2017 조직변화와 자기조직화 - KBR(Korea Business Review)

해피브릿지에 대한 연구논문이

<한국경영학회>에서 발행하는 KBR에 게재됐습니다.


앞으로도 노동자협동조합에 대한 연구들이 저 많이 늘어나길 기대합니다.



조직변화와 자기조직화: 해피브릿지의 노동자협동조합 전환 사례 
Becoming a Co-operative with Self-Organizing Process:The case of Happy Bridge Co-operative

Korea Business Review

약어 : KBR

2017, vol.21, no.1, pp. 261-282 (22 pages)

발행기관 : 한국경영학회

연구분야 : 사회과학 > 경영학 > 경영학일반 > 경영교육

원종호 (제1)1 ,  장승권 /Seungkwon Jang (교신)2

1성공회대학교

2성공회대학교




초록

본 논문의 목적은 노동자협동조합의 조직변화(organizational change) 과정에서 나타나는 자기조직화(self-organizing)를 설명하는 것이다. 조직변화와 변화관리 연구에는 다양한 관점이 존재하지만, 기존 연구들은 대부분 변화라는 사건(event)에 주목하면서 사전에 계획을 세우고 어떻게 변화를 실행할 수 있을지에 관심을 쏟아왔다. 그러나 본 연구에서는 조직변화를 지속적으로 일어나는 과정(process)이라는 관점에서 접근했다. 본 연구는 조직다이내믹스(organizational dynamics)와 자기조직화를 중심으로 사례연구를 수행했다. 이를 위해서 2013년 10월부터 2014년 9월까지 해피브릿지 협동조합을 참여관찰했으며, 2014년 10월부터 2015년 9월까지는 실행연구를 추가로 진행했다. 연구결과는 다음과 같다. 첫째, 해피브릿지가 협동조합으로 전환한 것은 사람들이 오래된 약속을 지키기 위해 결정한 것이 아니라, 복잡한 상호작용의 결과였다. 이는 조직을 새롭게 정비하기 위한 전략적 선택이면서 동시에 사업체와 결사체라는 서로 다른 조직원리가 충돌하는 다이내믹스 과정이었다. 둘째, 협동조합 전환 이후 해피브릿지에서는 조합원들이 새로운 변화에 적응하는 과정에서 경영진에 의한 의도된 교육뿐 아니라 창발 경험(emergence experience)이 이루어지면서 새로운 다이내믹스가 형성되었다. 셋째, 조직변화로 인해 갈등이 표면화되고 구체화되는 과정을 통해서 새로운 혁신 기회가 발견된다. 이 과정에서 갈등과 모순에 대한 새로운 인식을 가지고 지속되는 조직변화에 적극적으로 대응해 나가기 위해서 학습이 요구되었다. 해피브릿지의 협동조합 전환은 기업 소유 형태만 바뀐 것이 아니라 조직의 모든 특성이 바뀌는 전환 과정이 되었다. 하지만, 해피브릿지의 구성원들은 기존의 관성과 습성을 버리지 못하면서 근본적인 혁신을 이끌어 내지는 못하고 있다. 본 사례연구는 이론 측면에서 조직의 지속적 변화과정에서 다이내믹스를 통한 자기조직화가 어떠한 형태로 진행될 수 있는지를 설명하였다. 그리고 협동조합 실무 측면에서는 협동조합 전환이 가져올 수 있는 조직 전체의 변화에 대한 파급 효과와 자기조직화를 활용해서 조직의 새로운 기회를 만들고 혁신을 만들 수 있다는 시사점을 제시했다.


The purpose of the research is to explicate self-organization process in the organizational conversion from a corporation to a co-operative. The authors conducted a case study focusing on self-organization through the participant observation of Happy Bridge Co-operative (hereafter HBC). The results are as follows: First, converting a corporation to a co-operative is the outcome of highly complex interactions. It is a very dynamic process of conflict between two different organizational principles, i.e., association and business, and is also a strategic choice for the organization renewal. Second, after conversion to co-operative, the new dynamics has been created in the process of adaption to co-operative principles and systems. Third, the hidden conflicts within the organization have been gradually emerged and materialized. In this process, HBC has been able to find the new opportunities for innovation nevertheless it is likely to face further conflicts and contradiction promoting innovation. Becoming a co-operative is not only the changes of ownership structure, but also the fundamental transformation of organization. The management of HBC cannot lead new innovations, and the members cannot completely learn new routines. Theoretically, this study explains how self-organizing process makes co- operative conversion viable by means of continuous change. And we can suggest practical implications that converting process of co-operative provides new chances of innovation through the self-organizing process.



키워드

조직변화, 자기조직화, 조직다이내믹스, 협동조합전환, 해피브릿지협동조합

organizational change, self-organizing, organizational dynamics, mutualization, Happy Bridge Co-operative



논문 보러 가기 >

http://www.dbpia.co.kr/Journal/ArticleDetail/NODE07113288

2015.12.30_해피브릿지 연말 수상 내역

벌써 2015년이 몇 일 남지 않았습니다.

올 한해 모두들 수고 많으셨네요.


연말이 되면 지난 한 해를 돌아보는 시상식이 이어지기 마련입니다.

해피브릿지 협동조합도 연말에 각종 시상식에 참석을 했네요.


첫 번째는 11월 18일 열린 한국희망재단의 창립 10주년 기념행사였습니다.


해피브릿지는 그동안 필리핀 나보타스 지역을 타겟으로

'해피버드'라는 자체 CSR프로그램을 개발해서 한국희망재단과 운영해왔는데요.

현지 빈민촌의 자활을 돕기위한 지역개발사업에 핵심 파트너로 참여해왔습니다.


해피브릿지 이외에도 많은 파트너들이 한국희망재단과 함께하고 있는데요,

아무래도 앞으로 더 잘해보자는 의미로 귀한 감사패를 전달해주신 것 같습니다.

