도를 유지합니다.


그렇기 때문에 새로 인수한 브란트의 파업이 반갑지만은 않습니다.

하지만, 비정규직이 1/5가량되는 주식회사에서 노동조합이 없다는 것도 아이러니입니다.


해외 자회사가 계속해서 늘어나면서

전체 직원의 조합원 비중은 이미 50%수준에 다다르고 있습니다.


분명 몬드라곤은 1990년대 이후의 국제화전략으로

변화는 국제정세에 대응하면서 잘 살아남았지만 그 후유증을 겪고 있는 것입니다.


몬드라곤은 자국에 있는 조합원들에게는 좋은 회사이지만

프랑스를 비롯한 해외의 자회사들에서는 그렇지 않다는 점이 점점 부각됩니다.


과연 이러한 모습을 어떻게 받아들여야 할까요?


몬드라곤의 궁극적인 목적은 이윤 극대화가 아니라

신규 일자리 창출이기에 어찌보면 몬드라곤의 방향성과 맞지도 않습니다.


그럼에도 불구하고

몬드라곤은 인력 감축이라는 초강수로 사업을 확대하면서 인원을 줄입니다. 

영화가 만들어진 2007년만 해도 경영진의 결정은 자기모순에 빠진 것으로 보입니다.


하지만, 그 이후의 역사는

경영진의 고뇌가 괜한 노파심이 아니였음을 증명해줍니다.


+


2008년 글로벌 경제 위기가 밀려옵니다.

스페인 입장에서는 밀려왔다는 표현이 가장 적당할 듯합니다.


금융위기 이전까지만 해도 스페인 건축업은 호황이였습니다.

특히 지중해를 끼고 있는 안달루시아 지방의 부동산 거품은 장난이 아니였습니다.


건축업이 호황을 이루면서 빌드인으로 들어가는 가전업도 호황이였습니다.

아무래도 이러한 가전 산업의 호황으로 파고르가 사업을 확장할 수 있었습니다.


하지만, 글로벌 경제 위기로 대규모 자본이 갑자기 빠져나갑니다.

부동산 거품은 완전히 빠지고 새로 짓고 있던 건물들은 모조리 중단되어버립니다.


파고르의 매출은 85%가 급감하는 상황을 경험하게 됩니다.


파고르의 경영진은 다시 고민에 빠지게 됩니다.

또 다시 인력을 감축해야하는 상황에 처한 것입니다.


파고르-브란트는 2007년 겨우 140명을 줄이는 것으로 마무리 했는데,

2008년 금융위기가 터졌다고 또 구조조정을 해야했습니다.


파고르 가전부문은 인원감축 없이 1~2년을 그냥 버텼습니다.

하지만, 그것도 한계가 있기에 50%의 인원을 감축하고 급여를 20% 삭감합니다.


하지만, 그것으로도 회복은 안됩니다.

이미 시기를 놓쳤고 부채는 눈덩이처럼 불어나버렸습니다.


2013년 몬드라곤 본사에서 6000만 유로를 긴급 지원 받아서 큰 불을 끕니다.

하지만, 몇 개월 후 다시 4000만 유로의 지원을 요청하게 됩니다.


결국 몬드라곤은 파고르 가전 부문을 포기하게 됩니다.

2013년 11월 Fagor appliances는 결국 파산하고 말았습니다.


여기서 흥미로운 것은 몬드라곤의 Fagor appliances가 파산을 발표하기 몇 시간 전

프랑스의 Fagor-Brandt가 먼저 파산을 발표하고 법정관리를 신청합니다.


이는 가장 큰 계열사인 Fagor-Brandt의 파산이

모기업인 Fagor appliances 파산의 결정적 원인 중 하나라는 것을 의미합니다.


몬드라곤 역사의 상징인 Fagor 가전부문의 파산은 엄청난 사건이였고,

몬드라곤 창립 이래 최대의 위기에 봉착하게 됩니다.