앞으로의 어깨가 한층 더 무거워졌네요.


http://happybridge1.blog.me/220548899534



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두 번째 행사는 12월 2일 개최된

(사)한국프랜차이즈학회에서 주최한 가맹점 성공 컨퍼런스였습니다.


대부분의 행사들이 가맹본사와 브랜드를 대상으로 하지만,

이번 행사는 가맹점을 대상으로 성공사례를 발굴했다는 특이점이 있습니다.


총 16개의 가맹점이 수상을 했는데요.

해피브릿지협동조합에서는 국수나무의 휘경점이 우수가맹점으로 선정되었습니다.


휘경점은 부부가 함께 '국수나무' 매장을 운영하고 계신데요.

특히 다양한 피드백을 본사에 전달해주시면서 서비스 개선에 지대한 공헌을 해오셨다고 하네요.


앞으로도 '국수나무' 휘경점의 멋진 활약기대하겠습니다.


http://happybridge1.blog.me/220562540062



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12월 3일에는 제 16회 한국프랜차이즈 대상 수상식이 있었습니다.

국내 프랜차이즈 업계에서는 가장 큰 시상식이라고 할 수 있죠.


2012년 지식경제부장관상을 시작으로

2013년과 2014년에 이어서 올해로 4년 연속 수상을 하게 되었습니다.

특히 올해는 국무총리상을 수상하게 되면서 더욱더 의미가 큰 듯합니다.


매년 20%의 높은 성장률을 보이며 벌써 가맹점이 400개를 넘어서고 있는데요.

어느 새 중견브랜드로 자리잡기한 <국수나무>가 장수브랜드로 더욱더 성장하길 기대합니다.


http://happybridge1.blog.me/220562541605



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마지막은 바로 지난 주 뜨끈뜨끈한 소식이네요.


12월 23일 서울시 한국프랜차이즈 에너지 대상에서

해피브릿지의 대표브랜드 '국수나무'가 최우수상을 수상한 내용입니다.


서울시는 에너지 절약 정책에 프랜차이즈 가맹점과 가맹본부의 참여를 유도하기 위해서

한국프랜차이즈산업협화와 협력하여 올해 처음으로 관련행사를 개최하였는데요.


<국수나무>는 가맹점 점포 시공단계부터

전력낭비를 줄일 수 있는 방향으로 설계된 점이 인정받아

그 첫 번째 수상자 중에 포함되는 영광을 얻게 되었습니다.


아는 사람은 알고 모르는 사람은 잘 모르는 부분들이지만,

이러한 작은 부분에도 신경 써왔던 점이 높은 점수를 받게 된 듯합니다.

이번 일을 계기로 좀 더 세심한 부분까지 신경쓰는 국수나무가 되었으면 합니다.


http://happybridge1.blog.me/220576834606



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이상으로 올 한해 해피브릿지가 한 일들에 대해서 돌아볼 수 있었는데요.

올해는 특별히 다양한 분야에서 다양한 활동들이 인정을 받은 듯해서 더욱더 뿌듯하네요.


그래도 아쉬운 점은 대표브랜드인 <국수나무>의 활동에만 관심이 집중됐다는 점인데요.

2016년에는 좀 더 다양한 브랜드들의 다양한 소식들로 즐거운 소식들을 전해드리면 좋겠네요~


이러한 해피브릿지의 활동에 HBM협동조합연구소도 함께하겠습니다.


2016년 새해 복 많이 받으세요!! ^^



(본 이미지는 카카오톡 홈페이지에서 퍼왔습니다)

2015.08.27_한살림서울의 해피브릿지 방문기



한살림은 누가 뭐라고 해도

역사와 전통을 자랑하는 한국의 대표 협동조합입니다.


규모면에서는 농협과 수협 등의 더 큰 조직도 있지만,

정부로부터 독립적이고 자발적으로 운영된 협동조합으로는 가장 오랜 역사와 규모를 자랑하고 있습니다.


최근 들어 아이쿱생협이 사업적으로 뛰어난 성과를 보이면서,

많은 주목을 받고 있지만 아직까지는 조합원 규모나 사회적 인지도에서는 한살림이 더 높다고 할 수 있습니다.


사실 한살림에서는 불과 몇년전까지만 해도

협동조합이라는 용어를 잘 사용하지 않았습니다.


그동안 협동조합의 방식으로 운영되기는 했지만,

최근에 이야기되는 ICA(국제협동조합연합회)의 기준으로 만들어진 조직이 아니기 때문입니다.


한살림은 순수하게 생명운동 차원에서 시작했고,

생협운동은 생명운동을 위한 하나의 틀거리의 성격이 강했기 때문입니다.


최근 신생협동조합들이 ICA의 7원칙을 마치 성경처럼 외우고 있지만,

한살림은 ICA 7원칙을 별로 이야기하지 않습니다.


한살림에는 한살림의 사상적 기초가 되어준

<한살림선언>이라는 소중한 자산이 따로 존재하기 때문이죠.



한살림은 생협이라고 불리기 이전에

이미 '한살림'이라는 이름 자체만으로도 존재의 가치가 충분했습니다.


최근들어 협동조합이 사회적 각광을 받고 있기에

한살림도 협동조합이라는 용어를 사용하면서 이 흐름에 합류하긴 했지만,


한살림은 그동안 독자적으로 자신만의 길을 걸어왔고,

이를 통해 독특한 전통과 사상을 확고하게 정착해놓은 상황입니다.


"생산과 소비는 하나다"라는 대명제를 가지고,

생산자가 소비자들의 생활을 책임지고, 소비자가 생산자들의 수입을 책임진다는 사고가 강합니다.


근본적으로 일반 경제 시스템과는 다른 시스템을 구축하고자 한 것이죠.

그래서 수업의 75%가 생산자에게 가고, 나머지 25%는 운영비로 가도록 가격을 책정한다고 합니다.


소비자 중심의 다른 생협들과 가장 차별화되는 부분이지만,

이것이 한 편으로 한살림의 성장이 좀 더 더디게 만드는 부분도 존재합니다.


최근 들어 아이쿱생협의 놀라운 사업 수완으로

취급고(일반 기업의 매출액)에서 아이쿱이 한발 앞서 나가기 시작했고,

한살림과 아이쿱의 조합원이 상당 부분 겹치기에 한살림 내부에서도 새로운 변화의 목소리가 커진다고 합니다.


하지만, 아직까지 한살림은

근본적인 가치를 강력하게 지켜나가는 방식을 채택하고 있고,

이러한 정책이 한편으로는 위기를 가져오지만, 한편으로는 강력한 결속력의 원천이 되고 있습니다.


+


한살림의 여러 조직 중에서도 가장 큰 규모를 자랑하며,

사업적으로도 절반 이상의 비중을 차지하는 것이 바로 '한살림서울' 입니다.

(전체 조합원 40만명 중 30만명이 한살림서울 소속입니다.)

한살림은 아이쿱이나 두레, 행복중심 등의 다른 생협과 다르게

여러 지역 생협들이 모인 연합체로 시작한 것이 아니라 하나의 단일 조직으로 시작해 전국으로 퍼졌습니다.


그러다보니, 사업을 점차 분화시키고 조직은 집중해왔고,

아이쿱생협과는 정반대의 방향으로 성장해왔다고 할 수 있습니다.

(그럼에도 불구하고 한살림서울과 지역생협의 분위기는 굉장히 다르다고 하네요.)


한살림 서울의 경우에는 조직이 워낙 크다보니

8개의 지부로 나눠서 70개 정도의 매장을 운영중입니다.


한살림 서울에 대해서도 사업을 분화시켜야한다는 이야기도 많이 나오지만

아직까지는 여러가지 걸려있는 문제들이 있어서 다양한 형태를 검토하고 있다고 합니다.


각 지부별 조직 활동가와 매장 활동가, 자원 활동가가 존재하며,

이를 뒷받침해주는 실무자들이 별도로 존재합니다.


운동차원에서 시작한 조직이다보니 활동가의 역할과 비중이 굉장히 큰 상황이죠.

하지만, 이런 부분이 최근들어서 새로운 이슈가 되고 있습니다.


운동차원이였기에 무급으로 시작한 활동가들의 활동이

이제는 조직이 점차 커지면서 일도 많아지고 역할도 굉장히 커지게 된 것입니다.


특히 매장 운영에 대한 부분도 지부별로 특색이 존재하기에

이러한 부분을 자율적으로 운영해야한다는 이야기도 나오게 되었습니다.


이러한 문제를 해결하기 위해서 한살림서울에서는

시범적으로 <자주 관리 매장>을 선정해서 운영하고 있는 상황이구요.

<자주 관리 매장>을 노동자협동조합으로의 전환하자는 논의도 이루어지고 있다고 합니다.


오늘 해피브릿지를 방문해주신 분들은 이러한 프로젝트에 참여하고 계신

4개 매장의 실무자분들과 활동가 분들이였습니다.


+



우선 협동조합 분야에 가장 큰 어르신이라 할 수 있는

한살림의 실무자와 활동가 분들이 협동조합으로 전환한지 3년 밖에 안된

 해피브릿지를 직접 찾아와 주신 것에 대해서 해피브릿지 관계자들의 인사말로 이야기를 시작했습니다.


사전에 친절하게 주요 질문들을 보내주셨습니다.

1. 주식회사에서 노동자 협동조합으로의 전환 배경계기경험담

2. 노동자 협동조합으로 전환 후의 어려웠던 점

3. 노동자 협동조합 전환 후의 긍정적인 면과 차이점

4. 실제 노동자가 느끼는 협동조합 전환 전과 후의 차이점

5. 기타 한살림에서 운영하는 매장 점주들의 질문 등


해피브릿지에서는 이러한 궁금증에 대한 실질적인 도움을 드리기 위해서

송인창 이사장을 비롯해 평의회 의장님, 그리고 조합원 대표, 경영 담당 이사 분들이 참석해주셨습니다.


일단 송인창 이사장님 협동조합 전환 배경과 과정에 대해서 브리핑을 해주셨고,

이후에 질의응답 시간에는 실질적인 느낌을 전달하기 위해서 평의회의장님과 평조합원이 주로 답변을 드렸습니다.



송인창 이사장님의 말씀을 모두 전달드리기는 어렵구요~

핵심만 간단하게 요약해서 정리해드리자면,


노동자협동조합은 소비자협동조합과 운영목적이 다르다.

협동조합이기에 공동소유와 민주적 운영이라는 2개의 축을 가지고,

자립과 자율이라는 양날개를 운영되 된다는 점에서는 동일하지만 지향적이 다르기 때문이다.


소비자 협동조합은 조합원을 많이 모으는 것이 이익이 되지만,

노동자 협동조합에서는 조합원이 늘어나면 그만큼 비용도 늘어나게 된다.


자본이라는 부분에 있어서 훨씬 더 민감할 수 밖에 없는 조직이고,

노동자 협동조합은 내 일자리를 지키는 것이 목표이기에 생존만 잘해도 성공한 것이다.


협동조합이라는 로켓을 쏫아올리기 위해서는 비즈니스라는 엔진이 뒷받침되야하는데,

기본법으로 만들어진 협동조합은 대부분 엔진은 없이 몸통만 만들어놓고 운영을 못하고 있다.


노동자협동조합이 자본주의 시장 경제에서 살아남기 위해서는

서로협력하여 네트워크를 형성해서 강력한 엔진을 구축해야만 한다.


+


협동조합으로 전환한 것은 간단히 이야기하면 신념때문이였다.

운영하기 힘들 줄 알면서도 '해고를 하지 말자'는 신념을 지키기 위해서는 선택할 수 밖에 없었다.