Fagor 가전부문에는

전세계적으로 5600명의 종업원이 종사하고 있었고,

이 중 1700명이 몬드라곤의 조합원이였다.


일단, 900명의 조합원은 우선적으로 재배치를 했고,

은퇴시점이 얼마남지 않은 사람들은 퇴직을 선택해서 고통을 분담해주었습니다.


이후 조합원들의 경우에는 대부분 재배치가 이루어졌지만

아직도 일부 인원은 80%의 급여를 지급받으면서 대기중인 상태라고 합니다.

(아무리 몬드라곤이라고 해도 천 명이상을 재배치하는 것은 엄청난 일이였던 것이죠)


이 과정에서 몬드라곤의 다양한 기금들은 대부분 바닦났고, 

인력배치도 끼워넣을대로 최대한 끼워넣어서 고통을 분담하고 있다고 합니다.


그리고, 해외의 계열사들은 대부분 매각의 절차를 밝게 됩니다.


우선, 가장 큰 계열사인 Fagor-Brandt는

알제리의 Cevital 그룹에 인수됩니다.


2013년 11월 파산을 발표하고 6개월간 법정관리에 들어갔다가

2014년 4월에 스페인과 폴란드의 공장까지 포함해서 Brandt 그룹 전체가 인수됩니다.

(역시 브랜드 파워가 강력하다보니 빠르게 주인을 찾은 듯합니다.)


하지만, 이 과정에서 1800명의 종업원 중 1200명만 고용보장을 받게 됩니다.

(실제로 얼마나 많은 인원이 고용승계가 되었는지는 정확한 자료를 못찾았습니다.)


그리고 2014년 말에는 폴란드에 있던 Fagor Mastercook까지

독일계 가전업체인  BSH Hausgeräte에 인수되면서 대표적인 해외 자회사들이 정리가 됩니다.


+


파고르 가전 부문의 파산은 

몬드라곤의 국제화 전략에 대해서 새로운 시사점을 줍니다.


몬드라곤은 EU의 통합과 국제화 흐름에서 살아남기 위해서

MCC라는 규모화전략과 해외 자회사라는 국제화 전략을 선택했습니다.


그 과정에서 협동조합이 아닌 주식회사의 형태로

해외에 진출하는 부분에 대해서는 수많은 비판을 받아왔습니다.


몬드라곤은 현지의 법제도 때문에 어쩔 수 없었다는 핑계를 댔지만,

솔직히 이야기하면 아직까지 해외 법인은 한 식구로 인정하지 않은 것입니다.


이는 법제도의 문제도 있지만 불확실성에 대한 대응 방식이였습니다.

시장 환경이 어떻게 변할지 모른 상황에서 강력한 연대의 식구를 늘리기는 쉽지 않습니다.


60년 넘는 전통의 같은 동네에 있던 식구들과

해외에 있는 사람들을 동등한 관점에서 한 식구로 받아들인다는 것은

너무나 이상적인 이야기입니다.


솔직히 이야기해서 몬드라곤은 차별을 한 것이고,

이는 전략적 선택이였고 장기적으로 협동조합 전환 계획이 있었는지는 아직 모릅니다.


그러한 결정을 하기 이전에 너무나 큰 사건이 터져버렸기 때문이죠.


아마도 파고르 가전의 실패 사례는

해외 자회사에 대한 태도를 더욱 확고하게 만들듯합니다.


불안전한 시장상황에서 무리한 확장과 투자는 그룹 전체를 위태롭게 할 수 있습니다.


만약 5800명의 종업원이 모두 조합원이였다면,

몬드라곤은 이번 금융위기를 통해서 조합원의 일부를 포기할 수 밖에 없었을 것입니다.


노동자협동조합에서는 진입장벽을 높일 수 밖에 없는 것이죠.

이게 그룹의 밖에 있는 사람들에게는 장벽이고 차별로 느껴질 수 밖에 없습니다.


하지만, 아무하고나 결혼할 수 없듯이

몬드라곤 그룹의 인원으로 받아들인다는 것은 그만큼 위험을 함께한다는 의미입니다.


물론, 브란트의 인수가 성공해서 협동조합으로 전환까지 이어졌다면,

몬드라곤의 국제화 전략은 협동조합 역사에 또 다른 한 획을 긋는 사건이 됐을 것입니다.

하지만, 안타깝게도 이는 쉽지 않은 일임을 다시 한 번 증명되었습니다.


+


또 하나 주목할 것은 매출의 급감 이후 경영진의 태도입니다.


경영진은 초반에 인력 구조조정을 하지 않고 버텼습니다.

결국은 이게 파산까지 가는 시발점이 되었고 경영진의 리더십은 큰 문제가 되었습니다.


하지만, 이미 Brandt의 인수과정에서 큰 홍역을 경험한 경영진이

불과 1년만에 다시 한 번 인력감축을 발표하는 것은 쉽지 않은 선택이였을 것입니다.


어찌보면 시기적으로도 절묘하게 꼬인 상황인 것이죠.

결국은 그 덕에 구조조정을 못하고 버티다가 Fagor 가전 전체가 무너져버렸습니다.


몬드라곤 그룹이 여기에 대해서는 많은 고민을 했겠지만,

결국은 Fagor 가전을 희생시키고 고통을 그룹차원에서 분담하는 것으로 정리합니다.


이러한 일련의 과정을 보면 Fagor 경영진의 고뇌가 느껴집니다.

그리고 이러한 몬드라곤의 일련의 선택들이 충분히 이해가 갑니다.


그럼에도 불구하고, 몬드라곤의 결정들에 아쉬움이 남는 것은 사실입니다.

냉혹한 비즈니스의 세계에서 이러한 것을 기대하는 것은 과연 사치일까요?


결국은 몬드라곤도 결정적인 순간에 무너져버렸는데,

한국에서도 비슷한 상황이 발생하게 되면 어떻게 접근해야 할까요?


Brandt의 기대

Fagor의 대응

Mondragon의 결단


어느 것 하나 이해가지 않는 부분이 없다는 것이 참으로 함정이네요...

2015 해피브릿지 협동조합 회사소개


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해피브릿지 협동조합

해피브릿지 협동조합은 외식프랜차이즈로 시작하여 전국의 400여개 가맹점과 직영점을 확보하고 있으며 직영 제조 및 직영물류를

운영하고 지속적인 교육 및 브랜드, 성장지원 등을 아끼지 않고 고객과 함께 동행하는 견고한 프랜차이즈 시스템을 구축하였으며

내식 사업 및 온라인 쇼핑몰을 운영하여 식품전문기업으로 성장하고 있습니다.

 

노동자 협동조합으로서

협동조합으로서는 노동자 협동조합간 지속가능성을 위한 혁신과 지식 함양을 위해 협동조합간의 연대를 높이는 노력을 하는 한편,

조합원과 직원의 미래를 위해 교육의 원칙을 중요시 하여 인재를 양성하는 리더십을 키우며 조합원들의 결사를 강화하고 있습니다.

 

혁신과 지식의 센터로서

혁신과 지식의 센터로서 외식창업센터와 협동조합경영연구소를 설립하고, 협동조합과 사회적 기업을 지원하여 사회적 경제 생태계를

구축하고 확산시키는 데 힘쓰고 있습니다.


2012_협동조합의 자금조달, 몬드라곤에서는 어떻게 할까?

"협동조합으로 기업하라!"


참 매력적인 말입니다!!

하지만, 협동조합으로 기업하는 것이 현실에서는 녹녹하지 않습니다.


심지어는 '이렇게 힘들 줄 알았으면 협동조합으로 안했다'는

이야기도 현장에서는 많이 나옵니다.


그럼에도 불구하고 많은 분들이

협동조합으로 기업을 하는 것이 가지는 의미를 잘 살려보려고 노력합니다.


이런 사람들에게 가장 걸림돌이 되는 것이 바로 재무분야입니다.

그 중에서도 바로 자금조달(financing) 문제입니다.