지난 20여년간 사업을 하면서 몇 차례 망할 뻔한 사건들이 있었다.

대부분 사업을 잘못해서라기보다는 사실은 외부적인 환경의 변화 때문이였다.

(2003년 광우병 위기 / 2008년 미국발 금융 위기)


하지만, 협동조합을 공부해보니 몇 가지 가설을 세울 수 있었고,

이것이 사업을 운영하면서 지속가능성을 더욱더 높일 수 있겠다는 생각을 하게 되었다.


첫째, 협동조합이 위기에 더 강하다는 생각을 하게 되었다.

협동조합에서는 어려운 시절이 닥쳐도 유능한 사람들이 자신의 자산이기에 떠나지 않게 된다.

유능한 사람들이 자리를 지켜준다면 당장의 위기가 닥쳐도 잘 버티고 이겨낼 확률이 높아진다.


둘째, 외식프랜차이즈라는 사업 모델이 노동집약적 서비스이기 때문이다.

기계로 대체하는 것에는 한계가 존재하는 사람이 하는 사업이기에 끝없이 교육을 해야만 한다.

 시스템으로만 통제가 안되며, 본인이 열심히 하지 않으면 흑자를 보기 어려운 구조이다.

이러한 산업에서 살아남으려면 본인이 주인의식을 가지고 일을 해야만 한다.


셋째, 자기실현에 대한 욕구가 강한 청년들이 참여할 것이다.

해피브릿지가 지속가능하려면 뛰어난 능력을 가진 인재들이 계속 영입되어야만 한다.

하지만, 중소기업의 입장에서는 인재들을 영입하기는 쉽지 않은 것이 현실이다.

그래서 신념을 가지고 자신의 능력을 적극적으로 발휘해보고 싶은 젊은 인재를 영입하고자 했다.

실제로 최근 들어 해피브릿지에는 젊은 인재들이 많이 합류하는 모습들이 나타나고 있다.


+


하지만 막상 전환을 하고 나니 막상 좋은 것만 있는 것은 아니다.

가설은 아직까지 충분히 검증되지 않았고, 조합원들의 의식 수준도 아직은 협동조합화 되지 못하고 있다.

권한에 먼저 왼발이 가면, 의무와 책임이 뒷따라야하는데 그 갭을 매꾸는 것이 쉽지 않은 현실이다.


또한, 해피브릿지가 너무 유명해져서 이제는 무조건 잘되야하는 상황이다.

최근에는 강연에 초청을 받아도 부담스러워서 잘 안가는 것이 사실이다.

그럴 시간에 사업을 조금이라도 더 잘해서 실력으로 증명해보여주는 것이 더 중요한다는 생각이 들었다.

그렇게 된다면, 더 많은 사람들이 협동조합에 큰 희망을 가지게 될 것이다.


+


40분이 넘는 긴 강연을 간단하게 줄이다보니

다소 왜곡되거나 빠트린 부분이 존재할 듯하여 다소 우려가 되는군요.


암튼, 송인창 이사장은 사업성과 경쟁력에 대해서 철저히 강조했습니다.


'노협은 돈을 못벌면 안된다'는 약간은 농담조로 이야기하셨지만,

최근 만들어지고 있는 협동조합들을 보면 그냥 농담으로만 생각할 수 없는 것이 현실입니다.


이 부분을 간과하고 좋은 거니까 협동조합에 도전하는 많은 분들이

현실의 장벽앞에서 많은 실망과 좌절을 경험하고 있기 때문입니다.


이어진 질의응답은 실제 운영에 대한 이야기들이 주를 이루었습니다.


이 부분에 대해서는 평의회의장님과 평조합원님이 허심탄회하게 답변을 해주셨습니다.


너무 솔직한 답변에 한살림 분들이 당황하셨을 수도 있지만,

솔직하면서도 그 안에 담겨있는 진실성과 협동조합에 대한 소감은 많은 영감을 전해주셨습니다.


협동조합으로 전환하니까 맨날 고민하게 만들고, 진짜 피곤하게 만든다.

계소개서 의견을 내야되고, 말이 안되는 이야기라도 뭔가 정리해서 공유해야하고,

정관도 공부해야하고, 경영 상황에 대한 정보도 계속해서 공유되니까 볼 수 밖에 없고,

솔직히 계속 공부해서 피곤한 것은 사실이다.


자기 발전에 대한 동력은 원하지 않아도 계속해서 밀려오고,

협동조합으로 전환하는 것이 다른 것은 몰라도 치매예방에는 큰 도움이 되는 것 같다.


그리고, 외식 산업에서 협동조합으로 식당을 운영하기는 것이 생각보다 힘들다.

5명이 생계를 책임질만큼 수익을 충분히 올려야한다는 이야기인데,

이 정도 규모를 가지려면 초기 투자비용이 엄청나게 올라가기에 영세한 상인들이 시도하기에는 어렵다.


비공식적으로는 안되는 점포를 대상으로 여러명이서 힘을 모아서 운영해보기도 하는데,

굳이 협동조합으로 전환하지는 않고 있다. 너무 영세해서 사실상 얻는 것이 별로 없기 때문이다.



해피브릿지의 꿈은 단순히 망하지 않는 것이며,

현실적인 부분에서 돈을 벌기 위해서 많은 노력을 하고 있다는 너무나 현실적인 답변들...


이상적인 꿈과 희망에 찬 이야기를 기대하신 분들에게는 실망스러웠겠지만,

해피브릿지의 분들은 계속해서 이러한 현실적인 이야기를 해주셨습니다.


"자본주의 시장경제에서 일단 살아남는 것이 중요하며, 노협은 거기에 집중해야한다"


한살림 매장의 노동자협동조합 전환의 경우에는 

사실 해피브릿지의 전환사례보다 고려해야하는 사항들이 너무나 많습니다.


몬드라곤의 에로스키 사례를 고려해봄직한데,

그곳은 노동자협동조합이 소비자협동조합을 만든 케이스라서 정반대의 접근이였습니다.

(실제 운영의 주체가 직원이나 소비자냐의 이슈도 존재할 수 있겠죠)


소유권을 한살림서울에서 그대로 가진 체

운영권만 각 매장의 직원들에게 넘겨준다면 또 다른 변수가 발생할 수도 있습니다.

(실제 조합원들의 의견이 어떻게 반영되냐는 문제가 생기게 되죠)


각 매장이 지역의 단위조합처럼 완전히 따로 움직이는 것이 아니라면,

오히려 여러가지 혼란만 가중될 수도 있기에 굉장히 어려운 과제가 될 듯합니다.


아무쪼록, 이렇게 해피브릿지를 직접 찾아와주신 협동조합의 대선배님들께 감사를 드리며 

이러한 새로운 시도와 고민들에 대해서는 해피브릿지도 열심히 응원하겠습니다.


꼭 좋은 결과를 만들어내시길 기대합니다!! ^^

2015.08.18_해피브릿지 학습조직 만들기 프로젝트 (HB외식창업센터)

지난 5월 12일부터 시작했던 해피브릿지의 학습조직 프로젝트가

드디어 오늘 마지막 시간을 갖았습니다.


무려 3개월이라는 시간 동안 총 10번의 모임을 갖았구요.

첫 모임에는 무려 20여명이 참여를 했지만 점차 범위를 좁혀가면서

결국은 프로젝트의 범위를 HB외식창업센터의 사업 전략으로 정리하게 되었습니다.



오늘은 마지막 모임이자 최종 결과 발표를 하는 자리였습니다.

과연 <학습조직 만들기>라는 다소 생소한 도전은 성공할 수 있었을까요?


학습조직 만들기라는 것 자체가 국내에서는 굉장히 생소한 개념이기에

처음 프로젝트를 진행하면서 많은 우려의 목소리도 있었습니다.


실제 프로젝트를 진행해주신

성공회대 장승권, 김동준 교수님도 이 부분에 대해서는 많은 고민을 하셨습니다.


몬드라곤의 MTA나 핀란드의 티미아카데미아가

국내에 소개되면서 팀학습이라는 개념이 관심을 끌고 있기는 했지만,

'한국의 기업문화에서 이런 파격적인 시도가 가능할까?' 라는 의문을 가질 수 밖에 없었습니다.


결론적으로 오늘의 평가는

'중간에 우여곡절이 많이 있었지만 그래도 굉장히 성공적이였다' 입니다.


첫 모임에 장승권 교수님은 참여자들에게 부탁을 했습니다.

'이거는 스스로 답을 찾아가는 과정이고, 결국은 여러분들이 하셔야 합니다'


문제를 지적해주지도, 답을 제시해주지도 않는 컨설팅이라...

스스로 문제제기를 해보지도 않은 사람들에게는 굉장히 부담스러운 과제였을 것입니다.



처음에는 너무 많은 사람들이 프로젝트 참여했고,

프로젝트의 범위도 너무 넓고 다루어야하는 일도 너무 많았습니다.


하지만, 점차적으로 범위를 줄이고 초점을 맞춰가면서

HB외식창업센터의 프로젝트에 주목하게 됐고 결론적으로 새로운 방향을 찾게 되었습니다.


중간에 강의도 2차례나 진행되었고,

워크숍을 진행한 적도 있고 그냥 처음부터 끝까지 이것저것 대화만 하다 끝난적도 있습니다.


정해진 규칙없이 그냥 필요에 의해서 진행되는 듯했지만,

그럼에도 불구하고 10주간 진행된 내용을 보니 계획한 것들은 모두 수행했더군요.


물론, 아쉬운 부분도 많이 있습니다.

초반의 좌충우돌 진행되었던 부분이 나중에는 오히려 약이 되기도 했지만,

조금더 시행착오를 줄일 수 있는 부분도 있지 않았나 하는 생각도 해볼 수 있습니다.


하지만, 실행으로써 배운다(Learning by Doing)이라는 관점으로 보면,

그렇게 시행착오를 겪었기에 무엇이 잘못됐고 무엇이 필요한지 발견할 수 있었습니다.



그렇다면 과연 10주라는 기간 동안 무슨 일이 일어났던 것일까요?


4월 28일 (사전 미팅): 프로젝트 목표와 범위 설정
5월 12일 (1주차): 학습조직 브리핑 및 프로젝트 범위와 목적 협의
5월 19일 (2주차): 사회적경제 브리핑 및 프로젝트별 학습 계획서 공유 
5월 26일 (3주차): 프로젝트 참여 인원 조절 (HB외식창업센터)
6월 02일 (4주차): 현재 진행 중인 프로젝트 내용 공유
6월 09일 (5주차): HB외식창업센터 워크숍
6월 16일 (6주차): 소셜프랜차이즈전략 및 적용 가능성
6월 30일 (7주차): 협동조합의 조직화 전략
7월 14일 (8주차): 비즈니스 모델 캔버스 리뷰 & 조직 문화와 언어
7월 22일 (9주차): 사업 전략 리뷰 & 최종보고서 작성 가이드
8월 18일 (10주차): 최종 보고서 발표 및 토론


이렇게 정리하고 보니까 참 많은 이야기들이 논의되었네요~

하지만, 진짜 중요한 것은 이러한 타이틀이 아니라 만남에서 나눴던 이야기들입니다.



이 프로젝트 가장 큰 수확은

참여자들이 이제는 같은 생각을 공유할 수 있게 됐다는 점입니다.


그동안 1년이 넘게 같은 팀으로 함께 일해왔지만,

여러가지 중요한 부분들에 대해서는 생각이 파편화되어 있었다는 것을 발견했습니다.


다양한 것들에 대해서 생각을 나누고 맞춰가는 과정,

그것이 학습 조직 프로젝트를 통해서 얻게 된 가장 큰 교훈이였습니다.