과연 협동조합으로 기업을 할 때

자금조달 문제는 어떻게 접근하는 것이 좋을까요?


역시나, 이럴 때마다 찾게 되는 기업이 있습니다.

바로 스페인의 노동자협동조합인 몬드라곤 그룹이죠~



몬드라곤은 협동조합으로 기업하는 것이

가능하다는 것 뿐만 아니라 오히려 더 잘할 수 있다는 것을 보여줍니다.


그렇다면 이들은 이 문제를 어떻게 해결했을까요?


이에 관련된 자료를 찾다보니,

몬드라곤 대학교 경영학부 금융학과 교수

Izaskun Alzola Berriozabalgotia이 쓰신 논문을 찾았습니다.


The Financing of Mondragon Co-operatives: a legal analysis


2012년 발표됐으니 비교적 최근 논문이라고 할 수 있구요.

법률적 관점에서 접근했기 때문에 그 사이 조금은 바뀐 내용이 있을 수도 있습니다.


Research handbook on sustainable Cooperative enterprise(2014) 라는

책에 실린 논문인데, 인터넷에서 파일로는 못찾았습니다.

(궁금하신 분들은 찾아서 공유해주시면 좋을 듯하네요. 영어로 되어있습니다)


간단하게 내용을 설명드리면,


협동조합도 일반기업처럼 자금조달은 매우 중요하다.


스페인의 협동조합들도 재무적으로 많은 어려움을 겪고 있으며,

이는 조합원들이 개인적으로 출자할 수 있는 금액에는 한계가 있고,

조합원 뿐만 아니라 제3자에게 매력적인 투자처가 되기도 어렵기 때문이다.


기본적인 협동조합의 자금 조달 방식으로는

출자금, 가입비, 특수목적 자금, 준비금 제도 등이 존재하며,

최근에는 제3자의 투자를 활성화하기 위해서 후순위 부채와 채권을 발생하고 있다.


이외에도 악속어음과 IOU등의 개념도 적극적으로 도입하고 있는데,

대부분 고정 이율을 지급해주고 배당에 대한 우선권은 주지만 의결권을 주지 않는다.


참여형 증권의 경우에는 총회에 참석할뿐만 아니라 의견 표명도 가능하지만,

그럼에도 불구하고 의결권은 주지 않음으로써 협동조합의 자율성과 독립성을 유지한다.


몬드라곤의 대부분의 협동조합은

제3자의 참여보다는 자체 해결을 추구하고 있으며,

2002년 Eroski가 처음으로 후순위 부채를 활용했고, 2004년 Fagor가 도입했다.


몬드라곤의 경우에는 자금적인 여유가 다른 협동조합들에 비해서 있는 편이기 때문에,

되도록이면 문제가 발생할 소지가 있는 제3자 참여를 활용하지 않는 편이다.


대신 내부적으로 대안적인 자금조달 방식을 개발해왔다는 특징이 있다.


대표적인 것이 수익 공동 관리(Profit pooling)으로

연말 결산을 통해서 발생한 경제적 결과를 가지고 그대로 배분하는 것이 아니라

협동조합별로 15% 수준에서 공유 자산을 계산한 후 스텝 규모를 고려해서 재분배를 실시한다.


이렇게 할 경우 수익이 많은 곳은 줄어들고 손실이 난 곳은 적자폭이 감소한다.

이러한 방식을 통해서 협동조합 간의 손실의 격차를 줄이는 방식으로 연대를 하는 것이다.


또한 유명한 것이 바로 Inter-co-operative funds이다.

 1991년 노동인민금고가 전통적인 은행 업무에 집중하게 되면서

신규 투자와 관련된 자금조달을 위해서  Inter-co-operative funds가 만들어진다.