왜 TA에서 그렇게 다이얼로그를 강조하는지,

그리고 피터 생게가 이야기하는 팀학습이 어떤 결과를 낼 수 있는지

많은 것을 생각해볼 수 있는 좋은 기회였습니다.


또 하나의 수확이라면

그것은 이제는 어디를 봐야하는지, 어떻게 해야하는지 감을 잡았다는 것입니다.


성공회대 교수님들이 답을 제시해주지는 않았지만,

어떤 부분을 고민해야하는지 어떤 일이 일어나고 있는지 끝없이 자극을 주셨습니다.


그러한 자극들을 통해서 학습자들은

스스로 문제를 발견해나갔고 해결책을 찾아갈 수 있었습니다.


이제는 그것을 구체화하고 실행에 옮기는 가장 큰 과제가 남았습니다.


그리고 그 것은 또한 전적으로 학습에 참가한 실무자들의 몫이며

동시에 이게 잘 될 경우는 또한 전적으로 실무자들의 공입니다.


결국 스스로 방향을 잡아가는 과정이였고,

그리고 이제는 새롭게 발견되고 공유된 그 방향을 실행할 차례인 것이죠.


아직 그 내용이 구체화되지 못해서

더 이상 자세하게 설명드리지는 못할 듯하네요...

(변죽만 울리다가 글을 끝내는 듯해서 좀 죄송합니다)


앞으로 HB외식창업센터는

협동조합적인 새로운 사업방식의 가능성을 계속해서 실험해나갈 예정입니다.


그러한 부분들이 어떻게 구현될지는

HB외식창업센터의 활약을 유심히 지켜보시길 부탁드립니다.


다음 포스팅에서는 이러한 시도들이 가져온 

성공적인 결과들을 공유할 수 있기를 기대합니다


2015 해피브릿지 협동조합 회사소개


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해피브릿지 협동조합

해피브릿지 협동조합은 외식프랜차이즈로 시작하여 전국의 400여개 가맹점과 직영점을 확보하고 있으며 직영 제조 및 직영물류를

운영하고 지속적인 교육 및 브랜드, 성장지원 등을 아끼지 않고 고객과 함께 동행하는 견고한 프랜차이즈 시스템을 구축하였으며

내식 사업 및 온라인 쇼핑몰을 운영하여 식품전문기업으로 성장하고 있습니다.

 

노동자 협동조합으로서

협동조합으로서는 노동자 협동조합간 지속가능성을 위한 혁신과 지식 함양을 위해 협동조합간의 연대를 높이는 노력을 하는 한편,

조합원과 직원의 미래를 위해 교육의 원칙을 중요시 하여 인재를 양성하는 리더십을 키우며 조합원들의 결사를 강화하고 있습니다.

 

혁신과 지식의 센터로서

혁신과 지식의 센터로서 외식창업센터와 협동조합경영연구소를 설립하고, 협동조합과 사회적 기업을 지원하여 사회적 경제 생태계를

구축하고 확산시키는 데 힘쓰고 있습니다.


[행복도시락] 해피브릿지 협동조합과 함께하다!


행복도시락과 해피브릿지 협동조합이 MOU 체결을 맺었습니다.

 

 


<행복도시락>은 도시락을 통해 공공급식 사회서비스의 품질개선과

근로빈곤층의 빈곤완화를 위한 일자리 창출을 목적으로 한 사회적협동조합입니다.



 <행복도시락 사회적협동조합 및 해피브릿지 협동조합 임직원 MOU체결식>

 

 

행복도시락의 궁극적인 목적은

"도시락을 통한 근로빈곤층의 빈곤완화를 위한 일자리 창출"이며,

해피브릿지 협동조합은 이러한 따뜻한 세상을 위해 서로 함께 노력해 나갈 것입니다.

 

 

사회적 일자리 창출을 위한 창업과 지원을 위한 해피브릿지 협동조합의 노력,

함께 응원해주세요! ^^

[행복중심생협] 4월호 <'사람 꽃'을 피우는 해피브릿지 협동조합>

  

 

​해피브릿지 협동조합이 행복중심 4월호에 실렸습니다.

 

우리 사회 경제의 대안으로 떠오르는 협동조합, 사회적 기업 등의 이야기를 담는

협동사회경제탐방 섹션에 <'사람 꽃'을 피우는 협동조합> 이라는 주제로

송인창 이사장님 인터뷰가 실렸습니다.

 

 

인터뷰의 주 된 내용은

몸에 잘 맞는 '협동조합'이라는 옷,

협동조합간의 협동을 통한 사회적 자본 구축

비전을 통해 성장을 돌아보는 해피브릿지에 대한 내용입니다.

자세한 내용은, 행복중심생협 링크를 통해 참고하세요 ^^​

http://www.happycoop.or.kr/?p=16942

2015.04.17_[프레시안] 운동과 사업, 두 바퀴가 함께?




아이쿱협동조합지원센터 iCOOP협동조합지원센터 김현하 매니저님이 해피브릿지 협동조합 송인창이사장님을 인터뷰했습니다.


2015년 초, 해피브릿지는 협동을 실현하기 위해 행복중심 생협과 MOU를 체결하고,

작년에는 스페인 몬드라곤(Mondragon Corporation) 대학과 MOU를 체결하였습니다.

또한, 한국에서 최초로 만들어진 노동자 협동조합 연합회인 대안노동자협동조합연합회에도 가입되어 있습니다.


협동조합간의 협동을 실현하는 해피브릿지.


협동조합간의 협동은 선택이 아닌 필수이며,

우리의 궁극적 목표는 비단 안정적인 일자리가 아니라 순수 기업가 정신을 발현하는 것입니다.