Inter-co-operative fund는 3가지 종류로 구성되는데,


첫 번째는

Central Inter-co-operative funds로

매년 수익의 10%를 부담시켜서 신규 사업 투자에 활용한다 (노동인민금고는 20%)


두 번째는

Education and Inter-co-operative promotion funds로

매년 세후 이익의 20%를 부담시켜서 교육과 연구 사업에 활용한다 (노동인민금고는 43%)


세 번째는

The Solidarity fund로

매년 수익의 2%를 부담시켜서 제조업 그룹에 속해있는 협동조합들의 손실을 50%까지 보존해준다


+


한국에도 이미 많이 소개된 Lagun Aro의 경우에도

몬드라곤 관점에서는 굉장히 중요한 자금 조달 경로이다.


스페인 법률에서는 연금을 직장인과 자영업자를 다르게 적용하고 있는데,

협동조합의 조합원은 직장인으로 분류가 되지 않으면서 연금상의 손해를 보는 일이 발생했다.


창립 1세대들이 은퇴할 나이가 가까워오면서

몬드라곤에서는 이에 대한 대안으로 라군아로를 만들어 노후 대책을 마련한다.


처음에는 연금혜택을 보장해주기 위해서 시작했지만,

현재는 조합원의 실직 상태가 발생했을 때 이를 해결해주는 역할도 담당하고 있다.


몬드라곤의 조합원들은 급여의 26%가 라군아로로 빠져나간다.

이중 18%는 연금으로, 6%는 건강보험으로, 2%는 종업원 기금으로 사용된다.


종업원 기금은 굉장히 생소한 개념인데, 이게 바로 실업급여에 해당된다.

협동조합이 위기에 빠지거나 파산이 일어났을 경우에 실직한 사람들에 대한 수당을 부담하며,

실직 수당의 지급기간은 정해져있지 않으며 상황에 따라서 계속해서 지속될 수도 있다.



지난 번에 몬드라곤 원정대가 들은 이야기로는

파고르의 생활가전부분이 파산하면서 실질적으로 해고는 일어나지 않았지만,

이 문제를 해결하는 과정에서 The Solidarity fund와 종업원 기금이 상당부분 고갈됐다고 합니다.


그럼에도 불구하고 아직까지 굳건한 것을 보면

몬드라곤의 자금조달 역량이 엄청나다는 것을 세삼 느끼게 됩니다.


그 비결은 바로 사내 유보금에 있습니다.

몬드라곤의 경우에는 실질적으로 세후 수익의 90%를

조합원들에게 배분하지 않고 사회적 목적이나 재투자를 위해서 사내유보를 시키고 있는 것이죠.


외부에서 자금을 조달하는 다양한 방법들이 최근에 연구되고 있지만,

그럼에도 불구하고 가장 확실하고 안정된 방법을 활용하고 있는 것입니다.


이러한 것이 가능한 것은 배당을 하지 않아도

함께 믿고 연대하는 조합원들의 기본 의식이 존재하기 때문에 가능한 측면도 있습니다.


당장의 배당이나 인센티브보다는

조합 운영에 있어서의 안정성과 지속가능성을 우선 고려하는 것이죠.


지금은 우리 협동조합이 잘해서 수익을 잘 올릴 수 있지만,

서로 어려울 때 도와줌으로써 위기가 닦쳤을 때 같이 극복해나가는 정신...


역시 몬드라곤에는 이러한 협동의 정신이

뿌리깊게 밖혀있는 듯합니다.


한국에서는 몬드라곤의 방식을 도입하기는 쉽지 않습니다.

잘짜여진 자금도달 방식도 없고, 충분한 자금이 있는 것도 아니고 법적 한계도 있고...


문제는 현재 상황을 어떻게 해결할 수 있느냐의 문제입니다.


당연히 법적인 개선은 이루어져야하는 것이지만,

그 외에 어떤 방식으로도 자금조달은 계속적으로 이루어져야하기 때문이죠.


특히, 사내유보금을 사용하기 어려운 경우에는

어떤 식으로 제3자의 자금을 유입시킬지는 고민해볼 필요가 있어보입니다.