 

 

 

" ​운동과 사업, 두 바퀴가 함께? "

 

- [생폅평론] 협동조합의 지형 -

​​

​협동조합간의 협동은 선택이 아닌 필수

"한국처럼 외식사업 환경이 극단적으로 변하는 시장은 많지 않을 거예요. 외식시장의 규모는 점점 커져가지만, 소비자들의 입맛이 빠른 유행을 타면서 사업 환경의 변수는 점점 커져가고 있습니다. 지금은 괜찮지만 다음은 장담할 수 없어요."​

"노동자 협동조합을 얘기할 때 흔히 안정적인 일자리, 복리후생 이런 것들을 얘기해요. 그런데 그건 목적지일 뿐 과정은 그렇게 간단하지 않아요. 시장이 변화하면 해피브릿지도 어려워 질 수 밖에 없으니 사업다각화를 협동조합으로 할 수 있다면 그것이 협동조합의 지속가능성을 높일 수 있는 방법이 될 수 있습니다."


/중략/

 

 


목표는 안정적인 일자리가 아니라 기업가 정신의 발현

"해피브릿지의 목표는 더 좋은 일자리를 많이 만드는 것입니다. 그런데 그러려면 조합원들이 계속 새로운 사업을 열어야 해요. 해피브릿지가 하나의 인큐베이팅 시스템이 되는 거죠."

"주인노동은 결국 조합원 모두가 기업가 정신을 가지고 계속 새로운 모험을 하면서 일자리를 만드는 것이라고 생각해요. 그래야 우리가 목표로 하는 안정적인 일자리가 만들어집니다."​


 



* 자세한 내용은 기사 원본 링크를 확인해주세요.

   http://www.pressian.com/news/article.html?no=125615&ref=nav_search

 


* 몬드라곤 협동조합은 시민들이 스스로 일자리를 만들고 나누기 위해 만든 103개 협동조합의 모임이다.

   세계시장에서 경쟁력 있는 제품을 만들기 위해 1년 1900억원을 기술 개발과 연구에 투자한다.

[2015_행복이음] 교육을 넘어서, 나눔과 실천으로 by 임현정




교육을 넘어서,

나눔과 실천으로



해피브릿지가 주식회사에서 노동자협동조합으로 전환된 지 2년,

해피버드의 항해를 시작한 지도 벌써 2년이 되었습니다.


​2013년 출범한 해피버드는 조합원에게 협동조합 정신을 고취시키고 

삶의 재 충전을 위한 조합원 교육사업의 일환으로 기획 되었습니다.


필리핀의 최대 도시 빈민 집단 거주지인 나보타스 지역을 방문해

봉사활동과 문화 체험을 하기 위해서입니다.


하지만, 2014년에는 협동조합의 정신과 나눔을 실천하기 위한 통로로

나보타스를 다시 방문했습니다.


그리고 조합원 스스로 사회적 책임을 다하고 이웃을 되돌아 볼 수 있는

사회협력사업으로

활동도 확장했습니다.

 

지난 2년간 해피버드는 한국희망재단과 함께 필리핀 빈민운동단체인

PCM(Pampagalak Catholic Mission)이 짓고 있는 팜팡가 희망농장 일손 돕기와 나보타스 빈민가

체험을 2013년(1기~4기)과 2014년(5~7기) 총 7차례 진행하였습니다.


특히 2014년에는

팜팡가 희망농장 가족들의 숙소와 게스트하우스가 완공되어

팜팡가 희망농장 가족들과의 교류도 함께 할 수 있었습니다.


 현지 주민들의 자활을 돕기 위해 건축 후원금 1천만 원을 기부한

양계장도 거의 마무리되어 2015년 5월에 완공식을 할 예정입니다.



애초 양계장은

2014년 완공예정이었으나 2014년 초 필리핀 정부의 갑작스런 빈민촌 철거 진행으로

예정보다 빨리 빈민촌 주민들의 주거지가 필요해지면서

주민들의 공동 생활공간을 우선 마련하게 되었고 양계장 건축이 중단되었습니다.

 

하지만 오히려 2014년 해피버드 참가자들은 팜팡가 농장의 가족들과 함께했던 생활과 체험이 큰 의미로

다가왔다는 이야기를 하십니다.


전화위복이라고 할까요?


어쩌면 더 깊은 의미가 있는 일들이 아니었나 하는 생각이 듭니다.


​현재 전 조합원 ​74명 중 45명 정도가 해피버드에 참여하였고,

2015년에는 20명 이상이 참여할 계획을 가지고 있습니다.


2015년에는 팜팡가 농장의 가족들과 함께 교류하는 시간을 더 가질 예정이며 완공식 이후에는

농장가족들의 재활사업에 대해 함께 고민하고 지원하는 활동들이 이루어 질 것으로 기대됩니다.


                                          

2015년,

더 큰 날갯짓으로 날아오를

해피버드에게 어떠한 일들이 있을지 벌써부터 기대됩니다!


written by 임현정


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[2015_행복이음] 이익을 위한 경영에서 조합원 혜택을 늘리는 경영으로_송인창 이사장

해피브릿지의 소식지 <행복이음>이

2015년을 맞이하여 2호가 발간되었습니다.


올해는 작년에 비해서

조금 더 많은 조합원들의 이야기를 담아보려고 노력했습니다.

<행복이음>에 게재되었던 글들을 블로그에 공유하도록 하겠습니다.


우선 그 첫 번째로 송인창 이사장님의 인사말로 시작을 해보시죠



이익을 위한 경영을 조합원 혜택을 늘리는 경영으로 바꾸는 원년이 되자.

 

얼마 전 2014년 결산보고와 2015년 경영계획을 검토하기 위한 첫 자리가 있었습니다. 매출은 전년대비 늘었는데 이익이 줄었다는 보고와 함께 2015년 역시 올해보다 매출은 늘겠지만 이익은 줄 것으로 예상된다는 보고였습니다. 순간 이 결과를 듣고 실망할 조합원들의 얼굴이 하나씩 떠오르기 시작했습니다. 부지런히 하나 하나 꼼꼼히 따져보며 내 년에는 이익을 높일 방도를 찾기 시작했습니다. 매출은 상승하는데 이익이 준다는 것은 당연히 비용을 줄여야 한다는 말이었습니다.