이 부분은 협동조합으로 기업하기위해서는 반드시 풀어야하는 숙제인 듯하네요~


+

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2015.04.30_사회적경제 Talk Concert


2013년부터 시작된

서울시 사회적경제 토크콘서트


올해로 3회째를 맞이하는데요~

올해의 라인업이 발표되었고 첫 주자는 바로~


HBM협동조합경영연구소의 얼굴~

몬드라곤에서 오신 Martin교수님이였습니다.



첫 번째 게스트라는 것은 참으로 영광스러운 자리였는데요~


주제는 서울시가 몬드라곤에 묻는다.

"자본주의 기업과 협동조합은 어떻게 다른가?"


박범용 서울시 협동조합 지원센터장이

몬드라곤에서 온 Martin 교수에게 묻는 형식이였습니다.


섭외를 받은 것이 어그제 같은데

어느 새 위즈돔에 모임 공고가 올라왔네요~



장소는 서울시 NPO지원센터


사실 HBM협동조합경영연구소 식구들에게는 

약간은 생소한 공간이였는데~ 이미 아는 사람은 다 알고 있었다는...


이런 핫한 플레이스를 뒤늦게 방문했다니 부끄럽네요~



장소는 서울시 NPO지원센터


사실 HBM협동조합경영연구소 식구들에게는 

약간은 생소한 공간이였는데~ 이미 아는 사람은 다 알고 있었다는...


이런 핫한 플레이스를 뒤늦게 방문했다니 부끄럽네요~


입구에 들어서자마다 다양한 사람들이 저희를 반겨줬습니다.


 


 


행사 안내 책자는 물론 서울시에서 준비한 자료집도 있었구요~


ep-Coop에서는 케이터링을 나와주셨네요~

후원사인 한겨례에서는 잡지를 무료로 배포해주셨습니다.


자료집과 커피, 빵, 잡지를 한아름 들고 행사장으로 들어왔습니다.


 


  


장소가 아담하고 아기자기하니~

완전 이쁘군요~~


게스트인 Martin교수님을 오시고 좀 일찍왔더니,

스텝들은 행사를 준비하냐고 매우 분주한 모습이였습니다.


  


유료 강의임에도 불구하고 어느 새 객석은 꽉 찾고

후끈 달아오른 강의는 꼬리의 꼬리를 물고 질문이 쏟아졌습니다.


나름 토크콘서트의 내용을 열심히 정리했는데,

저보다 훨씬 더 정리를 잘해주신 글이 사경센터 블로그에 올라왔네요~

(자세한 토크콘서트의 내용이 궁금하신 분들은 하단 링크를 클릭하세요)


http://sehub.blog.me/220351507748


암튼 오늘 자리로 인해서 한국의 몬드라곤에 대한 관심을

세삼 다시 한 번 확인할 수 있었구요.


사람들이 Martin교수가 누차 강조했던 이야기를

꼭 기억했으면 좋겠습니다.


한국의 많은 사람들이 비싼 돈을 들여서

아무런 준비도 없이 몬드라곤을 방문합니다.

많은 돈과 시간을 들여서 그냥 스쳐지나갔다 오고 있습니다.


그런 모습들을 보면서 너무나 아쉬웠고,

그 정도면 한국에서 확인할 수 있는 정보들도 많이 있습니다.


당분간 저는 한국의 HBM연구소에 상주할 예정입니다.

일단 저를 찾아와 정보를 확인하고 진짜 방문하고 싶다면,

잘 준비해서 최대한 얻을 수 있는 것을 많이 얻어왔으면 좋겠습니다.


HBM협동조합경영연구소는 항상 열려있습니다.


저희가 진짜 하고 싶은 이야기를 Martin이 해주셨네요~


외화낭비, 그리고 자기 만족형 방문은

이제는 좀 자재하시고 한국에서 일단 확인하고 출발하시길 바랍니다.


HBM협동조합경영연구소는 그러한 목적으로 설립됐고,

Martin교수가 한국에 상주하는 이유도 바로 거기에 있습니다.


속 시원하게 이야기해주신

몬드라곤대학의 Martin교수님께 감사드립니다.


  


+

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