우선 가장 큰 비용 새로운 사업을 위해 지출되었던 고용비 및 사업개발비였습니다. 당연히 신규채용을 줄이고 새로운 사업에 배치되었던 직원들을 기존 사업으로 전환배치 하는 것을 고려했습니다. 직원들에 대한 교육비 지출도 절감해야 했고 어쩌면 2014년 지난하게 합의한 새로운 기본급 테이블도 낮추어야 다는 생각도 했습니다. 그렇게 이익을 늘리기 위한 방도를 고민하던 끝에 저는 문뜩 근본적인 질문을 마주하게 되었습니다.

 

 나는 왜 전년대비 이익은 반드시 늘어야 된다고 생각했을까? 

왜 난 매출이 늘면 이익도 그만큼 늘어야 된다고 생각한 것일까? 

그 이익은 어디에 쓰려고 난 그토록 이익에 집착했던 것일까?

 

가만히 돌아봤습니다. 그리고 생각해 봤습니다. 분명한 것은 제가 이익에 집착했던 것이 기업의 가치를 높여 주주들의 이익을 높여야 한다는 일반적인 논리는 아니었니다. 우리 회사는 이미 주주가 존재하지 않는 협동조합이기 때문입니다. 제가 이사장으로서 이익에 관심을 두었던 것은 해피브릿지 협동조합 지속가능성을 높이기 위함이었습니다. 지속적인 투자 없이는 조합원들의 일자리를 지키고 늘리는 일이 불가능하다고 생각했기 때문입니다. 그러나 아이러니 하게도 제가 이익을 좀 더 높이기 위해 줄이고자 했던 것이 바로 해피브릿지가 지속가능하기 위해서는 절대적인 것들이었습니다.


조합원들의 급여를 높이는 일, 조합원들에게 새로운 사업기회를 발굴할 수 있도록 지원하는 일, 현재 업무에 적합하지 않은 조합원에게 새로운 교육과 일자리를 제공하는 일, 조합원들이 자기개발을 하고 역량을 높일 수 있도록 돕는 일 등은 해피브릿지의 지속가능성을 높이기 위해 가장 중요한 일들이었습니다. 바로 이익은 그러한 모든 활동을 위해 필요한 수단이었을 뿐인데 저는 그 수단을 위해 목적을 제거하는 스스로의 모순에 빠질 뻔 한 것이지요. 저는 조합의 지속 가능한 성장은 이익 그 자체가 아니라 조합원들의 신념과 역량에 달려 있다는 가장 기본적인 사실을 잠시 잊고 있었던 것입니다. 그 때 비로소 저는 깨달았습니다. 손익계산서의 이익 중심으로 하는 경영은 다름아닌 기업의 가치를 극대화 시켜 주주의 이익을 달성하고자 했던 주식회사의 경영방식이라는 것을 말입니다.

 

해피브릿지 협동조합의 경영 목표는 분명 조합원들에게 보다 좋은 일자리를 제공하고 늘리는데 습니다. 조합원들의 안정적인 생활을 위해 급여를 높이는데 쓰이는 돈은 줄여야 할 비용이 아니라 적절히 관리되어야 할 주요목표입니다. 새로운 사업을 개발하고 조합원들이 새로운 일에 도전할 수 있도록 격려하는 일은 회사의 지속가능성을 위한 투자이지 절감해서 이익으로 남겨야 할 비용이 아닌 것입니다. 조합원들을 기업가 정신을 함양한 협동조합원으로 육성하기 위해 쓰여지는 교육비 역시 조합원 모두에게 그 혜택이 돌아가도록 관리해야 할 지표이지 무조건 줄여야 할 비용은 아니었습니다. 그것이 협동조합 경영이 주식회사 경영과 다른 점이었습니다.


우리가 그 동안 너무 당연하게 여기며 살아오던 것을 한번 되돌아 보며 질문을 는 것으로부터 협동조합적 혁신은 시작된다고 말했던 기억이 납니다. 익숙한 프레임에 갇혀서 과거의 패턴으로 생각하고 행동한다면 그것을 혁신이라고 부를  없기 때문입니다. 협동조합 경영의 프레임은 주식회사 경영과 다르다는 간단한 원리를 자꾸 망각할 때가 많습니다. 제가 왜 이익을 내려 했는지에 대해 잠시 망각했던 것처럼 말입니다.

 

해피브릿지가 협동조합으로 전환한지 2년이 지났습니다. 이제 한국나이로 3살이 된 셈입니다. 새로운 CI도 선포하고, 이제 알아보고 격려해주시는 분들도 늘어나고 있습니다. 2013년 협동조합을 의심하고 부정하는데 쏟았던 우리의 에너지도 어떻게 진정한 협동조합으로 바꿀 수 있을지를 논의하는데 쓰여지고 있습니다. 그래서 조금 조직이 시끄럽게 느껴질 수 도 있지만 이것은 분명한 진전이라고 생각합니다. 이제 협동조합을 의심하는 이야기는 상대적으로 거의 들리지 않기 때문입니다.


협동조합적 혁신의 두 번째 해인 2015년은 우선 우리가 가지고 있던 경영 프레임을 바꾸는 원년을 만들자고 제안하고 싶습니다. 이익을 극대화 하기 위한 경영프레임에서 조합원의 혜택을 늘리는 경영프레임으로 바꾸는원년이 되자는 것이지요. 협동조합으로의 전환이 사람 꽃을 피우기 위한 것이었다 경영프레임의 전환은 그 꽃을 잘 가꾸기 위한 방법이 되는 셈입니다. 아주 소중한 깨달음이 있었던 한 해였던 것 같습니다. 감사합니다.


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